21 Метрика эффективности сотрудников
Метрики эффективности сотрудников являются ключом к отслеживанию динамики их продуктивности. Выбрать правильные – довольно непростое дело. Однако, в случае, когда это было сделано правильно – это приносит пользу не только организации, но и сотруднику. Мы составили список самых важных и распространенных, и включили практические кейсы, иллюстрирующие возможности применения каждой из метрик.
В целом, мы можем выделить 4 основных категории метрик
- Качественные производственные метрики
- Количественные производственные метрики
- Метрики производственной эффективности
- Метрики организационной производительности
Качество работы – метрики производительности сотрудника
Качественные метрики могут помочь в качественной оценке производительности сотрудника. Самая известная метрика – субъективное оценивание непосредственным начальником.
1. Целевое управление
Один из способов структурировать субъективную оценку менеджеров – использовать целевое управление. Это такая модель, направленная на увеличение продуктивности организации при помощи ретрансляции общих бизнес-целей на личный уровень, в виде личных KPI. Чаще всего цели приобретают такую форму, которая была установлена менеджером и сотрудником совместно.
Сотрудник выстраивает свою деятельности в направлении таких целей и затем докладывает начальству относительно достигнутых результатов.
Цели также могут быть заданы при помощи определенных единиц (количество очков). Успешное достижение поставленных целей награждается. В свою очередь менеджеру такой подход позволит сделать цели более материалистичными и оценивать продуктивность с опорой на статистические данные.
2. Субъективная оценка менеджера
В подавляющем большинстве компаний производительность измеряется несколько раз за год. Сотрудники оцениваются по нескольким критериям, качество из работы – самый распространенный из них.
Адаптация этой схемы названа 9-и клеточной сеткой. В основе такой логики лежит 3х3 таблица, где по одной оси – производительность, а по 2-й – потенциал. Сотрудники с высокой производительностью, но низким потенциалом – идеальны для их текущей позиции.
Сотрудники, (в верхнем правом углу) – те, кто одновременно имеет высокий показатель по шкале производительности и потенциалу, чаще всего очень быстро движутся по карьерной лестнице и приносят ценности больше, чем требуется на их позиции.
Такая модель позволяет легко оценить настоящую и будущую ценность сотрудников, и является полезным инструментом в целеоринтированном менеджменте.
3. Дефекты готового продукта
Очень сложно оценить качество готовой продукции объективно. Такой подход часто можно встретить в реальном секторе, производстве, где рассчитывают количество дефектов продукта. Дефект, или некорректно произведенный товар является своего рода идентификатором низкого качества работы, и должны удерживаться на относительно низком уровне.Несмотря на то, что усиленная стандартизация производственных процессов сделала эту метрику почти бесполезной, подход к измерению производительности сотрудников может быть применен к другим областям.
4. Количество ошибок
Количество ошибок при “вводе” может служить альтернативой ранее упомянутым дефектам продукта. То же самое касается количества исправлений в письменной работе или количества багов в программном коде. Особенно в компьютерном программировании одна ошибка способна остановить работу всей программы. Это может существенно повлиять на бизнес, особенно для компаний, которые выпускают еженедельные или ежемесячные версии программного обеспечения.
Краткость кода — еще один важный фактор качества. Если десять строк кода могут производить такой же вычислительный результат, как 100 строк кода, первый показатель является лучшим качеством.
5. Чистая оценка промоутера
Показатель Net Promoter score (NPS) может выступать в качестве индикатора эффективности работы сотрудника. NPS — это число (обычно от 1 до 10), которое показывает готовность клиента рекомендовать услугу компании другим потенциальным клиентам. Клиенты, набравшие 9 или 10 баллов, с большой вероятностью будут удовлетворены и выступят в качестве промоутеров для компании. Этот показатель регулярно используется для оценки работников продаж. Например, при продаже автомобилей, он включен в окончательную форму, которую должны подписывать клиенты. Преимуществом NPS является его простота. Недостатком является то, что сотрудники нередко дают клиенту указание выставить определенный рейтинг (т.е. 9 или 10).
6. Метод 360 градусов
Метод 360 градусов — еще один инструмент для измерения производительности сотрудников. Чтобы оценить сотрудника, его подчиненным, клиентам и менеджерам нужно предоставить отзывы о нем по конкретным темам. Эта обратная связь часто представляет собой точный и многогранный взгляд на производительность, уровень навыков и точки роста.
7. Метод 180 градусов
Метод 180 градусов — это более простая версия метода 360 градусов. В методе 180-и градусов только сотрудники и управляющие, напрямую взаимодействующие с субъектом предоставляют обратную связь. Именно поэтому система часто используется рабочими, которые не управляют людьми и/или не имеют прямого контакта с клиентом.
8. Принудительное ранжирование
Принудительное ранжирование (также называемое ”кривой жизни”) — это способ ранжирования сотрудников, когда менеджеров просят ранжировать подчиненных от лучшего к худшему. Таким образом, все сотрудники фирмы сравниваются друг с другом и затем производится оценка их эффективности. Каждое ранжирование нацелено на улучшение производительности.
Тем не менее, было много критики к такому подходу, который называли «ранги и янки», и большинство компаний прекратили практику, в том числе General Electric, чей тогдашний генеральный директор Джек Уэлч такой подход популяризовал.
Количественные показатели – метрики производительности сотрудников
Поскольку количество проще измерять, чем качество, существует множество способов расчета показателя производительности сотрудников.
9. Количество продаж
Количество продаж — это особенно простой способ определить производительность сотрудника отдела продаж. Особенно это работает в случае с «простыми продажами». Это означает, что, например, организованные уличные продавцы управляют только количеством продаж, потому что, когда им дают достаточное количество времени, люди с наилучшими навыками будут продавать больше товара в час в одной и той же локации. Это пример показателя “выходного” результата.
Однако, когда продажи более сложны (т.е. более длительный цикл продаж), метрика количества продаж становится менее надежной, поскольку продажи происходят реже, и случайность или удача будут играть значительную роль в успешном результате. Сложные циклы продаж, такие как продажа программных решений (которые могут иметь цикл продаж до 1,5 лет), лучше всего оцениваются по другим показателям. Это так называемые процессуальные метрики, поскольку они представляют собой действия, которые нужно сделать, чтобы повысить вероятность успешной продажи. Например, человек, который звонит большему количеству клиентов, в конечном итоге получает наивысший шанс совершить успешную продажу. В этом случае количество телефонных звонков будет более надежным показателем долгосрочного успеха продаж. Такие показатели производительности сотрудников чаще всего включают 10. количество (потенциальных) контактов с клиентом, которое он имеет, 11. количество телефонных звонков, которое он совершает, 12. количество посещений компании, 13. количество активных лидови т. д.
14. Количество произведенных единиц
Различные отрасли промышленности имеют разные способы выражения своего количественного результата. В традиционном производстве количество произведенных единиц часто являлось подходящей количественной метрикой. В современных (сервисных) организациях все еще используются аналогичные показатели. Например, Bloomberg отслеживает количество символов, которые их 2400 журналистов печатают на клавиатуре за минуту.
Есть некоторые очевидные недостатки в использовании чистой количественной метрики производительности. Как и в предыдущем примере, только тогда, когда производимый продукт очень и очень прост, следует использовать такую метрику. Примером может служить количество кубиков Рубика, которое можно решить за час, так как опытные “решатели” кубика Рубика могут решить более ста в час.
15. Время обработки, решение проблемы с первого вызова, качество контактов и
т. д.
Мы могли бы написать целую статью о метриках колл-центра. Центры обработки вызовов являются одними из наиболее часто встречающихся мест, где необходима оценка производительности сотрудников. Метрики, как среднее время обработки, среднее время, в течение которого клиент находится на телефоне, в том числе, когда они находятся на удержании, решение проблемы с первого вызова, которое представляет собой количество вызывающих абонентов, проблема которых разрешена при первом вызове, качество контакта, рейтинг, который клиент может выставить после звонка, который является мерой количества отвеченных звонков за определенное время (например, на 90% ответов на вызов в течение 25 секунд). Вы можете увидеть все метрики для колл- центра в этом блоге.
Метрики эффективности
Сложность как качественных, так и количественных показателей производительности сотрудников заключается в том, что они не говорят о себе. Когда программист пишет 40 строк кода в час, он производит много кода, но это ничего не говорит о качестве кода.Всегда должно быть равновесие между количеством и качеством. Действительно, лучшие сотрудники производят высококачественную производительность.Этот баланс мы называем
16. Эффективность работы, поскольку она консолидирует ресурсы (например, время и деньги: количество), необходимые для получения определенного результата (качества). Трудно достичь этого баланса, и это является одной из причин, по которым многие компании борются с рейтингованием сотрудников и с самой практикой обзора производительности. По этой причине такие компании, как Deloitte, GE и Adobe, отказались от анализа производительности вообще.
Организационный уровень оценки производительности сотрудников
Организации могут также использовать показатели производительности сотрудников для оценки собственной конкурентоспособности.
17. Доход на 1 сотрудника
Доход за полный рабочий день = Общий доход / полный рабочий деньЭта функция вычисляет доход за FTE (полный рабочий день). Такая метрика дает общую оценку того, сколько человек приносит прибыли. Низкий доход и большое количество сотрудников дают более низкий рейтинг, чем сочетание высоких доходов и меньшего количества сотрудников. Этот показатель также может использоваться для тестирования компаний. Знаменитый пример — это следующий инфографик на Expert Market:
В своей книге «Экспоненциальные организации» Салим Исмаил часто ссылается на эту метрику. По его словам, линейные организации имеют линейную функцию между сотрудниками и прибылью, в то время как экспоненциальные организации имеют экспоненциальную функцию между сотрудниками и прибылью. Это одна из причин, почему эти организации растут намного быстрее.
18. Прибыль за FTE
Прибыль за FTE = Общая прибыль / FTEПрибыль за FTE аналогична показателю предыдущей (11), но фокусируется на прибыли вместо дохода. Прибыль компании — ее общая выручка за вычетом расходов. Высокая прибыль на одного сотрудника является солидной метрикой финансовой чистоты организации.
19. Коэффициент возврата инвестиций в человеческий капитал
ROI человеческого капитала — это метрика, которая оценивает ценность человеческого капитала (т. е. Знания, привычки, социальные и личные качества). При помощи расчета выручки компании (за вычетом операционных расходов, компенсации и стоимости пособия) и последующем делении этого числа на общую компенсационную и льготную стоимость, которую компания платит своим сотрудникам, вы можете вычислить рентабельность человеческого капитала.Этот подход популяризируется Jac Fitz-enz в его книге «ROI Human Capital». Однако его подход к измерению человеческого капитала далек от надежного и подвержен серьезным изменениям (мы в analyticsinhr.com изучили его книгу и попытались рассчитать показатели ROI для ряда крупных компаний в Нидерландах. Результаты оказались разочаровывающими, поскольку метрики не учитывают важные факторы, такие как увольнения, побочные издержки и другие непредсказуемые события).
20. Процент абсентеизма
Абсентеизм и производительность — это две сильно коррелирующие конструкции. По словам Гэллапа, высокомотивированные и занятые сотрудники меньше болеют (на 37% меньше по мнению Gallup). Кроме того, отсутствующие сотрудники менее продуктивны, а высокий уровень отсутствия по болезни во всей организации является ключевым показателем низкой эффективности работы организации.
21. Сверхурочная работа на одного сотрудника
Сверхурочная работа за FTE = Общее количество часов сверхурочной работы / FTEСредняя сверхурочная работа за FTE — это итоговые показатели производительности сотрудников. Сотрудники, которые готовы приложить дополнительные усилия, обычно более мотивированы и продуктивны (с точки зрения количества работ).
Заключение
Невозможно зафиксировать продуктивность (читай эффективность) в одном показателе производительности одного сотрудника. В этой статье содержится исчерпывающий обзор, но нет ни одной глобальной метрики, главенствующей над остальными. Почему? Потому что она еще не существует. Лучшие метрики объединяют качественные и количественные показатели. Большинство компаний пытаются практиковать такой подход, обращаясь к менеджерам и коллегам с просьбой проанализировать эффективность людей в рамках метода обратной связи на 180 или 360 градусов.
И я думаю, что это путь. Лучшая метрика – это многогранное сочетание различных качественных и количественных показателей эффективности сотрудников, выполняемых несколькими людьми.
Источник : edwvb.blogspot.com
