Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Карьера

О стабильности и долгосрочном планировании лучше забыть?

Article Thumbnail

1. Цели и задачи сотрудникам ставят на более короткий срок, а не на год

В кризис ситуация меняется часто и быстро, поэтому KPI, поставленные в начале года, могут стать неактуальными. Значит, нужно их менять. Ждать, как прежде, конца года, и потом спокойно подводить итоги работы сотрудника нельзя. Предложите управленцам ставить KPI на полгода, квартал, а для некоторых специалистов (маркетологов, sales-менеджеров) даже на месяц.

2.Формируют несколько HR-бюджетов, в том числе взаимоисключающие

Схема «рассчитал бюджет – утвердил на совете директоров / у гендиректора – потратил – отчитался» уходит в прошлое. Возможно, руководство компании будет то открывать новые направления, то закрывать. А Вам придется то срочно набирать новичков, то сокращать персонал. Значит, нужно корректировать ФОТ, расходы на подбор и обучение, перераспределять бюджеты. Прогнозируйте разные сценарии и под каждый сформируйте бюджет.

3.Профили сотрудников и модели компетенций делают универсальными

В условиях постоянных изменений нельзя определенно сказать, сотрудники с какими компетенциями Вам понадобятся, скажем, через полгода. А значит, составлять профиль идеального сотрудника и прописывать модели компетенций на год нет смысла. Лучше обозначьте перечень универсальных компетенций, отвечающих состоянию бизнеса и экономики, например: способность не теряться в сложных ситуациях, адаптивность, гибкость, стрессоустойчивость, быстрая обучаемость, нацеленность на результат.

4. Оклады увеличивают, а переменную часть зарплаты уменьшают

В этом есть логика. Когда все меняется, первоначальные KPI теряют актуальность. Если их постоянно корректировать, у людей исчезает желание работать. Они понимают: премии, скорее всего, не будет. Увеличив оклад, Вы создадите чувство стабильности в условия постоянных изменений. А чтобы не снижалась эффективность, переменную часть оставьте, хотя и более скромную. Регулярно давайте сотрудникам обратную связь. Это мотивирует.

5. Сотрудников и кандидатов ориентируют на постоянное обучение

Объявите всем, включая кандидатов, что учиться сейчас нужно каждый день. Причем и теории, и практике. Подумайте, как сократить сроки обучения, но повысить эффективность, быстро получать отдачу (об обучении на практике с помощью TWI-методов и о конусе ДЕЙЛА, обеспечивающем высокое усвоение знаний, читайте соответственно в № 12, 2015 и № 2, 2015). Постарайтесь предугадать, чему еще придется обучить персонал, и продумайте, как это сделать.

6. Настраивают персонал на возможную смену рода деятельности, упор – на временных сотрудников

Предупреждайте всех: возможно, бизнес-задачи будут меняться в связи с кризисом, и понадобится корректировать характер работы. Значит, придется оперативно переучиваться. Вероятно, потребуется привлекать временный персонал. Причем часть таких сотрудников может работать дистанционно.

7. Формируют внешний кадровый резерв

Это позволяет быстро и без больших затрат находить редких специалистов и эффективных управленцев. Отслеживайте, где работают талантливые люди, заносите их в базу. Если Вы когда-то общались с привлекательными кандидатами, но не смогли взять на работу, тоже фиксируйте их Ф.И.О. Берите на заметку и тех специалистов, которые успешно выступают на форумах, побеждают в отраслевых конкурсах. Их можно будет пригласить на работу.

8. Не составляют детальные карьерные планы

Неясно, какие навыки и личные качества потребуются от сотрудников через несколько месяцев. Поэтому четкие карьерные планы вредны. Придерживаясь их, но заняв не те должности, которые ожидали, люди будут демотивированы. Поэтому формулируйте задачи в плане более широко, включайте и обучение «на всякий случай» – тому, что может пригодиться в кризис.


Источник