Не растите незаменимых сотрудников — от них одни проблемы
Сегодня вас повысили до тимлида, а уже завтра придется разгребать командные проблемы. Организовывать и мотивировать, правильно давать фидбек и адекватно реагировать, когда его получаете вы, «зажигать» выгоревших и прощаться с токсичными.
Как решать подобные задачи, разбираем на конкретных примерах c Ларисой Стирской — экспертом с 10-летним опытом в сфере управления талантами. Лариса занимала позиции директора по персоналу в компаниях «Планета Кино», «Мультиплекс», Bodo, «Будинок Іграшок», а сейчас — HRD в «Пузата Хата».
Проблема №1
Вы — HR-generalist маркетингового агентства. CEO поставил вам задачу: за квартал прокачать бренд работодателя. Для этого нужно задействовать сотрудников из других отделов (журналиста, дизайнера, smm-менеджера). Но никто не горит желанием вам помогать, потому что у всех свои задачи и KPI. Как их заинтересовать?
Лариса:
Изначально важно понимать цель «прокачки бренда работодателя» — усилить найм, закрыть определенные вакансии или в целом сделать компанию более привлекательной для кандидатов. Это влияет на инструменты, которые эйчар может использовать.
Дальше есть несколько сценариев, которые можно совмещать.
#1. Привлечь авторитет СЕО. Попросить его собрать на встречу всех сотрудников, которые должны быть задействованы в процессе. И вместе объяснить им важность выполнения ваших задач. Главное, чтобы это не звучало как «Помогите, пожалуйста, эйчару» — нужно дать коллегам четкое понимание, зачем прокачивать бренд работодателя и какую пользу это принесет им.
#2. Акцентировать на выгоде, которую получают исполнители. Например, если «прокачка» бренда необходима для того, чтобы привлечь в команду новых дизайнеров, так и говорите: «Ребята, помогите мне сделать это — так мы быстрее найдем вам коллег и разгрузим вас от количества задач».
#3. Поговорить с руководителем сотрудников, помощь которых вам нужна. Он даст понять, действительно ли они загружены настолько, что не могут вам помогать. Если да, можно договориться снять с них некоторые задачи, объяснив важность вашего дела. В идеале, когда у сотрудников есть KPI, ваш проект нужно туда включить.
Проблема №2
Вы — новый проджект-менеджер в команде из 10 человек. Уже месяц работаете в компании, но ребята до сих пор не воспринимают вас как руководителя, для них вы — не авторитет. Что делать?
Лариса:
Во-первых, проанализируйте, есть ли внешние предпосылки для того, что люди не признают ваш авторитет. Например, раньше должность занимал крутой руководитель, его уволили — и сотрудники огорчены. Возможно, кто-то из членов команды претендовал на это место, а поставили вас. Причины могут быть разными.
Во-вторых, поймите, что для формирования классных доверительных отношений месяца мало. Времени понадобится чуть больше, запаситесь терпением.
Начните с выстраивания доверия и порядка внутри коллектива. На общих встречах проговаривайте как операционные, так и организационные задачи, озвучивайте свои принципы работы в команде. Так за счет коммуникации формируется доверие и сотрудники узнают новые правила игры.
В-третьих, ближе знакомьтесь со всеми членами команды. Каждый месяц проводите индивидуальные встречи, узнавайте цели, успехи и зоны развития коллег. Это позволит давать сотрудникам обратную связь и укреплять свой авторитет как руководителя.
Проблема №3
Вы — продакт-менеджер небольшой продуктовой IT-компании. В разгар работы над проектом из команды уходит дизайнер, а дедлайн по сдаче — через две недели. Что делать?
Лариса:
У руководителя здесь две задачи — потушить пожар и не допустить повторения таких ситуаций в будущем.
Изначально попробуйте договориться с сотрудником о пересмотре его решения. Вам выгодно, чтобы дизайнер остался и завершил проект. Но будьте готовы к тому, что придется соглашаться на его условия.
Если не получается, идем по менее удобному пути: договариваемся с этим сотрудником или с кем-то другим об аутсорсе или консультации на платной основе. По крайней мере, связь с человеком нужно сохранить до конца проекта. Если это дизайнер, наверняка он владеет исходниками — и потеряв их, вы можете столкнуться с более катастрофичной ситуацией.
Ну а вообще, не растите в команде незаменимых сотрудников. Как правило, такие люди становятся источником многих проблем: начинают требовать дополнительных привилегий, уходят в отпуск в неудобное для компании время, не поддерживают инновации и автоматизацию, боясь потерять свое влияние.
Проблема №4
Вы — аккаунт-менеджер в рекламном агентстве. Нужно поставить задачу специалисту направления, которое вы сами плохо знаете (условному айтишнику или аналитику). Как найти с ним общий язык?
Лариса:
Проще всего откровенно сказать: «Я не разбираюсь в этом, но объясню тебе, как оно должно выглядеть на выходе». Можно нарисовать, как вы видите задачу, подробно описать, какие именно данные вам нужны и для чего. Максимум конкретики и деталей даст человеку понять, что ему необходимо сделать.
Кроме того, не забывайте, что такой специалист не разбирается в ваших процессах и задачах. Поэтому объясняйте все как можно проще, приводите примеры и расшифровывайте сложные термины.
Проблема №5
Вы — руководитель небольшой команды (до 10 человек), в которой все хорошо общаются, относятся друг к другу с уважением и очень дружны. Ваши сотрудники вовлечены в процесс и много работают, но общие результаты оставляют желать лучшего. Как понять, почему команда неэффективна?
Лариса:
Причины могут быть самыми разными.
Изначально разберитесь с целями, которые вы поставили перед командой. Правильно ли они сформулированы и поставлены, всем ли понятны. Дальше проверьте, как задачи распределены между сотрудниками. Может оказаться, что они не ведут к цели, которой вы стремитесь достичь.
Например, нужно повысить конверсию в отделе продаж, а команда заточена на то, чтобы совершить максимальное количество звонков, не задумываясь об их качестве.
Проверьте, нет ли «бутылочного горлышка» в процессах — как на уровне отдела, так и на уровне компании. Например, в организации «тормозить» выполнение задач может коммуникация между подразделениями.
Кроме того, иногда проблемой становится дружба в команде. Если она настолько сильна, что мешает руководителю давать поручения и правильный фидбек («Я не могу сделать замечание человеку, потому что мы друзья»), то к хорошим результатам это не приведет.
Проблема №6
Вы — тимлид. Вашей команде обещали бонус по завершении проекта, но недавно руководитель сообщил, что у компании сложный период и она не сможет этого сделать. Как сказать о ситуации сотрудникам?
Лариса:
Собрать коллег на встречу и открыто объяснить, что происходит. Честно и прямо говорим о сложном периоде в организации, рассказываем, какие еще шаги для экономии были сделаны до отмены бонуса. Важно обозначить, что сокращение выплат не было первой мерой, которую предприняла компания.
Ни в коем случае не должно быть присоединений в стиле «Я вас понимаю, как они (руководство) могли с нами так поступить». Четко проговариваем факты, но без эмоций — это может усугубить ситуацию. В конце необходимо подчеркнуть, что все мы в одной лодке и обязательно выгребем.
То есть главный вопрос здесь в открытой коммуникации. Руководитель должен обладать уверенностью и смелостью, чтобы не оттягивать разговор до последнего в надежде, что проблема решится сама собой. Нужно сразу все рассказать и добавить, что «черная полоса» скоро пройдет и ситуация станет такой, как раньше.
Если вы уверены в компании, то в конце встречи можно сказать, что после выхода в прежний режим обратитесь к руководству с просьбой выплатить вознаграждение позже. Так встреча завершится на более позитивной ноте. Вы не можете обещать бонус, но можете обещать инициировать его выплату.
Проблема №7
Вы — тимлид. В команде есть два сильных игрока на равных позициях, их работа зависит друг от друга, но из-за личной неприязни они тормозят выполнение задач, вносят постоянные правки и придираются. Как разрешить конфликт?
Лариса:
«Скандальным» сотрудникам нужен посредник — и им может выступить руководитель. Но сразу поймите: вы не сможете помирить своих коллег, ваша задача — разобраться в причинах конфликта и сделать так, чтобы он не вредил компании.
Соберитесь на встречу с этими сотрудниками, озвучьте им ситуацию и ее последствия, а после спросите, в чем причина разногласий и как они видят решение. Ни в коем случае не принимайте чью-либо сторону. Вы — модератор. Обязательно выслушайте обоих и убедитесь, что коллеги слушают друг друга. В разговоре вы поймете, возможно ли справиться с проблемой и что делать дальше.
Некоторые конфликты не решаются. Например, если у людей разные политические взгляды и для них это важный аспект жизни. Таких сотрудников лучше развести по разным командам.
Если же конфликт мелкий и образовался на почве какого-то давнего разногласия, можно прийти к определенным договоренностям. Тогда руководитель их фиксирует и отслеживает соблюдение.
Проблема №8
Вы — тимлид небольшой команды, занимаете эту должность буквально полгода. На общих встречах сотрудник постоянно критикует ваши решения и действия. И вам вроде окей, что есть такой фидбек, но беспокоит то, что команда начнет воспринимать вас как непрофессионала. Что делать?
Лариса:
Сначала важно понять, конструктивная это критика или нет.
Конструктивными могут быть высказывания сотрудников о проблемах в команде или недочетах в проектах. Тогда это сигнал к изменениям, вы успеваете устранить ошибки до запуска проекта. В таком случае можно только подкорректировать манеру давать фидбек — например, попросить обсуждать подобные вопросы не при всех.
Неконструктивную критику, как правило, можно услышать, если сотрудники противятся изменениям или боятся не справиться с задачами. Каждую из этих причин нужно устранять по-разному.
Если сотрудник боится нового, дайте ему выговориться. Пока человек спорит и возмущается, он свыкается с мыслью, что измененные правила придется принять, а новый проект не такой уж и страшный. Дайте высказаться и другим членам команды, чтобы понять общий настрой.
После — объясните всем, почему это «новое» важно принять. Например, акцентируйте внимание на том, что иначе бизнес недополучит денег и не сможет выделить средства на закупку новой мебели для персонала. Расскажите, какую выгоду вы упустите и как это отразится на вашей команде.
Кроме того, сотрудник может бояться не справиться — «я при всех раскритикую задачу и не столкнусь с ситуацией, что не смог ее решить». Здесь тимлиду нужно понять, корректно ли он доносит информацию и точно ли коллега все правильно понимает. Если да, то проблема в сотруднике и с ним нужно прощаться. Такие люди боятся брать на себя ответственность, поэтому не принесут пользы команде.
Источник : l-a-b-a.com
