Как я был хедхантером
Я не эйчар и не хедхантер. Я топ, причём совладелец. И подбором персонала напрямую не занимался. Моя стихия — бизнес‑процессы. И то только их ключевые участки. Всё остальное — делегирую.
Но!.. Бывали случаи, когда мне приходилось выступать в роли хедхантера. По крайней необходимости, естественно. И случаи прикольные. Запомнились на всю жизнь. Потому что ради хедхантинга мне тогда пришлось бросить все свои дела.
Это были экстренные ситуации, когда время поджимает, а собственная HR‑служба почему‑то не справляется, и рекрутинговые агентства на аутсорсинге — загадочным образом молчат.
Так я когда‑то лично нашёл и переманил главного инженера, главного юриста и главного маркетолога. Их было трудно найти, но легко увести. Предложили статус чуть выше, чуть большую зарплату и чуть более комфортные условия работы — и дело в шляпе. Эти люди трудились потом вместе с нами на протяжении многих лет. На них можно было положиться во всём. Это были «мои» кадры. И я, если честно, ими гордился.
Мы и сейчас изредка встречаемся, хотя уже и не работаем вместе. И между нами царит добрая тёплая атмосфера. Когда‑то давно мы выручали друг‑друга из затруднений. А это не забывается, это порождает друзей. Так что, с этой точки зрения, хедхантингом заниматься полезно. Вплоть до того, что мы — незаметно для себя — выполняем одну из евангельских заповедей: «Приобретайте себе друзей богатством неправедным…» (Лук. 16:9)
Но помню я два случая хедхантинга, когда и людей найти было трудно, и ещё трудней — переманить. О них я и хочу рассказать.
История первая
Когда‑то у меня было издательство, я там был одним из соучредителей. Мы его потом, правда, продали, на пике популярности, но речь не об этом…
Мы там делали книжные проекты — удачные и не очень, успешные и не совсем, в общем, разные.
Самую большую головную боль нам доставляли книжные торговые сети. Они частенько нас подставляли. Закажет, к примеру, какая‑нибудь именитая торговая сеть пять тысяч экземпляров одной книги. Мы им напечатаем, а они возьмут только тысячу! И думай потом, куда остальные четыре тысячи пристроить. Так прибыль и съедалась остатками товарной продукции.
Организовать свою торговую сеть? Это мы потянуть не могли, поэтому я начал задумываться над созданием отдела прямых продаж. Знаете, есть такие ребята, которые ходят с сумками, полными книг? «Добрый день! Отличные книги, дешевле, чем в магазине! Может, посмотрите?..»
Но все попытки переманить к себе кого‑то из этих книжных сетевиков заканчивались для наших кадровиков провалом. Слишком уж у первых развито чувство корпоративности, преданности общему делу.
Пришлось в проблему вникнуть и мне…
В то время у меня было два рабочих кабинета: один в издательстве, а второй в транспортной компании. И вот в этот второй раз в неделю стучались такие коммивояжёры. Это были ребята из одной знаменитой российской торговой сети — хорошие книги и чудесные ребята. Они были надрессированы идти напролом везде, где это можно и нельзя.
Иногда я их приглашал в кабинет, рассматривал книги… Иногда что‑то там покупал как удачный образец полиграфического искусства, беседовал с ними о том о сём…
На самом деле я их изучал. Я пытался найти среди них того, кому можно сделать предложение, от которого невозможно отказаться. И через какое‑то время судьба послала такого человека. Это была Владислава. Она была явным лидером среди всех остальных. Полчаса беседы с ней — и я понял и её ведущий мотив, и второй по значимости! Но делать предложение не спешил, помня о серии неудач, которыми завершились все предыдущие попытки переманить сетевиков.
Я решил использовать зарекомендовавшую себя у нас технологию, которую мы между собой называли «Попасть в сердце покупателя». Но только применить её не к покупателю, а к такому матёрому продавцу, как Владислава. Для этого пришлось взять ручку, чистый лист бумаги, закрыться от всех на время и раскатать лингвистический план будущего разговора, исходя из ведущих жизненных мотиваторов Владиславы. И ещё несколько запасных вариантов — на случай отклонения разговора или моей ошибки в определении мотиваторов.
Через два часа план был готов во всех деталях. А через неделю я сделал Владиславе предложение, от которого та не смогла отказаться. А ещё через неделю она привела к нам двадцать человек из своей команды, и отдел прямых продаж заработал вовсю!
Через месяц мы провели среди ребят тренинг продаж — «Попасть в сердце покупателя». Поделились, так сказать, полезными навыками. Ещё через месяц, на втором тренинге, мы закрепили эти навыки. И наши ребята начали зарабатывать в два раза больше, чем на прежнем месте, и при этом с ощутимо меньшим напрягом. И это дало неожиданный эффект — к нам перебежали ещё два десятка сотрудников из бывшей компании Владиславы!..
Отличный был отдел продаж! Он нёс золотые яйца. Я до сих пор с теплотой и благодарностью вспоминаю этих ребят…
Эх! Зря я продал издательство…
История вторая
Это был 1999 год. Компания расширяла свою деятельность, и было принято решение — в каждом сельскохозяйственном районе иметь своего представителя.
Основные требования такие:
Высшее образование (желательно экономическое). Чудесно разбирается в выращивании культурных растений, сельхозхимии, сельхозтехнике, договорном праве и логистике. Также он должен обладать неким авторитетом, чтобы быть вхожим к местным сельхозпроизводителям, в администрацию района, управление сельского хозяйства, МПС, на элеваторы и в сертификационные службы…
Наша HR‑служба напряглась и… За два месяца нашла 20 таких сотрудников из 21 нужного.
С этим последним сотрудником как‑то не клеилось. А один такой сотрудник — это целый бесхозный сельскохозяйственный район. Это тысячи тонн недопоставленного зерна. А в денежном выражении цифры вообще зашкаливают… Короче, нужен сотрудник, кровь из носу!
Я начал ходить на собеседования с кандидатами… Но, к сожалению, на эту вакансию откликались люди в основном с агрономическим образованием, и к тому же все они имели некие личностные коммуникативные недостатки.
Дело в том, что этот район отличался от других таких же. В нём вперемешку с сельским хозяйством существовала и промышленность. Это была крупная шахта по добыче полезных ископаемых и фабрика по первичному обогащению этих ископаемых. Причём всё это добро принадлежало транснациональной корпорации. Соответственно, зарплаты и условия труда там были более конкурентными, чем в сельском хозяйстве. Вот два этих промышленных объекта и оттягивали на себя всех стоящих людей.
Тогда я принял решение лично смотаться в этот район, так сказать, для разведки боем.
Распечатал три таблицы: одна с долгами за поставки, вторая — объём наших поставок в район, третья — суммарные потребности района на следующий сезон. И поехал. Начал с того, что «потёрся» в сельхозуправлении: поговорил с начальниками разных отделов об урожайности, прогнозах, поставках и, конечно же, об их кадровом голоде. Мол, хватает ли им толковых кадров? Где они берут эти кадры? И, вообще, кто у них тут считается самым толковым?..
Такой же фокус я проделал и в районной администрации… Потом там же удалось попасть на очередную планёрку с участием всех сельхозпроизводителей района. И после неё, в приватной обстановке — пособеседоваться с несколькими фермерами, по тем же вопросам…
В результате всех этих интервью удалось вычислить того, кто нам подходит идеально. Некий Валерий Семёнович, который до недавнего времени возглавлял управление сельского хозяйства. Но с приходом нового главы районной администрации был смещён и заменён своим человеком.
Лучшую кандидатуру трудно было себе представить! Человек явно авторитетный. Явно дружит с головой. И ему явно нужна работа.
Встречу с Валерием Семёновичем мне организовал его закадычный друг Геннадий Станиславович, начальник отдела статистики в сельхозуправлении, с которым мы были уже почти на короткой ноге.
Я ликовал внутри себя от такого удачного стечения обстоятельств!
Но не тут‑то было!
Валерий Семёнович очень холодно отнёсся к моему предложению. Можно сказать, что даже с некоей долей презрения. Мол, «Ваше предложение меня не интересует. Я с коммерсантами не работаю. У меня на них аллергия. И больше меня по этому вопросу никогда не тревожьте!»
Тут даже его друг Гена поперхнулся от возмущения. И сказал, что если бы он, Гена, оказался в таком же положении, в каком сегодня Валера, то обязательно пошёл бы работать именно ко мне в компанию!
Но и это не помогло.
Я уехал из района удручённый и ничего не понимающий в этой жизни!
Конечно же, я оставил Валерию Семёновичу свою визитку — на случай, если тот передумает. Но вот прошла неделя… вторая… месяц. А он всё не передумывал.
Район продолжал оставаться без представителя. А все другие кандидаты нас не устраивали.
Но жизнь идёт своим чередом.
Примерно через два месяца я возвращался из дальней командировки, проезжал как раз мимо этого района. Я решил заехать, узнать как дела, заодно и пообедать в местной кафешке.
Геннадий Станиславович сообщил мне неприятную новость, что его друг Валерий Семёнович сейчас у нас в городе — лежит в больнице. Его ждёт операция. А жена не может поехать к нему на свидание за двести километров потому, что у неё на руках маленький ребёнок.
Вот тут‑то я пригодился как нельзя кстати. Я с удовольствием взял посылку и вскоре передал её лично в руки Валерию Семёновичу.
Мало того, на весь восстановительный период мои сотрудники заменили Валерию жену и родственников.
За время нашего совместного «больничного ухаживания» он убедился, что мы нормальная компания и нормальные люди.
Он согласился с нами работать. Проработал у нас два с половиной года. Пока ему вновь не предложили возглавить районное сельхозуправление.
Но наше сотрудничество уже не прекращалось!..
Хедхантинг — это очень увлекательная штука!
Если бы у меня сейчас не было своего налаженного дела, то я обязательно занимался бы хедхантингом. И только им.
Он даёт творчество. Он даёт энергию. Он даёт саморазвитие. Он даёт друзей! Это того стоит!
Источник : hr-journal.ru
