Автоматизация и упрощение: время ли симплификации?

В современном мире постоянных изменений и высокой динамики эффективность многих бизнес-процессов оценивается по их простоте и лаконичности. Отражается ли стремление к максимальному упрощению в работе с персоналом и возможна ли вообще симплификация в HR? Читайте обзор по итогам конференции «HR Best Practices: время симплификации?» и лучшие кейсы участников.

19 октября состоялась конференция хедхантинговой компании «Агентство Контакт»«HR Best Practices: время симплификации?», посвященная вопросам автоматизации HR-процессов, внедрения новых практик в сфере подбора, обучения и развития персонала в компании. Общий фокус проблем сводился к эффективности работы персонала, возможности обучать и развивать сотрудников при минимальных бюджетах. На первый план в условиях «экономного режима», по мнению спикеров, выходят корпоративные ценности, приверженность общекомандным целям, вовлеченность персонала (что мы все отмечаем на практике).

На конференции много говорили об инструментах «экономии» и повышения эффективности, и в особенности — о социальных медиа. Использование этого канала коммуникации позволяет не только привлечь новых сотрудников и создать положительный имидж компании, благодаря формированию HR-бренда, но и транслировать внутреннюю корпоративную культуру, увеличивать вовлеченность сотрудников и, как результат, повышать уровень удовлетворенности и лояльности персонала.

Многие докладчики поделились успешным опытом достижения стратегических HR задач с минимальным бюджетом и наиболее эффективным способом.

Вашему вниманию три избранных разнонаправленных кейса ведущих российских и иностранных компаний.

I.  Кейс о диджитализации HR-процессов как способе оптимизации работы компании. Екатерина Смолева, Директор по подбору и работе с персоналом «Вымпелком».

Вызов (цель): оптимизация персонала на 30% к началу 2017 года, перевод 50% сотрудников на дистанционную работу. Основные цели – сохранение лояльности сотрудников, привлечение нового персонала (при необходимости).

Действия:

1. Изменение организационной модели и штатного расписания

Первое, что было предпринято — централизация регионов. Количество региональных управлений сократили с 9 до 5, что позволило сократить численность «дорогих» управленцев.

Во-вторых,  изменили организационную структуру:  а) исключили два лишних уровня управления (всего их стало 6: от генерального директора до последнего сотрудника); б) ввели обязательное требование — не менее 9 прямых подчиненных у каждого менеджера.

2. Вывод 50% персонала на дистанционную работу

Для этого в компании проанализировали все рабочие задачи, которые могут выполняться вне офиса и начали постепенный переход на home office. Разумеется, не все специалисты были готовы к удаленной работе, и это тоже стало областью применения новых подходов. В частности, в компании столкнулись с неготовностью и неумением менеджеров управлять распределенной командой. Но, как объяснила Екатерина, данный вопрос решается, в том числе, путем реорганизации управленческих процессов (управление по задачам). Стоит отметить, что у удаленных сотрудников полностью свободный график, и они работают на своем оборудовании.

3. Внедрение интранет-портала (интерактивное общение на сайте, онлайн опросы, общение с топ-менеджментом напрямую и прочее)

Результаты: Благодаря последовательным действиям «Вымпелком» удалось достичь запланированных показателей значительно раньше начала 2017 года. Были реструктурированы практически все бизнес-процессы компании. Дополнительным положительным результатом перевода сотрудников на дистанционную работу стало упрощение в подборе персонала без привязки к региону. Кроме того, часть сотрудников, предрасположенных к работе на дому, обрадовал переход на такую систему: их лояльность к компании возросла. И еще одно важное достижение: значительно сократились административные расходы.

II.  Работа с дистанционными (внештатными) сотрудниками,  проект «Олимп знаний». Елена Арефьева, Директор по персоналу компании «DPD».

Вызов (цель): обучить сотрудников регионов (курьеры, операторы и другие специалисты, которых транспортная компания относит к производственному персоналу), корпоративным стандартам работы и общению с клиентами.

Действия: В компании «DPD» уверены, что линейные сотрудники требуют особой системы мотивации и системы карьерных планов. С 2010 года для обучения курьеров использовались разрозненные инструкции. В основном информация передавалась из уст в уста, так как прочитать и выучить 200 страниц руководства люди были просто не в состоянии. Поэтому совместно с самими курьерами и другими сотрудниками логистической службы был разработан «кодекс курьера». Сначала новую систему обучения стали внедрять в регионах, но потом «кодекс» стал настольной книгой и для московских сотрудников. Кроме инструктажа по текущей курьерской работе, в эту брошюру включили стандарты клиентоориентированности, цели и ценности Компании. Важно, что такое обучение было достаточно бюджетным, затраты компании были минимальны.

На втором этапе стартовал проект «Корпоративный портал» + учебный портал. По мере изучения «Кодекса» была разработана система оценочного тестирования. Сотрудники  позитивно восприняли такое нововведение, поскольку к тем, кто не сумел успешно пройти тесты, не применяли никаких санкций. Со временем тестирование стало регулярным, а обучающие презентации и проверка знаний объединились на корпоративном портале в единую систему развития для массовых должностей. К курьерам добавились операторы терминалов, а потом и остальные сотрудники логистической службы. К личным кабинетам каждого сотрудника получили доступ их непосредственные руководители и служба HR: таким образом обеспечивался двухуровневый контроль.

Чтобы активизировать обучающий процесс, в компании ввели соревновательный момент — внутренние конкурсы и призы. Соревнование проходило между регионами (с голосованием по различным проектам, признанием и наградами).

Результаты: Компании удалось не только обучить большинство сотрудников, но и вовлечь их в решение общекорпоративных задач, дать возможность каждому почувствовать себя участником большой команды. И это при минимальных материальных затратах. Вот что значит правильная идея, реализованная в правильное время.

III.  Отбор лучших сотрудников: «Привлечение выпускников. Можно ли проще?». Андрей Гердюш, Руководитель подразделения по набору персонала и работе с университетами компании «Schlumberger».

Вот что ответил Андрей на прямой вопрос о симплификации в HR: «С одной стороны, мы находимся в продолжающемся экономическом кризисе, который уже просто стал новой реальностью. И, разумеется, есть потребность делать дешевле, эффективнее, быстрее. То есть, опять-таки «резать» бюджет, «резать» количество людей, которые работают в каждой функции. Это уже совершенно понятные слова. С другой стороны, симплификация как и любое изменение несет в себе существенные риски, и мы можем подтвердить это на основании анализа рынка выпускников. Даже в ситуации кризиса конкуренция там не увеличилась. Вспомним, как это было 4-5 лет назад: ты приходишь в университет, лучшие студенты выстраиваются в очередь, и ты их выбираешь. Сейчас все происходит наоборот: ты приходишь и становишься в очередь работодателей. И дальше начинается честная конкуренция. Если вы строите свой бизнес, рассчитывая на этих «градуэйтов», не знаю, время ли сейчас применять некоторые новшества, ведь получается, что вы теряете своих будущих вице-президентов, директоров  или хотя бы менеджеров подразделений? Поэтому вопрос, делать ли это именно сейчас для меня лично открыт».

Вызов (цель): найти и нанять лучших выпускников лучших вузов мира. «Самая лучшая технология — это наличие людей, которые могут ее использовать. Эти люди – самая большая ценность, потому что бизнес строится на этом» (цитата из выступления Андрея Гердюша).

Действия: Компания «Schlumberger» нанимает на работу только выпускников (очень редко нанимаемые специалисты уже имеют какой-то опыт работы в других компаниях). Соответственно, процессы поиска и подбора персонала строятся вокруг выпускников, и в этой работе есть ряд особенностей:

1. У «Шлюмберже» нет потребительского бренда, поэтому информацию о самой компании приходится доносить до потенциальных кандидатов напрямую. Всего в мире около 300 целевых университетов, выпускники которых могут стать потенциальными сотрудниками Компании, с ними и идет работа.

2. Источники «поступления» новых кандидатов — это сами университеты (для этого проводятся встречи, мероприятия в кампусах и пр.) и социальные сети (в меньшей степени).

3. Нанимаем там, где мы работаем. В компании есть установка на то, какой процент сотрудников должен быть нанят в том или ином регионе.

4. Технические компетенции можно выявить не только непосредственно на собеседовании, но и заранее: по результатам олимпиад, по общим успехам в университете (это можно сделать дистанционно).

5. Мотивацию и соответствие корпоративной культуре нельзя автоматизировать и просчитать дистанционно: это выявляется только на  личном собеседовании.

Выводы (результаты): для того, чтобы нанимать лучших специалистов, необходимо определить целевую группу, где могут находиться ваши потенциальные кандидаты. В случае «Шлюмберже», это университеты и частично соцсети. И второе — необходимо оценить потенциальных кандидатов. Частично это можно сделать дистанционно и с помощью различных технологий (например, Big Data и др). И все-таки часть работы на сегодняшний день приходится выполнять лично, на личном интервью.

В условиях ускоряющегося темпа жизни и работы, при постоянно растущем объеме информации, автоматизация и симплификация неизбежны. Однако переход на новый уровень невозможно совершить по общему стандарту. Каждая компания решает для себя, что упрощать, а что оставить как есть, и при этом анализирует по отдельности каждый процесс. Для одних HR-процессов это действительно актуально, а для других совершенно неприменимо. Но точно не стоит симплифицировать (ни сейчас, ни когда-либо в будущем) корпоративную культуру, вовлеченность персонала и живое общение с сотрудниками.

Источник : hrdocs.ru