АНАЛИТИКА В ДЕЙСТВИИ
Мы продолжаем говорить об использовании аналитики в управлении HR-процессами. Для украинского бизнеса это пока еще завтрашний день. В украинских компаниях главное предназначение HR-ов — это на 100% операционная деятельность, выполнение функций обслуживающих ключевые бизнес-процессы в компании: подбор персонала, тестирование сотрудников, процессы адаптации и обучения, в том числе и тренинги для менеджеров и другое. Но все эти задачи очень далеки от реального влияние на развитие компании и на ее стратегию. Это функционал, который только лишь обеспечивает реализацию стратегии, принятой без участия HR.
Предыдущие публикации по этой теме читайте по ссылкам:
HR-функция: переход от роли «поддержки» бизнеса к стратегической роли
Лидеры талантов или TVL — кто они и в чем их роль
Поместите «People Analytics» в ядро HR-функции
Сегодня мы будем обсуждать современные тенденции в развитии HR и о том, какое место руководитель этого департамента должен занимать в работе компании. И главным двигателем этого процесса становится автоматизация процесса сбора аналитической информации о сотрудниках компании.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ
Для наглядности сравним два подхода к этой задаче: стандартный и основанный на аналитике данных.
Стандартный подход начинается с управления талантами или организационного развития «центров передового опыта», определяющего процессы организации, разработки инструментов или шаблонов и обучения ключевых заинтересованных сторон тому, что необходимо делать.
Затем менеджеры садятся со своими HR-партнерами и обсуждают потенциальных кандидатов на правопреемство в ключевых ролях — в идеале с учетом навыков, компетенций и путей развития (на практике, конечно, может быть немного «чутья»). Традиционный процесс передовой практики затем создаст индивидуальные планы развития потенциальных преемников, построенные на основе изучения соответствия этого человека и его потенциальной роли. В этом процессе, как правило, находят свое применение и тестирование сотрудников, проведение тренингов для менеджеров нижнего звена или будущих управленцев, направленных на развитие ключевых управленческих компетенций. По мере того, как возникают вакансии в компании, эти потенциальные преемники могут быть либо задействованы, либо нет, и во многом это зависит от того, хочет ли менеджер или HR опираться на эти ресурсы.
Процесс планирования преемственности, основанный на аналитике, выглядит и ощущается совершенно иначе. Во-первых,
Самообучающиеся машинные алгоритмы могут рассматривать данные за целые годы деятельности, чтобы понять факторы успеха конкретного сотрудника в данной роли.
Используя эту информацию, компания может затем вывести пятерку внутренних кандидатов на эту роль, сопровождаемую индивидуальными планами развития (то есть, какие курсы взять, какие навыки строить) на основе их индивидуальных компетенций. Такая информация будет поддерживать последующие стратегические решения, консультации между менеджерами и HR-партнерами и кросс-функциональные оценки силы предприятия.
ВЛИЯНИЕ НА БИЗНЕС
Настоящий приз предназначен для тех, кто может использовать аналитику данных не только для улучшения одного процесса, например, набора или удержания, но и для повышения эффективности бизнеса в целом, как это произошло в одном из ведущих мировых бизнес-ресторанов быстрого обслуживания. Компания собрала данные о личностных качествах сотрудников, стилях лидерства и рабочих шаблонах и внесла в соответствии с ними изменения, которые улучшили обслуживание клиентов и оказали ощутимое влияние на финансовую эффективность всего бизнеса.
Чтобы добиться этого, руководители должны будут делать значительные инвестиции развитие возможностей аналитики, но все эти затраты необходимо четко соразмерять с ожидаемой доходностью.
Основываясь на исследовании ряда отраслей с разнообразными кадрами, операционными моделями и финансовыми характеристиками, McKinsey Global Institute подсчитал, что компании, использующие портфель решений HR-аналитики, могут в среднем добавить 275 пунктов к прибыли, к 2025 году.
Эти увеличения, скорее всего, будут достигнуты за счет повышения производительности среди работников на высшем и среднем уровне, а также за счет сокращения объемов затрат на подбор персонала, проведения собеседований, обучения, затрат на адаптацию и предотвращение «истощения».
СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ОПЕРАЦИИ С ПЕРСОНАЛОМ
Нынешняя реальность HR, как подтверждают многие деловые партнеры, заключается в том, что функция регулярно втягивается в оперативные проблемы и отвлекается от ее основной — стратегической миссии.
Исследование McKinsey действительно показывает, что типичные отделы кадров по-прежнему тратят почти 60 процентов своего времени и ресурсов на транзакционные и операционные HR-действия, несмотря на то, что в течение десятилетий продвигают концепцию разделяемых услуг. Наиболее эффективные отделы кадров тратят менее 40% своего времени и ресурсов на эти транзакционные мероприятия.
В рамках своей непрерывной трансформации HR должен повышать уровень обслуживания и улучшать опыт сотрудников, используя инструменты автоматизации и стандартизированные процессы для повышения производительности. Речь идет в первую очередь о традиционных HR-процессах, таких, как подбор персонала, оценка и тестирование сотрудников, обучение навыкам и проведение тренингов для менеджеров и рядовых исполнителей. В HR-организации будущего есть три важных приоритета: непрерывное совершенствование процессов, технология автоматизации и улучшение обслуживания опытных пользователей.
Источник : ucg.in.ua
