Беспризорная кадровая служба
Вопрос, который мне давно хотелось задать собственникам бизнеса и генеральным директорам: довольны ли вы своей HR-службой и тем, как организован процесс управления персоналом в вашей компании? Персонал является стратегическим ресурсом и главной ценностью любой компании – эта аксиома уже не требует доказательств. Но соблюдается ли данное правило на практике? И как в реальной компании происходит процесс управления персоналом? В этой статье я постаралась проанализировать и сконцентрировать свой опыт, а также опыт своих коллег – HR-ов, топ-менеджеров, руководителей подразделений различных компаний из разных сфер бизнеса, а также независимых консультантов в области разработки стратегии развития компании, продаж и маркетинга. Особую благодарность хочу выразить Сергею Савинкову, Сергею Богданову и Вячеславу Гершову за оказанную мне помощь в написании этой статьи.
Первый вопрос, ключевой и болезненный, заключается в том, что в большинстве компаний отсутствует кадровая политика и кадровая стратегия как таковые. А сам процесс управления персоналом ушел из-под линейных руководителей и перешел в отдел HR (в тех компаниях, где этот отдел существует). Иногда под странным лозунгом: «Вот у нас теперь есть отдел персонала, пусть он и занимается нашим персоналом». А руководители занимаются чем угодно, только не своими основными обязанностями, которые заключаются в управлении персоналом. Но поскольку это делать все-таки надо, эти свои обязанности менеджеры делегируют HR-службе. А она, в свою очередь, зачастую оказываются к этому не готова по уровню квалификации. Но ведь управление персоналом, включая его первоначальный этап набора и формирования команды, – по сути, и есть главная функция менеджеров.
Пример. Недавно моя знакомая, менеджер по подбору персонала, уволилась из компании, в которой смогла проработать две недели. Цитирую одну из причин: «Никакой коммуникации с внутренним заказчиком – все очень заняты и никого тревожить нельзя, работайте по заявке, которую мы передали вашему руководителю (директору по персоналу)». Как можно подбирать сотрудника для руководителя, с которым невозможно обсудить его заявку? Второй пример, озвученный одной из сотрудниц службы персонала: «У нас, когда встает объективная и оправданная необходимость расстаться с кем-то из сотрудников, руководители не любят проводить такие беседы и стараются, чтобы их проводили HR-ы».
Наблюдается и некая формальная видимость работы с персоналом. Во многих компаниях существуют разработанные (иногда за большие деньги) стандарты и регламенты HR-процессов, которые на деле не выполняются и не соблюдаются. Или другая крайность –руководитель специально не разрабатывает должностных инструкций, чтобы реально загруженные сотрудники не могли сказать, что очередное «срочное поручение» не входит в их должностные обязанности. Очень часто руководитель требует не управления персоналом, а только контроля и поддержания дисциплины. На этом он и останавливается, считая функцию управления персоналом выполненной.
Зачастую руководители полагают, что сотрудники должны сами понимать свои задачи и цели и требуют от них полной отдачи на основании аргумента: «Ты ведь понимаешь, как это важно». Хотя я неоднократно сталкивалась с ситуацией, когда сами руководители не понимают целей и задач, стоящих перед своим подразделением, и не знают критериев оценки своей работы.
Для тех, кто знаком с системой сбалансированных показателей и KPI, нет смысла объяснять, почему персонал является стратегически важным ресурсом и как он влияет на конечный бизнес-результат компании. Вот как выглядит эта зависимость и соответствующая пирамида: Финансовые показатели компании – Внешние условия. Рынок (маркетинговая и клиентская составляющие) – Внутренние условия. Бизнес-процессы компании – Персонал (Обучение, Развитие, Знания, Навыки).
Источник : e-xecutive.ru
