5 правил хорошей компенсационной схемы или как платить сотрудникам не много, а достаточно

Сегодня компании применяют разные компенсационные схемы, но заблуждений по поводу того, сколько и за что платить сотрудникам, меньше не становится.

 Есть пять простых правил, которые позволят компании платить не много и не мало, а достаточно и адекватно.

Правило 1. Не игнорируйте зависимость «бренд работодателя — доход»

Деньги и перспективы – это 90% мотивации сотрудника. Если ваша компания входит в большую четверку, сотрудник понимает, есть огромные перспективы для карьерного роста, поэтому платить вы можете ниже других. Если у вас маленькое производство в городе Долгопрудный – зарплату придется увеличивать. Иначе найти специалистов будет сложнее, откликнутся, прежде всего, те, чьей мотивацией является работа недалеко от дома. Вкладывайться в бренд работодателя — это не роскошь, а возможность существенно сократить затраты на персонал.

Правило 2. Хорошее косвенно-материальное вознаграждение — это не блажь богатых компаний, а неплохой вариант в итоге платить меньше

Недавно по моему совету клиент не стал увеличивать претенденту на должность руководителя среднего звена фиксированную часть дохода на 20 тыс. рублей в месяц (увеличение оклада на 20 тыс. рублей сулит годовыми потерями 240 тыс. рублей в год), а предложил страховку на его жену и семью. Цена вопроса — 100 тыс. рублей. Экономия на лицо.

Есть другие хорошие примеры на рынке — Shell и L’Etoile, где довольно низкие зарплаты, но в общий пакет включены автомобиль, маникюрные салоны, обеды, расширенные страховки, фитнес, отдых на море за корпоративный счет и даже комплект зимних шин с. Если сотрудник будет сам это покупать, то без корпоративных скидок потратит во много раз больше. 

Правило 3. Чем выше уровень сотрудника, тем больший процент в его доходе может составлять бонусная часть

По моему опыту, при фиксированной компенсации от 200-300 тыс. рублей, люди начинают мыслить не месячным, а итоговым годовым доходом. В связи с этим, переговоры можно вести вокруг итогового дохода, привязывая к бонусу до 50% дохода для средних руководителей, и до 100% для первой линейки руководства.

Правило 4. Если вы не можете дать человеку большой оклад, дайте ему гарантированный бонус в конце испытательного срока или sign-up

При таком подходе, очередь из текущих сотрудников с просьбой «поднимите мне зарплату, как у Иванова» к вам точно не выстроится. Sign-up — чуть более рискованный вариант, возможен при условии хорошей cash-позиции компании. Фикс остается в разумных пределах, но мотивация работать именно у вас существенно повышается. Немного простой математики. Предположим, вы конкурируете за сильного сотрудника, у которого еще 2-3 оффера на чуть большие деньги. На зарплатах 150 — 200 тыс. рублей «торговля» обычно идет в пределах 20-30 тыс. рублей в месяц. Но sign-up бонус в 100 тыс. рублей существенно выделяет ваш оффер среди конкурентов. А увеличение оклада на 30 тыс. влечет годовой убыток в 360 тыс. Получается разница в 260 тыс. рублей только на одном человеке.

Правило 5. Кто берет на себя риски, тот может получить больше в итоге

Сама формулировка кажется вполне знакомой для всех. Применительно к вознаграждению, это работает следующим образом. Представим себе переговоры с потенциально новым сотрудником или переговоры об изменении компенсации текущего.

— «Сколько вы зарабатываете в год?
— 3 млн рублей.
— А как структурирован Ваш доход?
— 1,2 миллиона оклад (100 тыс. рублей в месяц) плюс бонус около 2 млн.»

Так вот, вы можете предложить сотруднику больший оклад, например, 2 млн. и бонусом можно дать не более 500 тыс. рублей. И добьетесь успеха.
Либо обратная ситуация: человек сейчас получает 3 млн. рублей, из которых 2 млн. — оклад. Ему можно предложить оклад 1,5 млн. рублей, но бонусом, опять же, придется дать около 2 млн., чтобы в сумме получилось 3,5. Иначе переговоры рискуют зайти в тупик. 

Соблюдая эти простые правила, вы можете либо просто уменьшить затраты на персонал, либо привязать их к результатам компании так, что сотрудники будут считать свое вознаграждение справедливым и адекватным.

Структуру современной компенсационной схемы можно описать так:

• фиксированная часть вознаграждения — иными словами «зарплата»;
• переменная часть вознаграждения – бонусы (ежемесячные, ежеквартальные, годовые и 3-5 летние, долгосрочные;
• косвенно-материальное вознаграждение — все, что можно купить за деньги, но не деньги. Это фитнес, оплата мобильного, страховка для сотрудника и его семьи и т.д.;
• нематериальная мотивация — доска почета, благодарственное письмо, значок лучшего сотрудника и другие похожие вещи, которые требуют времени и усилий, но почти не требуют денег.

Источник: hr-portal.ru