Человеческие ресурсы: некоторые особенности управления
Кадры ничего не решают
Замена сталинско-советского термина “кадры” на понятие “человеческие ресурсы” уже само по себе обозначило тот факт, что руководство компании делает первые шаги на пути к осознанию важности обращения с сотрудниками не как с абстрактными кадрами, которые зачем-то просиживают штаны в кабинетах, болтают по телефону и обкуривают друг друга на лестнице, а как с ресурсом, помогающим руководителям и владельцам бизнеса зарабатывать на хлеб насущный.
В крупных российских и особенно в международных корпорациях с десятками офисов человеческие ресурсы часто воспринимаются как активы, причем в бухгалтерском смысле этого слова. Небольшая их часть приравнивается к основным средствам, и по своей ценности стоит в одном ряду с дорогим оборудованием, автомобилями и оргтехникой. Им оказывают знаки внимания, “протирают тряпочкой”, но безжалостно выкидывают на свалку, если они перестают приносить пользу.
Другие, которых гораздо больше, соответствуют статье “малоценные и быстроизнашивающиеся предметы”. Судьба вторых еще более трагична: для руководства компании они хотя и важны, как карандаши и бумага, но очень скоро заканчивают жизнь “в корзине для мусора”. Без них нельзя, их всегда нужно очень много, но они дешевы и легко заменимы.
Staff
Staff (в пер. с англ. — жезл, посох, штат, персонал, кадры) — этим звучным словом в англоязычных компаниях определяют всех рядовых сотрудников, отличая их от руководителей подразделений — менеджеров.
Для начала давайте признаем: не все сотрудники компании одинаково ценны для руководства. Если назначения и увольнения руководителей становятся краеугольными отметками в истории фирмы, то изменения среди рядовых сотрудников в массе своей остаются незаметными.
Каждое лето крупные российские и иностранные компании пропускают через себя многотысячные армии выпускников различных вузов. Лучшие из них, наиболее толковые и выносливые, проходят серию интервью, чтобы занять самое низкое место в корпоративной иерархии. Пару лет им предстоит делать скучную и неблагодарную работу: возиться со счетами, копаться в файлах и проводить добрую половину дня у ксерокса. Задача удержания всех новобранцев в стенах компании не ставится: эта модель с самого начала предполагает, что около четверти “призывников” отсеется сразу, не выдержав испытаний первого года.
Около половины оставшихся, накачав мускулы в общении с клиентами и научившись правильно составлять деловые документы, сами покинут компанию через 2-3 года в поисках лучшей доли. Эти потери предусмотрены и даже оправданы: проще набрать новых сотрудников, готовых работать за низкую зарплату, чем вкладывать деньги в развитие старых.
Те, кто решил не испытывать судьбу, остаются, поскольку считают возможным медленный, но верный карьерный рост на прежнем месте. Они ищут счастья и денег, но в лучшем случае находят только второе. Под счастьем здесь понимается профессиональное развитие и получение максимального удовлетворения от своей работы.
Попытки сотрудников осознать себя личностью, представляющей ценность для общества, обычно мало занимают руководство компаний. Невнимательность менеджмента к проблемам сотрудников, нежелание вкладывать средства в их развитие приводит последних к ощущению своей незначительности, известному как “синдром винтика”. Общие корпоративные стандарты и правила, невосприимчивые к пожеланиям отдельных индивидуумов, зачастую превалируют над здравым смыслом и больно ранят самолюбие. Особенно ярко это проявилось в кризисные годы, когда встал вопрос о том, кого оставить на борту терпящего бедствие судна, а кого выбросить, как балласт. В такие моменты недостатки управления человеческими ресурсами наиболее очевидны.
Приказ освободить рабочее место в течение одного часа, невыплата положенных по контракту пособий и бонусов и прочие нарушения провоцируют конфликты и способствуют созданию пораженческой атмосферы. Оставшиеся сотрудники убеждены, что и с ними когда-нибудь поступят точно так же. Они начинают лихорадочно подыскивать себе другую работу, “подставляют” друг друга — и все это в ущерб производительности. Там, где практикуют массовые увольнения как способ очистки организма, вряд ли могут рассчитывать на преданность своих сотрудников.
Золотые головы
Пожалуй, кавычки со слова “золотые” можно убрать. Головы, о которых пойдет речь ниже, стоят никак не меньше своего эквивалента из “презренного” металла. А отдачи от такой головы требуется еще больше.
Принятию на работу высокооплачиваемого сотрудника всегда предшествуют длительные переговоры, касающиеся уточнения позиций по стратегии, видению перспектив и, конечно, вопросов оплаты его труда. Помимо высокой зарплаты (100 тыс. долл. в год и выше) в его пакет могут входить персональная машина, дорогие страховки на семью, оплачиваемый отпуск, а также гарантированные бонусы. Гарантированные — значит заранее зафиксированные суммы премиальных, которые могут быть выплачены сразу после подписания контракта или в конце года, причем независимо от общего финансового результата. Размеры премий могут достигать уровня зарплаты за год и даже значительно превышать его.
В отличие от рядового персонала, плановая замена руководящих кадров на топ-менеджеров со стороны не выглядит аморальной и может привести к весьма положительным результатам. Возможно, прежнее руководство слишком долго варилось в собственном соку и перестало отслеживать перспективы и угрозы для своего бизнеса. Кроме того, новый начальник не обременен моральными обязательствами перед сотрудниками и коллегами и может позволить себе радикальные перемены внутри компании.
Удержать топ-менеджера в компании — задача не из легких. За ними охотятся хэдхантеры, предлагая светлые перспективы у конкурентов. В отличие от рядовых сотрудников, они сравнительно легко могут найти себе новую работу. Они знают себе цену и готовы подождать, если в данный момент на рынке нет достойных предложений.
Такие мотивации, как предоставление опционов на акции своей компании, партнерство, введение в состав совета директоров, безусловно, позволяют крепко привязать руководителя к своему рабочему месту. Однако ничто не сможет остановить его, если он потеряет интерес к своей работе или если конфликт с владельцами или другими топ-менеджерами выйдет за рамки обычного.
Другая проблема, связанная с руководящими кадрами, заключается в том, что надежды на их опыт и умение могут оказаться неоправданными. Вместо больших проектов, новых клиентов и связей в правительстве — большие убытки, недовольство традиционных партнеров, уход лучших сотрудников, наезд налоговой полиции и прочие неприятности. Необходимость уволить такого сотрудника — это серьезное потрясение для компании, которая не только потеряла большие деньги, выплаченные ему в качестве зарплаты, но также повредила и своей репутации. Причины случившегося должны натолкнуть менеджмент на серьезные размышления: либо в компании все настолько плохо организовано, что приход одного профессионального менеджера уже не может решить застарелые проблемы и менять нужно всех, либо менеджмент оказался не так уж и прозорлив — проглядели Хлестакова.
Все мы в одной жёлтой лодке!
Ответом на рост отчужденности между менеджментом и рядовыми работниками стали совместные выезды на природу, выходы в ночные клубы и ужины в ресторанах. Возникает причудливый симбиоз постсоветского коллективизма и team building — продукта западной бизнес-культуры. Однако если инициатива попадает в чересчур шаловливые руки — быть беде. Вспомним старую мудрость: “Искренний человек сделает ложное учение живым, а лживый превратит живое учение в ложное”. Невинные попытки сплотить коллектив превращаются в навязчивое стремление контролировать жизнь сотрудников еще и вне офиса.
Один руководитель большого банковского управления очень любил футбол. Так любил, что взял на себя миссионерские функции продвижения его в массы. Сформировал команду, куда наряду с любителями поторопились записаться наиболее честолюбивые сотрудники управления.
Каждую субботу устраивались соревнования на специально арендованом стадионе. Но этого ему показалось мало. Начальникам отделов было рекомендовано привлекать неиграющую публику в виде болельщиков. Эти рекомендации носили мягкий характер, однако мало кто рискнул не последовать им. Тех, кто игнорировал субботние выходы на стадион, ждали всеобщее осуждение и неофициальный разговор с начальником в понедельник утром: “А ты почему не пришел? Тебе, что, не нравится с нами?”
Оправдываться было сложно, проще было прийти, и теперь каждую субботу все управление собирается на стадионе — одни на поле, другие на трибунах. Среди них есть те, кто действительно любит футбол, но основная часть приходит туда, как на военные сборы. “Болельщики поневоле” острят между собой: “В нашем управлении рабочая неделя длится на один день дольше”.
Становится очевидно, что подобные мероприятия (равно как и корпоративные вечеринки с их искусственной веселостью) способствуют повышению производительности труда с той же эффективностью, что и бодрящие плакаты 70-х годов типа “Догоним и перегоним!”, “Делу Ленина верны!”, “Даешь досрочное выполнение плана!” и т.д.
Отцы и дети
Иногда с удивлением приходится сталкиваться с существованием бизнес-культур, развивающихся по своим, особенным правилам. Мне довелось познакомиться с генеральным директором очень крупной технологической компании. Мы обсуждали вопросы, связанные с подбором руководителей управлений. Говорили больше часа, и я узнал, что решения о приеме на работу здесь рождаются долго и мучительно.
Причины заключаются не в плохой организации кадровой службы. Дело в том, что в компании действует политика, похожая на принципы пожизненного найма, практикующаяся в ряде азиатских стран (Японии, Корее). Здесь не берут людей на работу, их принимают в “семью”. Генеральный директор лично интервьюирует каждого нового сотрудника, включая младший вспомогательный персонал. “Это очень важный для нас человек, — говорит он о недавно принятом в штат водителе, и поясняет: Ведь ему приходится бывать в офисах наших клиентов”. Увольнение в этой компании — случай исключительный и воспринимается генеральным как личная ошибка.
Как объяснить столь нетипичные отношения руководителей к подчиненным? Наверное, это можно было бы назвать иллюзией близости или возможностью быть “одной крови” со своим начальником. Трудно понять, где кончаются подлинно отеческие чувства и начинается практический расчет, но “руководителей-отцов” обычно уважают, любят и долго помнят.
Таким “отцом” был недавно выдавленный из Газпрома Рэм Вяхирев, который знал имена всех начальников буровых станций, их жен и детей. “Маленьким” газпромовским людям нет дела до <Итеры> и НТВ. Они будут вспоминать крепкое рукопожатие “Иваныча” и ободряющие хлопки по плечу. За подобные мелочи солдаты Наполеона обожали своего императора и были готовы на любые жертвы ради него. Элементы доступности и демократизма остались и прижились и в ряде современных международных компаний, таких как General Electric, Sun Microsystems и др.
Однако в чистом виде подобный тип менеджмента вряд ли получит развитие в России ХХI века. У современного руководителя столько дел, что он иногда даже путает своих секретарш. Кроме того, отметив положительные моменты “семейной организации”, следует подчеркнуть ее уязвимость: все замкнуто на личности одного-двух “отцов”, многолетняя лояльность одному работодателю уже не считается большим достоинством, среди аргументов “за” и “против” смены работы все большее значение приобретает материальная сторона, а не личность руководителя.
Деньги прежде всего?!
Не дождавшись наступления коммунизма, все хотят иметь их побольше.
В постиндустриальном обществе их ценность постоянно растет, деньги становятся важнейшим элементом управления людьми. В условиях предкризисных ожиданий и кризисов (а это и есть вся наша с вами жизнь) деньги приобретают свойства “стабильных” и “нестабильных”. Эти свойства становятся решающими, когда стоит выбор между большими, но нестабильными деньгами, и средними, но стабильными.
Один из наших бывших соотечественников торгует акциями в Нью-Йорке. В его резюме — имена крупнейших инвестиционных банков. Сразу бросаются в глаза некоторые странности: частая смена работодателей и длительные перерывы в работе. Для бухгалтера такое резюме — профессиональная смерть, а для трейдеров — обычное дело. Год работает, зарабатывает приличные деньги, затем его увольняют. Следующий год отдыхает и ничего не делает, затем снова заступает на торговую площадку, торгует около года, зарабатывает как минимум полмиллиона долларов, и его снова увольняют.
Однако для большинства членов российского бизнес-сообщества, многие из которых обожглись в 1998 г., стабильность становится намного важнее денег. Олицетворением стабильности в России пока являются только государственные структуры и иностранные работодатели. Работа в государственных структурах — это одна крайность. Низкие зарплаты компенсируются высокой степенью защиты от потери работы.
Другое дело западные компании. Приходится констатировать, что они по-прежнему более привлекательны, в основном за счет продуманной кадровой политики. Высказываясь в пользу иностранного работодателя, большинство кандидатов Morgan Hunt называет следующие причины:
- четко прописанный в контракте круг должностных обязанностей;
- отлаженная субординация;
- современный квалифицированный менеджмент;
- регулярные тренинги вне офиса и обучение on-site;
- прозрачная схема выплаты заработной платы;
- соблюдение работодателем всех финансовых обязательств в случае увольнения сотрудника.
Чтобы не бросать тень на весь российский бизнес, отмечу, что ряд российских компаний уже привели свою кадровую политику в соответствие с международными стандартами, однако число таких компаний невелико.
Несоответствие кадровой политики большинства крупных российских компаний международным стандартам приводит к тому, что одним из немногих, если не единственным способом привлечения профессионалов является более высокая зарплата. Но рассчитывать только на это в условиях жесткой конкуренции и растущих потребностей в профессиональных менеджерах слишком непродуманно.
Менеджеры по персоналу. Кто они?
Многие считают, что работать с персоналом идут те, кто очень любит людей. Должен сказать, что в чистом виде там таких нет и никогда не было. А вот противоположности встречаются. Интервьюируя кандидатов на позицию директора по человеческим ресурсам в один российский инвестиционный банк, я столкнулся с О. М-й, которая возглавляла службу персонала в крупной американской компании. В начале разговора я попросил ее рассказать о том, какие принципы в работе она исповедует.
Конечно, хорошо, когда можно разговорить собеседника, но иногда лучше бы не слышать некоторых откровений. Так, например, я узнал, что одной из ее любимых обязанностей было объявление сотруднику об увольнении. А услышав о том, что в компании, куда я должен был ее представлять, работников кормят бесплатными обедами, моя собеседница сказала, как отрезала: “Это безобразие. На работе нужно работать, а не есть”. Я не стал рекомендовать ее своему клиенту, а ей перезвонил и сказал, что позиция уже закрыта.
Личность менеджера по кадрам, его подготовка, взгляды могут иметь решающее значение для построения системы управления людьми. Дать определение “хороший” или “плохой” по отношению к менеджеру по персоналу бывает очень непросто.
Иногда кадровики — всего лишь марионетки в руках менеджмента, готовые исполнять любую прихоть генерального. Они всегда поддерживают его решения и колеблются только вместе с “партийной линией”. Такой кадровик часто обласкан руководством, но является настоящим бедствием для сотрудников. Он никогда не укажет на необходимость повысить зарплату персоналу до общерыночного уровня, с легкостью согласится сократить целое подразделение и не будет возражать против назначения племянника генерального начальником международного отдела.
На рынке труда подобный персонаж не имеет большой ценности. Он хорош только в рамках своей компании, там, где востребована его основная и единственная обязанность — угадывать и выполнять капризы своего шефа.
Профессиональный менеджер по персоналу должен уметь многое. Менеджмент ждет от него конкретных предложений о том, как привлечь в компанию лучших людей, как сократить текучесть кадров, как повысить привлекательность бонусных схем, как правильно построить управленческие цепочки и т.д.
Управление кадрами — это не бесконечные разговоры “за жизнь”, интересные встречи и общение. Это ответственный и изнуряющий труд, направленный на удовлетворение интересов двух противоположных групп: руководителей и подчиненных. Ситуация еще более усложняется, если это частная компания, где владельцы и топ-менеджмент — не одно и то же. Одним словом, успешный менеджер по кадрам должен сочетать в себе черты дипломата, психолога и канатоходца.
Многое зависит от менеджеров по кадрам, но в конечном счете важнейшие решения принимаются на самом верху, владельцами компании и советом директоров. И, прежде чем заняться вопросами управления персоналом и назвать своих сотрудников “ресурсами”, “кадрами” или как-то еще, работодатель должен четко понять, чего он хочет от них: любви, славы или финансового результата.
Источник: hr-portal.ru
