Чему и как учить современный бизнес?

Мы выбираем, нас выбирают… «Нужны коммуникативные навыки? Идите к М. — тренинги супер, всем нравятся», — советуют одни. «Натаскать» продажников? Идите к Л. — эффективность обеспечена, а вот к Д. не стоит», — предостерегают другие.

Но правильный выбор персоналии еще не повод праздновать победу, уверяют практики. Главное — это формулировка цели, обоснование средств, а дальше уже — выбор тренера. Кого ищем и кого выбираем? Как представляют себе цели обучения руководители и сами бизнес-тренеры? Совпадают ли их взгляды? Ведь часто простое кажется таким сложным, и наоборот. Разговор от первого лица в журнале «Управление персоналом».

 Чему   и   как   учить   современный   бизнес ?

Времена тотального контроля за работниками, изнурительного труда от гудка до гудка закончились

Денис Вишня, международный сертифицированный бизнес-тренер; продюсерский центр «Автограф»

Год назад возле банка мы нос к носу столкнулись с университетским товарищем, весьма успешным предпринимателем, который при встрече первое время с упоением рассказывал о построенной им сети издательств и перспективах развития этой сферы. Итог разговора для меня стал неожиданностью. Мой однокашник вздохнул и признался: «Если бы знал,  что придет этот кризис — бросил бы все заранее». Оказалось, что доходы за последние полтора года упали серьезно, а зарплаты у сотрудников были высокими, поставщики не соглашались снижать цены, издержки росли…

В общем, обычная история с выставленным на продажу оборудованием, заложенным загородным домом и обострением отношений в семье. По ходу рассказа мой товарищ из преуспевающего бизнесмена на глазах превратился в терпящего бедствие человека. Забегая вперед, скажу, что решение возникших проблем было найдено. После серьезного обсуждения мы нашли кредит на приемлемых условиях, изменили технологические цепочки, почистили штатное расписание, набрали новых сотрудников, закрыли нерентабельные направления, сократили непроизводственные издержки. В общем, удержали то, что смогли, и во многом благодаря самому владельцу. Когда все неприятности были позади, он признался: «Если бы ты знал, сколь многому мне пришлось научиться за это время!»

Получился следующий перечень приоритетных управленческих навыков, отрабатывать которые предпринимателю имеет смысл постоянно.

Итак, чему стоит учиться постоянно?

— Отношениям с сотрудниками. Вопрос, особенно в больших компаниях, хоть и относится вроде к компетенции HR-менеджеров, все же лучше не упускать из-под постоянного контроля. Рынок труда за последние двадцать лет изменился кардинально, и сегодня уже мало кто жаждет просто так «горбатиться на дядю». Речь идет уже не только о стиле общения с подчиненными (печально, но в некоторых компаниях мат — уже чуть ли не часть корпоративной культуры!), но и трудовых взаимоотношениях. Сегодня оптимальным вариантом могут стать дистанционная работа по договорам заказа, процентные отчисления за выполнение плановых показателей, гибкий график, деятельность на дому… Ключевое слово новых взаимоотношений с сотрудниками (в первую очередь в интеллектуальной сфере) — партнерство. В каждой компании целесообразно провести опрос персонала по поводу условий труда и вариантов оптимального выполнения работы. Вполне возможно, сотрудники сами подскажут, как сделать работу эффективнее, и вы избавитесь от праздношатающихся людей в офисе, при этом будете получать выполненную работу в срок. Времена тотального контроля за работниками, изнурительного труда от гудка до гудка закончились.

— Управлению временем. Итак, мы живем уже не в индустриальный век, предполагавший посменную работу за станком или в шахтерском забое. Прошлый век сменил век технологичный, информационный, следовательно, объем этой самой информации растет с каждым днем, и тот, кто успевает сориентироваться в информационных потоках, стопроцентно получает преимущество на рынке. Каждую секунду есть шанс опередить конкурента, а значит, каждую секунду нужно вырабатывать новое решение, тестировать его и предлагать без промедления рынку. А значит, время необходимо как-то взять под контроль, хотя бы для того, чтобы время не поглотило вас лично. Четкий распорядок дня, отлаженные коммуникационные процессы, установленные регламенты — вот только часть вопросов, которые придется решать управленцу.

— Психологической устойчивости. По сути, это тоже управленческий вопрос, только вопрос управления самим собой. Любой предприниматель рано или поздно, особенно по мере расширения бизнеса, оказывается под давлением различных обстоятельств. Вступать приходится в многочисленные коммуникации: с подчиненными, поставщиками, клиентами, домочадцами. И порой этот груз оказывается настолько непомерным, что руководитель бизнеса просто вынужден бросить все, срабатывает инстинкт самосохранения. Думается, что уже совсем скоро специальность психоаналитика и в России, как и во всем мире, станет одной из самых перспективных. Кто-то же должен помочь бизнесменам — научить искусству владения собой, противодействию стрессам, распутывать узелок личных проблем?

— Управлению рисками и стратегическому планированию. Скажите мне, почему при построении нового дела большинство предпринимателей тщательно прописывают бизнес-план, просчитывают разные варианты развития событий, учитывают каждую копеечку, но впоследствии, когда все уже отлажено, вдруг забывают о необходимости расчетливого подхода и с головой бросаются в новый проект, совсем не задумываясь о последствиях? Вера в собственные силы, высокоразвитая интуиция зачастую порождают склонность к авантюрам, повышенному риску, наплевательскому отношению к голосу разума, да и вообще к разумным советам, что вкупе с внешними изменениями на рынке может дать самый непредсказуемый результат, вплоть до банкротства. Исходя из этого, мы сейчас сосредоточены как раз на проведении тренингов именно в сфере стратегического планирования, управления рисками, а также… выработки антикризисных программ.

— Активным продажам. Помнится, один из руководителей компании, который сам заказал у нас проведение тренинга для своих менеджеров по продажам, после подписания договора несколько смущенно спросил: «Вы знаете, мне бы тоже хотелось принять участие в тренинге. Как вы думаете, стоит это делать?» Конечно, мой ответ был утвердительным! А теперь мы еще и настаиваем на участии управленцев, которые организуют обучение для подчиненных, в тренингах по продажам. Конечно, в большинстве случаев первое время среди участников существует некоторая неловкость и скованность (сам шеф за партой!), но в процессе игр, выполнения практических заданий такой «лед» топится моментально и у сотрудников появляется возможность увидеть, что «наш-то» такой же человек, а сам управленец может побывать в «шкуре» людей, которые приносят ему и компании деньги. Вполне вероятно, что руководитель тоже начинал с продаж, только вот стилистика переговоров еще 10 лет назад была несколько иной… Конечно, придется преодолеть замашки всезнайки, не бояться показаться некомпетентным в продажах, желать постигать новое. Авторитет при хороших отношениях в коллективе в этом случае подорван не будет, а команда сплотится еще больше, проверено!

Времена, когда бизнес можно было вести по наитию, «парить товар» при ажиотажном спросе, давно закончились. Покупатели, надо признать, уже давно не испытывают дефицита товаров и услуг, а конкуренция возросла настолько,  что из казавшихся еще вчера безотказных подходов к управлению сегодня срабатывает от силы процентов 60. Остальные сорок нуждаются в постоянном апгрейде, или, говоря модным словечком, в модернизации.

Мнение.  Учить  способности думать

Елена Варданян,  бизнес-тренер  Инновационной школы бизнеса Института управления, бизнеса и права (Ростов-на-Дону), к. ф. н.

Свое первое занятие в бизнес-школе для предпринимателей я начинаю с вопроса: «С какой целью вы пришли учиться? Каковы ваши ожидания?»

Ответы предсказуемы и неприхотливы. От «просто получить новые знания» до ожидания «готовых решений, которые приведут к успеху в бизнесе».

Казалось бы, ситуация кризиса должна была заставить задуматься над тем, что готовых, тем более универсальных стратегий бизнеса не существует.

Предлагаемые бизнес-рецепты, рассматриваемые в рамках обучения, апробированы в стабильных экономических условиях. Менеджмент как наука о бизнес-управлении в целом сегодня представляет собой сплошную неувязку в терминах, определениях, содержательных концептах и предполагает, что достижение результата позволительно только эффективному, образцовому менеджеру с высокой личной самоорганизацией, «сверхчеловеку». Прав Ицхак Адизес: таких монстров в природе просто не существует.

Выход? Нацеливание обучения на формирование личностей, способных к принятию решений, особенно в неуправляемых и неопределенных ситуациях. Вспомнились хокку Хатори Хасо:

Черная ветвь обнажила

Алые мысли весною,

Думай, и ты станешь ярче.

 Учить  способности думать.

Когда доктора Альберта Швейцера спросили,  что  сегодня не так с человечеством, великий доктор ответил: «Люди просто не думают».

Думать — это значит быть в состоянии обосновывать, выносить суждение, уметь различать, создавать, постигать, представлять, визуализировать и развиваться.

 Учить  способности думать — предлагать различные мыслительные комбинации и алгоритмы, технологии постановки целей и определения результативности своих действий, основываясь как на расчете, так и на интуиции. Способности думать — как умению осознавать собственный подход к решению возникающих ситуаций. «Думать — это самая трудная их всех работ. Вот почему так мало людей занято этим», — утверждал Генри Форд. «Готовые управленческие решения прекрасно избавляют нас от этой необходимости», — подчеркивал Питер Друкер.

 Учить  умению брать на себя ответственность за последствия своих решений в долгосрочной перспективе — в постановке стратегических целей, в ситуации выбора альтернатив, риска.

 Учить  умению строить отношения с людьми — как основным ресурсом реализации любой  бизнес-стратегии , умению видеть ценность человеческих отношений сквозь призму управленческих диалогов, совещаний, делегированию и постановке задач, мотивации и вознаграждению. Умению создания для себя и вокруг себя условий для творчества, инноваций, самосовершенствования и коллективного взаимодействия.

 Учить  пониманию разнообразия стратегических, управленческих и личных стилей. Пониманию и принятию разных мнений, концепций, подходов, стратегий. «Готовых стратегий  бизнеса  не существует. Стратегия — это ваше отношение к жизни», — заключает Кеничи Омае.

Такой подход к бизнес-образованию требует и появления бизнес-тренеров иного формата. А правильнее — формирования команды бизнес-тренеров, представляющих ту или иную бизнес-школу. Каждый из бизнес-тренеров, несмотря на объединенность общей идеей, имеет свою точку зрения и может преподносить знания в формате мастер-классов. Не только и не столько трансляции существующих знаний, сколько демонстрации собственного подхода к решению управленческих задач. Бизнес-тренер становится больше модератором, дирижирующим разными мнениями и опытом всех присутствующих в аудитории. Такой подход основан не на поиске и утверждении истинности декларируемых знаний бизнес-тренером, а на их разнообразии. Обучению анализу, синтезу, поиску информации и самостоятельному решению управленческих задач.

Компания нуждается в сотрудниках больше, чем они в ней

Татьяна Виноградова, Олег Виноградов

Постиндустриальное общество, в отличие от индустриального, построено на взаимодействии между людьми. Главной силой является интеллект, знание, умение строить отношения. Эта сила постиндустриального общества вводит новый термин «информационная экономика», так как слово «информация» в таких условиях развития общества приобретает совершенно новый смысл и значение.

Одновременно оказывается, что мотивация работников все меньше подчиняется экономическим стимулам. Как отмечает Ю. Хабермас, сегодня «деньги и власть уже не могут ни купить, ни заменить солидарность и смысл».

Персоналом современных корпораций следует управлять, как если бы они были членами добровольных организаций. Это значит,  что  в организации отсутствуют иерархическая структура власти, авторитаризм. Люди работают над проектами и строят отношения внутри проекта. Пока людям интересно, работа позволяет им повышать свои знания — люди будут работать в корпорации, пропал интерес — они уходят. Как говорил Ницше: «Идею перестают защищать не тогда, когда она становится опасной, а тогда, когда она становится неинтересной». Задача руководства — все время поддерживать интерес. Возникает ситуация, когда компания нуждается в сотрудниках больше,  чем  они в ней. Эти условия требуют нового типа руководителя.

В  современном  обществе и  бизнесе  выживают объединения людей, способные создать условия в своих формальных и неформальных организациях для каждого своего члена, творчески мыслить, создавать и распространять ценную информацию, строить взаимоотношения между людьми. Эти сообщества обладают знанием, позволяющим производить принципиально новые товары и услуги. Уже сейчас эти новые структуры обеспечивают себе немыслимый ранее уровень благосостояния. Это лидеры новой экономики, и им принадлежит будущее. А будущее уже началось.

Роль живого тренера возрастает как никогда

Юлия Влад, бизнес-тренер, NLP Master, психолог, коуч-консультант. Эксперт по ТМ и построению персонального бренда

Задумывались ли вы когда-нибудь о том,  что  сегодня компании не похожи на детей, которые сначала рождаются, потом учатся есть ложкой, ходить и бегать наперегонки? В  современном   бизнесе , когда рождается компания, она уже должна делать качественный и пользующийся спросом продукт, чтобы выжить на рынке. Она уже должна уметь планировать свою стратегическую и оперативную деятельность, иметь хорошую команду управленцев, иметь в идеале уникальный продукт, еще и хорошо его продавать.

Другими словами, уметь отлично бегать наперегонки, иначе попросту съедят.

Примечание. «Если тебе кажется,  что  у тебя все под контролем, значит, ты развиваешься слишком медленно» (Марио Андретти).

И вот, когда компания набирает обороты и понимает, что для решительного рывка вперед ей не хватает полшага, или, наоборот, с виду все хорошо, но нет согласованности, единой политики менеджмента, и персонал уходит, тут появляется спасительное осознание того, что тренинги могут помочь развить недостающие компетенции. Обучение может начинаться с головы, а может с «ног», которые, как известно, «волка кормят» и «голове покоя не дают». Но самое главное в том,  что  в быстро меняющихся условиях современного мира дополнительное обучение является преимуществом.

Мне очень нравится фраза: «Если вы думаете,  что  компетентность обходится вам слишком дорого, попробуйте некомпетентность». И на сегодняшний день —  чем  серьезнее компания, тем меньше она может позволить себе невысокого уровня профессионалов. Именно потому,  что  качественные результаты, повторяющиеся во времени, — один из залогов позиционирования себя как успешной надежной компании, обладающей своим собственным брендом.

Но вернемся к вопросу,  чему   и   как   учить   бизнес  сегодня. Итак,  современному   бизнесу  нужна скорость, мобильность и желательно «без отрыва от производства». Соответственно, последние пять лет особенно бурно развивается дистанционное обучение благодаря совершенствованию IT-технологий. Появилась возможность активного участия в вебинарах и интернет-конференциях. Границы смываются. Обучение становится доступнее и дешевле. С другой стороны, как раз роль живого тренера возрастает как никогда. Не все люди способны учиться перед монитором и закреплять знания на уровне навыков. Удачно решена эта проблема в западных компаниях: есть дистанционный курс, и есть тренер к нему.

Появилось программное обеспечение, облегчающее жизнь «работающих», автоматизирующее многие «бизнес-процессы», и консалтинговые компании, сопровождающие процесс внедрения этих программ для пользователей.

И в целом возросла связь между тренингом как интерактивной формой обучения, коучингом и консалтингом. Серьезные компании, как правило, предоставляют эти услуги в комплексе с обязательным посттренинговым сопровождением.

Все больше руководителей начинают осознавать важность собственного систематичного обучения, так как «голова» направляет и управляет всем «царством».

Роль модульных программ долгосрочного обучения, которые ориентированы на руководителей среднего и высшего звена, на топ-менеджмент, остается весомой и значимой.

При этом все больше компаний, связанных с продажами и обслуживанием клиентов, осознают важность внедрения корпоративных стандартов и поэтому готовы платить деньги за качественное обучение самого «текучего» персонала — «продажников», от профессионального общения которых с покупателями зависит основная прибыль компании.

Ну и конечно, мир не стоит на месте, поэтому одно из требований к тренинговым провайдерам — это работа с профессионалами. А значит, это усиление сегментации рынка тренинговых услуг, введение стандартов деятельности самих тренеров, выход тренингового продукта на новый уровень и рост разнообразия используемых инструментов в индивидуальной работе тренера.

В целом  современный   бизнес  все больше начинает подходить к процессу обучения и развития персонала осознанно. Приходит понимание,  что  тренинги — не просто статья затрат, а долговременное вложение инвестиций в развитие своего ребенка, т. е. бизнеса.

Успехов вам и пусть ваши дети радуют вас своим ростом!

Главное, выстраивая процесс обучения, ориентироваться на результат

Елена Загурская, тренинг-менеджер компании «Центр управления отходами производства и потребления»

 Чему   и   как   учить   современный   бизнес  — это очень емкий вопрос! Здесь можно долго философствовать, пока не обратишься к потребностям клиентов, а потребности эти весьма различны. Кто-то желает новшеств и перемен, а кто-то придерживается старых традиций, и если и желает учиться, то тем стандартам, которые знает и прошел сам.

Если обратиться к темам, то продажи всегда актуальны, только вот не просто продажи, а конкретизированные, с учетом специфики рынка или компании, потому как в разных компаниях различные подходы к  бизнесу  и продажам.

Так, в опте используют СПИН, в рознице — шаги продаж, если это FMCG — то здесь свои нюансы… Востребованы темы мотивации, ведение переговоров, повышение личной эффективности.

Вопрос » Как   учить ?» тоже достаточно широк. Это зависит от личности тренера: его знаний и умений.

Существует три типа тренеров: фасилитатор, модератор и медиатор. У каждого свои методы работы.

Для фасилитатора важным является создание благоприятной атмосферы для коммуникации, в которой раскрывается ролевая структура группы.

Тренер-модератор создает благоприятную атмосферу для того, чтобы группа могла генерировать идеи.

Медиатор достигает поставленных целей путем структурирования времени и пространства. Главное, выстраивая процесс обучения, ориентироваться на результат.

Будущее за более тонкой категорией — управлением внутренним состоянием человека

Маргарита Иванова, независимый тренер, консультант-практик по управлению организацией и развитию управленческих компетенций

Сегодня при обучении сотрудников много внимания уделяется развитию конкретных навыков. При этом не все демонстрируют эти навыки после тренинга, а многие их теряют по истечении определенного времени. Почему это происходит?

Можно сравнить обучение навыкам с внедрением определенных программ и алгоритмов в операционную систему компьютера. Если система слабая или уже перегружена большим количеством других активных программ, новое внедрение не сработает. Так и с человеком: если сотрудника компании направляют на обучение по развитию навыков клиентоориентированности, а он находится, например, в удрученном состоянии и не может быть внимательным к другим людям, обучение, скорее всего, пройдет даром. Или другой, более распространенный пример: многие проходили тренинги по ораторской речи или влиянию на других людей — а вот результаты после обучения демонстрируют не все.

Между тем, если человек внутренне находится в состоянии внимания и открытости, он продемонстрирует (без специального обучения) и навыки клиентоориентированности, и навыки влияния на людей, кроме того, выступит перед аудиторией с максимальным успехом, не говоря уже о других проявлениях навыков, влияющих на эффективность. То есть можно учиться не тому, как себя вести, а тому, как себя чувствовать внутри, чтобы поведение было соответствующим.

Большая часть бизнес-тренингов, существующих сегодня на рынке, предлагает только навыковое обучение (не считая теории), хотя отдельные тренинги включают в себя аспекты управления внутренним состоянием, но это скорее исключение из правил. По моему ощущению, не за навыковым обучением будущее образования (и не только в бизнес-сфере), а за более тонкой категорией — управлением внутренним состоянием человека. Когда-то примерно то же самое говорили о теоретических знаниях. И здесь важно помнить о том, что одно не исключает другое. И теория, и внутреннее состояние может быть основой для проявления определенного поведения, эффективного в бизнесе (т. е. навыка). Но если я могу быть эффективным руководителем, это вовсе не значит, что я знаю достаточно теории об эффективном руководстве, но я точно чувствую себя так, как должен чувствовать себя эффективный руководитель. То есть внутреннее состояние сказывается на результатах всегда, а вот знание теории вовсе не обязательно.

Иллюстрируя идею о недостаточности навыкового обучения, приведем простой пример. Что будет, если обучить навыку клиентоориентированности не самого эффективного в этом сотрудника?

Для начала предлагаю встать на место человека, который проявляет себя «неклиентоориентированно». Что он чувствует? Какие мысли рождают эти чувства? Как это проявляется в действиях?

Картинка может быть, например, такая.

Действия: игнорирование клиентов, коллег или откровенная грубость.

Мысли: «Я сам по себе, вы сами по себе», «За такие деньги улыбаться я вам не должен», «Неужели трудно разобраться — тут же все написано!»

Чувства и эмоции: раздражение или апатия, враждебность, злость, неуважение, неприятие.

Теперь представьте, что для такого сотрудника проведен специальный тренинг по клиентоориентированности. Формально действия, возможно, изменятся, и даже ход мыслей изменится, но незначительно. А вот чувства изменятся в меньшей степени и с большей долей вероятности в скором времени вернутся к первоначальной точке (и потянут за собой снова те же мысли и те же действия).

Скажите, а вы способны заметить, когда со словами «Здравствуйте, чем я могу помочь?» в магазине продавец посылает вам невербальное сообщение: «У тебя деньги есть? Покупай быстрее и уходи!» Вот и остальные замечают, хотя не все могут дать осознанное, четкое определение той неприятной эмоции, которая рождается в результате такого взаимодействия.

То есть эффективность навыкового обучения упирается в «основу», которая, как ни крути, проявляется нежелательными чувствами и эмоциями, направленными на другого человека или объект (даже на задачу, которую необходимо выполнять).

Если мы все-таки говорим об управлении внутренним состоянием человека как о предмете обучения, то появляются вопросы, касающиеся областей развития, которым не принято уделять внимания в бизнес-формате, а именно те самые эмоции и чувства. Но если статья, которую вы прочитали, хоть немного изменила ваше мнение о том, что это не такая уж второстепенная область развития с точки зрения эффективности сотрудников, то свои выводы вы сделаете. Возможно, кому-то из моих коллег-тренеров придет мысль добавить в свои программы обучения аспекты, связанные с внутренним состоянием человека, а возможно, уважаемые заказчики станут обращать внимание, на каком уровне работает тренинговая программа (теоретические знания, навыки, внутреннее состояние).

Мнение. Стандарты обучения сегодня все больше изменяются и диверсифицируются

Татьяна Индина, бизнес-тренер, консультант по обучению, кандидат психологических наук, руководитель агентства бизнес-коммуникаций Indina-Consulting

Рынок тренинговых услуг, слава богу, ожил после кризисного спада, рады этому как тренеры, так и заказчики. Однако обе стороны благодаря экономическому кризису шагнули на новый уровень предоставления услуг и их востребованности.

Востребованными остались в первую очередь тренинги, позволяющие организации решать конкретные бизнес-задачи: повышение продаж, качество клиентского обслуживания, развитие специальных компетенций сотрудников.

Остались в прошлом для корпоративных заказчиков развлекательные тимбилдинги и сомнительные мероприятия, повышающие «личную эффективность». Канули в Лету многочисленные гастролеры-однодневки, предлагающие низкое качество тренерских услуг.

В связи с этим безусловным приоритетом становится разработка новых эффективных методов обучения персонала и создание уникальных ноу-хау, новаторских программ, позволяющих компаниям не просто отработать навык в формате стандартного двухдневного тренинга, эффект от которого сойдет на нет в ближайшие месяцы, а именно обучить, значимо повысить квалификацию отдельного сотрудника или отдела, в корне изменив привычные стандарты работы, обеспечив скачок из прошлого в будущее, причем с долгосрочной перспективой.

Здесь речь идет именно о систематическом обучении, контроле, оценке эффективности. Одним из таких, на мой взгляд, наиболее продуктивных инструментов изменений могут выступить и комплексный аудит, и консалтинг организации, личный коучинг ключевых руководителей, регулярные аттестационные и обучающие семинары и сессии для сотрудников.

Во многих компаниях существуют для этих целей специальные подразделения и корпоративные университеты, но как быть, если компания небольшая, а сотрудников  учить  надо? Одними тренингами здесь не отделаешься. Эффективность привычных двухдневных мероприятий, положа руку на сердце, скажу, весьма сомнительная. Если не закреплять, не поддерживать изменения, деньги, потраченные на единичные заказы тренингов, никогда не превратятся в инвестиции.

Продолжая разговор о тренингах, в числе актуальных и новых сегодня направлений, тренингов нового поколения можно назвать симуляционные  бизнес-игры , позволяющие смоделировать ситуацию управления изменениями в компании и эффективно диагностировать роль каждого сотрудника в системе. Бизнес-симуляция позволяет участникам за относительно короткое время прожить годы развития предприятия и увидеть всю картину изменений объемно, в динамике временной перспективы, наблюдая результаты примененной стратегии. При этом симуляция не должна непосредственно моделировать условия деятельности сотрудников предприятия, а по возможности должна быть отвлеченной (запуск космического спутника, высадка на Луну, кораблестроение, необитаемый остров, продажа завода и т. д.). Новые условия позволят сотрудникам выйти из контекста привычной для них деятельности, увидеть ошибки, примерить новые роли и стратегии в игре, чтобы затем перенести их в реальную деятельность. Такая игра бизнес-симуляция может быть направлена на развитие сразу нескольких навыков: лидерства, коммуникации и управления, принятия решений, стратегического мышления.

Говоря об инновациях, нельзя обойти стороной и программы дистантного обучения — вебинары стали серьезным подспорьем в бизнесе, позволяя обучать сотрудников удаленных офисов. Обучающие компьютерные игры как составная программ дистантного обучения приобретают сегодня свою популярность.

Другим интересным направлением обучения могут стать тренинги развития организаций (проектирование и реализация корпоративных изменений). Результатом тренинга в данном случае является способность участников развивать систему (организацию) в целом вместо «дотягивания» навыков сотрудников до необходимого уровня компетенций. Тренинги такого рода будут полезны руководителям и топ-менеджерам проектов. В ходе тренинга участники обучаются видеть сбои и слабые звенья в работе системы, чтобы потом вывести ее на новый уровень за счет создания новых компонентов управления и переструктурирования существующих звеньев. Обычно такие задачи для компании решает приглашенный эксперт-методолог. Но проведение тренинга позволяет вырастить «великого гуру развития» в своем коллективе.

Стандарты обучения сегодня все больше изменяются и диверсифицируются. Порой экстремальные условия российской экономики требуют совершенного новых, неожиданных походов. Современное обучение двигается вперед, раздвигая границы привычного, предлагая новые, нестандартные, революционные технологии и новый взгляд на систему корпоративного обучения в организациях.

Мы живем в интересное время, время перемен, пробовать эти перемены на вкус, внедрять их и экспериментировать — одновременно вызов и открытые возможности для корпоративных заказчиков программ обучения.

Бизнес — это как ребенок. Он не может быть с одной рукой. Или с очень длинной шеей

Илья Калашников, преподаватель Высшей школы экономики,  бизнес-тренер , автор концепции информационных прививок, помогающих комфортно работать в мире информационных перегрузок

Не надо  современный   бизнес  ничему  учить . Он и так все сам знает. Знает, как  бизнес  вести и как деньги зарабатывать. Вот и разоряется потихоньку. А никто не поймет: почему. Поэтому в том числе лучшие кадры и умы идут работать в западные компании или уезжают за рубеж. Надо  учить   современный   бизнес  учиться. Не будем  учить  учиться — не будет у нас  бизнес-тренеров , работы. Если серьезно, то  учить  надо, конечно, многому.  Учить  мыслить стратегически, а не на 5 лет вперед: рынок-то потихоньку движется к цивилизованному.

Надо  учить  открытости и массовому сотрудничеству. Раньше нельзя было нанять всех лучших сотрудников мира на работу — а теперь можно. Устройте конкурс на улучшение формулы «Хэд энд Шолдерс» для химиков всего мира через Интернет. Посулите приз за лучшую идею по улучшению ноутбуков «Дэлл». Возьмите человека в долю, пришедшего с расчетами, где копать вашей золотодобывающей компании. Знаете, как массовое сотрудничество делает эффективнее бизнес ?

 Учить  надо пользоваться талантом сотрудников. Талант есть у всех, это я подтверждаю. Не пользуешься — сотрудник в лучшем случае уйдет, в худшем — впадет в депрессию и будет мешать  бизнесу . Поставил не того работника не на то место — и все, бизнесу каюк. Из самых свежих счастливых историй Наталья Касперская рассказала на последнем РИФе (Российский интернет-форум), как они долго не могли прийти на китайский рынок с антивирусом. Поставили во главе нужного человека — так продали сразу десятки миллионов лицензий. Потом оказалось, мало того,  что  этот человек знал китайский рынок, так еще был обижен на конкурента Касперского. Это, конечно, из разряда красивых историй. А вот как не промахнуться с талантами сотрудников внутри компании при перестановках и карьерных лестницах вам?

И безусловно, надо  учить   современный   бизнес  эффективнее пользоваться информацией. Не то чтобы с информацией работать не умеют. Но вот расплодили в компаниях отчетные системы, вход по карточкам, ERP, OSS, CRM. В глазах рябит. Навязывают  бизнесу   современные  технологии — индустрия, однако, кто-то на этом зарабатывает. И получаются кровожадные монстры — компании с тотальным контролем, The corporation man: человек безликий — корпоративный. По последним исследованиям, в таких компаниях в среднем сотрудник тратит на свои личные цели (выбор утюга в «Яндекс. Маркете») 6 из 8 часов рабочего времени каждый день, несмотря на отчетность. И сотрудник не всегда в этом виноват! Ну вот баннер соблазнительный выплыл. Так и хочется на него кликнуть. Кликнул — и очнулся только через 3 часа. Не рассказывали и не показывали нам в школе,  что  такое управление талантом, интересом, вниманием, как создавать рабочую информационную обстановку, как образно записывать информацию, структурировать и работать эффективно. Не знают также,  что  можно и по старинке, как в бразильской компании «Семко», вести бизнес с успехом. Без компьютерного учета сотрудников, в благоприятной информационной обстановке, а 25% населения страны хочет работать в этой компании.

Но нельзя научить — можно научиться. Научиться — суть научить себя. Чтобы  учить  себя эффективнее, я придумал метод информационных прививок — маленьких коротких мотиваторов на обучение. Это могут быть анекдоты, вовремя показанные отчеты, исследования, «грабли», на которые уже кто-то наступал, притчи, басни и т. д. В информационном обществе люди не умеют работать с информацией эффективно. Поэтому рассказываю ключи — методы, как работать с информацией, мотивирую на эффективную работу.

Да мало ли  чему  надо  учить  российский  бизнес . Каждый своему. Бизнес — это как ребенок. Он не может быть с одной рукой. Или с очень длинной шеей. Все должно быть гармонично. Вот тут мы вместе с вами и должны оценить,  чему  учить  конкретный  бизнес , чтобы вырастить ребенка здоровым. Совершенно очевидно,  что   бизнес   учить  надо. Надо для того, чтобы не отстать. Надо, чтобы вырастить  бизнес  здоровым. Надо, чтобы не только зарабатывать деньги, но и реализовать таланты и смысл жизни всех сотрудников компании.

Примечание. «Человек начинает жить лишь тогда, когда ему удается превзойти самого себя» (Альберт Эйнштейн).

Мнение. Не мешать людям работать

Владимир Козлов, бизнес-тренер, консультант по кадровой безопасности по технологии «фенотипология», владелец нескольких тренинговых центров, к. ю. н.

В очень многих российских компаниях довольно высокого уровня можно наблюдать следующую картину: несколько человек ждут аудиенции руководителя в приемной. Они пьют кофе, нервно поглядывают на часы, обрывисто говорят по телефону. Эти люди не знают, когда точно их примут и насколько затянется встреча. Они начинают нервничать — так как все расписание на день также сдвигается. Но поделать ничего не могут.

Своего рода хороший тон. Заставлять себя ждать. Все к этому привыкли, руководитель высокого ранга — человек занятой и курирует множество проектов. Тем больше было мое удивление, когда некоторое время назад мне нужно было попасть на прием к одному из вице-президентов ВТБ (он просил не упоминать его имя) — и я попал на прием вовремя.

Это было потрясающе — как четко отрепетированный танец. Раз: за пять минут до встречи мне приносят кофе. Два: за три минуты до встречи мне говорят о том,  что  через три минуты мне можно будет пройти. Три: без одной минуты я вхожу и вижу улыбающееся лицо человека, который все это организовал. Никакого ожидания, никаких нервных людей с мобильниками. Никаких дерганых помощниц.

После того как вопросы были решены, я спросил у вице-президента, случайность ли это, и если нет, как ему удается поддерживать такой уровень порядка и организованности? И тогда вице-президент сказал ключевой принцип, который относится и к внутренней организации работы, и ко всем проектам. Он врезался мне в память своей оригинальностью и лаконичностью: «Не мешать людям работать».

Почему этот принцип не работает в большинстве компаний, которые привыкли к жесткой системе мотивации персонала и постоянному контролю своих работников (а таких организаций большинство)? Я бы назвал это избыточным потенциалом — значительная часть времени каждого работника тратится на процедурные и административные вопросы, которые напрямую не относятся к его компетенции и квалификации. Соответственно, чистая продуктивность падает, «опытные львы» начинают пользоваться знанием системы в свою пользу, а «молодые тигры», пришедшие в компанию, мимикрируют под такой стиль работы и перестают быть «тиграми».

Вот почему принцип «не мешайте людям работать» не будет действовать в большинстве компаний, а «избыточный потенциал» будет сохраняться (и конечно же, это ответ на вопрос,  чему   учить   современный   бизнес , который хочет учиться):

— чтобы не мешать людям работать, работать должны правильные люди;

— чтобы не мешать людям работать, люди должны правильно коммуницировать;

— чтобы не мешать людям работать, люди должны чувствовать личную сопричастность к  чему-то  великому и знать свою индивидуальную личностную задачу.

Сегодня остановимся на первом аспекте проблемы — «правильные люди».

Один опытный хедхантер недавно признался мне, что уже настолько давно занимается подбором топ-менеджмента, что ориентируется исключительно на свой опыт. Это характерно для большинства руководителей. Они считают, что умеют «видеть» людей — интуитивно, по лицу, по резюме и по поведению на собеседовании. Но все мы знаем, что восхождение к вершинам мастерства в любой области идет по парадигме: «неосознанное незнание — осознанное незнание — осознанное знание — неосознанное знание — и снова неосознанное незнание». Для того чтобы добиться мастерства в чем-либо, в том числе в понимании, кто именно из кандидатов «правильный», нужно превзойти самого себя.

К моменту приема человека на работу, для того чтобы сотрудничество с ним было оптимальным и без «избыточных потенциалов», нужно ответить себе как минимум на следующие вопросы, относящиеся к личности человека, а не только к его деловым качествам:

— Имеется ли внутренняя постоянная мотивация, которая будет определять поведение человека в делах? Где она будет проявляться, в каких ситуациях?

— Опасен человек в стрессе или нет? Будет нападать, обороняться или вообще не способен ни на то ни на другое?

— Степень инициативности: насколько легок или тяжел на подъем, насколько стрессоустойчив, как воспринимает перемены и что-либо новое? Будет инициативно «бегать» по поводу и без повода или стремиться к «сидячему положению»?

— Консерватор перед вами или нет? Будет смело идти вперед или осторожничать, в каких ситуациях?

Легко ли раскачиваемый или трудно разгоняемый?

— Насколько развиты способности пристраиваться к деньгам (коммерческие наклонности) и к халяве? Главный стимул — зарплата или что-то другое?

— Насколько проницательный и подозрительный?

— Какова нервная система (сильная или слабая)?

— Имеет ли склонность к экстриму и к «героическим» поступкам?

Ответ должен быть четким и понятным, не содержащим эмоциональных суждений. Когда уходят эмоции (обычно после первого месяца) — остается работа и деловые качества работника.

Как можно ответить на эти вопросы? Я не верю в психометрию, тестирование и физиогномику. Все эти три отрасли знания работают с производными данными — субъективными (известно, что тесты зависят от настроения субъекта) и статистическими (статистика дает формальные данные, но ничего о том, как именно были собраны эти данные). Необходимо иметь дело с первоисточником.

Сейчас я говорю о фенотипе человека и об уникальной технологии — фенотипологии. Она позволяет проанализировать лицо человека и сделать все необходимые выводы, основываясь не на статистике, а на физиологии каждой части тела, лица человека. Фенотипология имеет дело со следующей цепочкой знания: физиология — психофизиология — характер — компенсаторные привычки. Таким образом, по 140 признакам лица, рассматривая их совокупность, можно сделать полноценные выводы о фенотипе человека — а именно построить модели его поведения в различных ситуациях, а следовательно, в разы умножить продуктивность принципа «не мешать правильным людям работать».

Возьмем, например, нос человека. Если говорить о физиогномике — то она оперирует статистикой (с неясными исходными данными), например: длинный нос — к деньгам. Потрясающая точность, впрочем, не уступающая прозорливости некоторых руководителей, принимающих на работу, «потому что человек хороший, энергичный». Думаю, не следует останавливаться подробно на физиологических особенностях разных носов, но каждый вдумчивый читатель сможет ответить на вопрос о различии длинного носа и короткого. Совершенно очевидно, что это две разных скорости восприятия сигнала. Длинный нос «растягивает» запах, короткий обрабатывает его гораздо быстрее (разная длина канала при одинаковой скорости потока). Из этого можно сделать дальнейшие выводы о характере и компенсаторных привычках. Любопытно? Не то слово.

Если мы говорим о курьере, то достаточно будет подобрать его по нескольким параметрам: размер и толщина шеи, размер носа, размер и форма подбородка (5 параметров по 2 вариации). Если мы говорим о топ-менеджере, необходим подробный анализ каждого кандидата по всем признакам.  Чем  больше усилий будет потрачено на анализ человека до начала его трудовых отношений, тем меньше трудностей будет впоследствии.

Почему в этой статье я не рассказываю только о фенотипологии? Потому  что  это всего лишь одна технология совершенствования  бизнеса , наряду с двумя другими важнейшими, упомянутыми в начале статьи. И самое главное, пожалуй, не это. Самое главное — это желание  бизнеса  и ключевых руководителей постоянно превосходить самих себя в своей деятельности и созидательной работе.

 Учить   бизнес  — самоубийство для консультантов, тренеров и коучеров

Марина Кулинич, практикующий коучер

Пока обдумывала, с  чего  начать ответ на этот сложный, каверзный и очень комплексный вопрос, вспомнила,  что  по первому образованию я лингвист. (Спасибо вам!) Вот и решила как приличный лингвист-буквоед зацепиться за отдельные слова-реалии.

Начну с центрального и бросающегося в глаза » учить «. За 13 лет профессиональной деятельности я пришла к заключению, что   учить   бизнес  — самоубийство для консультантов, тренеров и коучеров. Именно благодаря такой авторитарной позиции репутация этих замечательных специалистов в «глазах»  бизнеса  так пошатнулась за последние пару лет.

По моему глубокому убеждению,  бизнес  не  учить  надо, ему нужно помогать. А вот «в  чем »  и  «как» — это уже вопрос следующий. Но я эти два слова оставлю на десерт, а сейчас про » бизнес «. Бизнес в России настолько же расслоился, насколько расслоилось и само общество, поэтому спектр вопросов и проблем, которыми озабочены и живут крупные международные компании и российское предпринимательство, например, очень сильно отличаются. Опять-таки, направление движения компании напрямую зависит от отдельной личности или личностей, их собственных целей и задач в жизни и  бизнесе , их убеждений и ценностей. Именно поэтому я пришла к тому,  что  методы и формы «помощи» бизнесу  должны быть очень разными.

Кроме этого, если для крупных корпораций одной из самых главных проблем является их неповоротливость в условиях необходимости перемен и проблемы в управлении людьми на разных уровнях, то для предпринимателей или владельцев малого  бизнеса  основная проблема — это недостаток навыков планирования, менеджмента и принцип «работы на коленке».

Для меня нет однозначного и всеобъемлющего ответа,  чему   и  как можно эти разные структуры  учить . Я сама, например, выбрала коучинг в качестве сферы или метода взаимодействия с  бизнесом . Для меня результативность коучинга в том,  что  он предполагает индивидуальный подход, то есть совместную с клиентом разработку стратегий обучения и развития, основанный на потребностях и задачах совершенно конкретной структуры, а также людей, которые с ней связаны.

Я признаю, что теперь, когда сложились определенные стереотипы, каким должен быть консультант и что должен делать тренер, показать во всей красе картинку совместной работы бывает очень сложно. Я, например, собираю все данные, статистику и цифры, которые мне предоставляют мои клиенты и, не называя имен и структур, показываю следующему клиенту цифры — показатели эффективности такого рода работы.

Одна из структур малого бизнеса, с которой я работала, например, была убыточной в течение нескольких лет, и люди не могли понять, с чего можно начать разгребать ту гору вопросов и проблем, которую они накопили. Компанию выставили на торги на момент, когда один из руководящих работников обратился ко мне «за советом». Не буду перечислять весь круг проблем, с которыми мы работали, скажу только, что самые острые проблемы, которые висели годами, были решены за два месяца. А уже через 6 месяцев компания из убытков вышла в ноль.

Вопрос, я думаю, стоит таким образом: «Сколько денег вы потеряете, если не обратитесь ко мне/к нам за помощью?» И это нужно уметь показать клиенту. Если цифры достоверны и убедительны — можно считать карт-бланш «мы вместе создаем программу по походу к…» у вас в кармане.

«Как» — для меня в постановке этого вопроса ключевое слово. Мне кажется,  что  именно подбор методов может быть залогом успеха.  Бизнес  — поле жесткой конкуренции и конкретных результатов, поэтому с  бизнесом  взаимодействовать одновременно и сложно, и просто. Просто, когда консультант, коучер или тренер понимает менталитет  бизнеса  (читай — управления или владельца), уровень его притязаний, установок, ценностей и основные методы управления своей вотчиной, а также видит уровень проблем и желательных изменений, уровень доверия со стороны  бизнеса  серьезно возрастает.

Самое сложное все же — в сложившихся подходах и восприятии тех, кто приходит к  бизнесу  с готовностью  учить  или помогать.

Я думаю,  что  нам всем уже пора подучиться экономической науке и, коль скоро мы работаем с  бизнесом , научиться разговаривать на их языке. Это раз.

Отвечать за свою работу и за каждое сказанное слово. Это два.

И поднимать стандарты профессии, обучая своих (бизнес-) клиентов не только конкретным навыкам, «которые они заказали», но и тому, как будут выглядеть результаты работы тренера или коучера в тех случаях, когда клиент хочет «танцующих цыган с медведями» или он реально понимает, под чем подписывается, заключая соглашение на проведение обучения или договор с консультантом.

Знаете, это тоже и просто, и сложно. Основной принцип маркетинга: главное — не то, что продавец (производитель) вложит в товар/услугу; главное, что клиент из него возьмет. В этом самая главная ценность этого самого предлагаемого товара. На мой взгляд, чтобы рынку тренинговых и консалтинговых услуг вернуть свое доброе имя и репутацию, нужно заняться изучением своего потребителя, его проблем, желаний, мечтаний и чаяний. А в данном случае клиент — все уровни бизнеса. Так что работы много.

Каждая ситуация, проблема, задача в бизнесе уникальна

Мария Одинцова, психолог, бизнес-тренер

Большая часть современных предпринимателей выросли и получили образование во времена существования Советского Союза. Предприниматели черпают знания и опыт из своей практической деятельности, переучиваются, часто действуют интуитивно. Но это ни в коем случае не умаляет заслуг предпринимателей, а скорее, наоборот, делает им честь. К сожалению, пока в нашей стране не сложилась предпринимательская культура, отсутствуют соответствующие традиции, этика ведения бизнеса.

Предприниматели сталкиваются с дефицитом необходимой информации. В ответ на это сфера бизнес-образования активно предлагает разнообразные варианты, начиная от программ MBA, заканчивая тренингами и семинарами.

Что выбрать — зависит от конкретной ситуации. Единственное можно сказать точно: бизнесмен — крайне важный элемент любой организации, от уровня его профессионального развития во многом зависит и развитие компании. Поэтому развитие предпринимателей приоритетно в бизнес-обучении.

Далее обратимся к такой группе участников бизнеса, как менеджмент. Во многом ситуация с обучением управляющих схожа с обучением предпринимателей. Более того, индустрия бизнес-образования предлагает менеджменту и предпринимателям одинаковые учебные продукты. Тем временем бизнесмену необходим более целостный системный взгляд на происходящие процессы как внутри компании, так и за ее пределами. Менеджеру, особенно среднего звена, требуется делать больший «упор» на овладение основными функциями управленца, такими как планирование, контроль, мотивация и т. п.

При этом наиболее объемной областью бизнес-обучения является обучение линейного персонала организаций. Здесь применяется как специализированное обучение (курсы аудиторов, компьютерные программы, курсы секретарей и т. д.), так и различные тренинги, как, например, продажи, взаимодействие с клиентами, презентация продукта и т. п. Для обучения линейного персонала (особенно «зарабатывающего для компании» — например, менеджеров по продажам) чаще организовывают внутреннее обучение. При этом представители бизнеса также часто прибегают к внешнему обучению для развития линейного персонала, формирования кадрового резерва и т. д.

Развивая тему «Как обучать  современный   бизнес «, хотелось бы остановиться еще на нескольких аспектах.

Так, решая задачи бизнеса, стоит рассматривать его как системное явление. Любая производственная функция или отдел не могут быть рассмотрены в отрыве от всей системы, именуемой организацией. Кроме того, чаще всего одноразовый тренинг не решает задачи в долгосрочной перспективе (хотя есть и исключения). Только один тренинг не может кардинально изменить текущую ситуацию. Необходим системный подход к решению любой встающей перед бизнесом проблемы.

Кроме того, каждая ситуация, проблема, задача в бизнесе уникальна. При ее решении необходимо учитывать множество факторов: сферу деятельности, финансирование, политическую ситуацию, «внутреннюю политику», человеческий фактор, историю развития компании и т. д. При этом нет универсальных советов, рекомендаций о том, какие действия были бы максимально эффективны для каждого типа задач. Более того, одну и ту же задачу в бизнесе можно решить разными способами. Например, потребность в обучении техникам продаж одноименного отдела компании. Здесь может быть организован либо собственный учебный центр, либо нанят один тренер (менеджер по обучению) в штат компании, функции обучения могут быть возложены на руководителя отдела продаж либо приглашены специалисты извне. Эффективность решения зависит от того, насколько внимательно будут проанализированы все необходимые факторы.

И в завершение хотелось бы обратить внимание на следующее: стоит уделять должное внимание предварительной диагностике вне зависимости от того, планируете ли вы проводить тренинг или вводить новую систему обучения в компании. Навредить  бизнесу , конечно, намного сложнее,  чем  человеку, но сильно потерять с точки зрения эффективности вполне возможно.

 Современный   бизнес  нужно  учить  этике поведения!

Наталья Сизых,  бизнес-тренер  торгово-производственной фирмы «ТИТАН» (г. Краснодар), психолог высшей квалификационной категории, арт-терапевт, член Российской арт-терапевтической ассоциации, педагог, художник

Говоря об этике поведения в бизнесе, я имею в виду две ее составляющие.

Первую — внутрикорпоративную этику — этику общения сотрудников и работников организации как по горизонтали, так и по вертикалям.

Зачастую в организациях наблюдается картина, когда работники низшего звена, которые являются «винтиками, колесиками и энергетическими составляющими», без которых не будет работать ни один «агрегат», меняются как перчатки, не ценятся руководством. Программы мотивации таких работников часто минимальны, а требования, предъявляемые к ним, значительные, и условия их труда не всегда отвечают нормам и стандартам. Многие владельцы организаций стараются экономить именно на этом звене.

А когда выстраиваются такие взаимоотношения по вертикальным связям, то и в горизонтали, скорее всего, командного духа не сыщешь. А жаль…

Вторую — сервисное обслуживание клиентов — умение персонала выстраивать отношения с клиентами на основе взаимопонимания и эмоциональной компетентности. Когда персоналу «вдалбливается» шаблон поведения, который желает видеть руководство организации, и требуется беспрекословное его исполнение, то вряд ли мы получим удовлетворение от такого сервиса. Русскому человеку нужно видеть и обязательно чувствовать искренность. Поэтому персоналу обязательно нужно давать понимание глубинных основ сервиса,  учить  понимать самого себя, а через это — понимать других, которые в данный момент являются клиентами  бизнеса .

Это не просто. Но возможно!

Главное, чтобы мы, те, кто  учит , сами были живыми, оптимистами, дружили с креативом и не останавливались в своем саморазвитии!

Удачи всем!

Баланс «счастье — успех» у многих менеджеров бывает нарушен

Евгения Соловьева, сертифицированный коучер, управленческий консультант, автор и ведущая обучающих программ по коучингу, сертифицированный терапевт метода системных расстановок по Б. Хеллингеру

 Чему   и   как   учить   современный   бизнес ? Сам вопрос звучит в духе коучинга — по формуле «Простой — короткий — широкий». Поэтому, отвечая на вопрос, попробую коротко, но четко изложить собственное видение, где под словом » бизнес » буду понимать управленцев среднего и высшего звена, а также владельцев средних  бизнесов .

Итак,  чему   учить ?

— Интегральному и системному видению организации.

Большинство менеджеров воспринимают организацию дискретно. Маркетинг, менеджмент и управление персоналом сосуществуют в их умах «по соседству», но никак не в единой неделимой взаимосвязи. Подобно тому, как  современная медицина разделила человека на части и занялась лечением болезней (вместо сохранения здоровья), исключив из процесса Душу, менеджеры видят проблемы в каждом отдельном компоненте менеджмента, но слабо понимают их глубинную взаимосвязь.

Интегральное видение (К. Уилбер)  учит  нас,  что  все аспекты организации взаимозависимы, и показывает эти взаимосвязи.

Итак,  бизнес  нужно  учить  целостному взгляду на организацию, основным законам и архетипам развития систем.

— Коучингу как стилю управления.

Коучинг в компании — это путь к созданию и развитию самообучающейся компании; универсальная система воспитания зрелости, осознанности и ответственности; надежный способ повышения эффективности и поддержания целостности.

Сегодня о нем много спорят, но очевидно,  что  коучинг привнес в  бизнес  новые понимания, не отвергая классического управления, приблизил к успеху и даже был назван религией эффективности.

Чтобы сформировать этот устойчивый комплекс черт влияния руководителя на подчиненных (стиль управления), требуется серьезное, системное, длительное обучение.

— Делегированию, мотивации.

…А точнее — вдохновению и высокоэффективной лени.

Поскольку эти функции руководства стабильно «западают» практически в любой компании, думаю, что их нужно тренировать даже не на уровне навыка, а на уровне рефлекса. Он может появиться и стать устойчивым только в том случае, когда менеджеру невыгодно все тащить самому: у него есть новое вдохновенное Видение, которое требует больших шагов, и понимание, что максимальное делегирование и создание вдохновения у других существенно ускорит движение вперед. При этом важно делать ставку на минимальные, но точные усилия (высокоэффективная лень).

— Фасилитации, модерации, работе с группами и командами.

Давно подмечено, синергия — великая сила, но редкие менеджеры умеют достигать синергии и вести к ней! Групповая работа с собственными подчиненными для большинства из руководителей — terra incognita. А между тем именно работа с группами, умение управлять групповой динамикой и энергией способны «включать» глубинные ресурсы людей, экономя немалые материальные средства.

— Метанавыкам.

Что же это за ресурсы, которые, прежде чем открывать в людях, неплохо было бы активизировать и в себе? Их немало:

— энергия — то, что обычно называют Внутренней силой;

— умение управлять энергией групп и команд;

— интуиция и высокая чувствительность как к людям, так и к целым системам, тенденциям;

— способность формулировать вдохновляющие цели;

— умение «держать цель»;

— гибкость и мобильность;

— высокая обучаемость;

— толерантность;

— креативность;

— коммуникабельность, способность слышать и видеть собеседников;

— жизнерадостность и жизнелюбие;

— системное мышление, способность создавать системы;

— осознанность и ответственность и пр.

— Методам работы с целью.

Классическим коучинговым моделям, которые помогают качественно сфокусироваться и «держать цель» до ее достижения: GROW, IMULL, «Декартовы координаты», «Вопросы истинности цели» и пр.

— Самокоучингу.

А точнее — балансу «счастье — успех», который у многих менеджеров бывает нарушен.

— Личной эффективности.

Причем в новом ее понимании — как баланс трех компонентов: результативность, обучение (развитие) и удовольствие (радость). Как правило, «западание» второго (обучение/развитие) и третьего компонента (удовольствие) «тянет» за собой общие показатели.

 Как   учить ?

— Системно, последовательно, целостно. Делая ставку не на «быстрые методы», а на смену парадигм.

— Проводить не двухдневные семинары (тренинги), а продолжительные программы обучения и развития.

— Кросс-дисциплинарно (не только менеджмент, но и примеры из физики, биологии, психологии, духовных практик и пр.).

— С использованием коучинговых методов: прежде чем получить теоретические знания, путем выполнения упражнений участники получают личный опыт, переживания, понимают то, что будет облечено в слово. Таким образом, эффективно учатся взрослые, достигается усвоение материала, который не оседает мертвым грузом в раздаточных материалах, а практически сразу становится частью жизненного опыта.

Определите те факторы, которые помогут стать управленцам успешными

Мария Стомма, бизнес-тренер

В  современном   бизнесе , на мой взгляд, сейчас наличествует явный перекос менеджмента в противовес лидерству. Многие российские руководители демонстрируют прекрасные навыки планирования, организации и контроля работы своих сотрудников, причем некоторые достигли в этой области небывалых высот. Не спорю, эти вещи позволяют поддерживать тот фундамент, на котором строится бизнес организации. Но не стоит забывать,  что  в практической деятельности мы в первую очередь имеем дело с живыми людьми, а не с беззвучными пешками, которые полностью подчиняются чужим приказам. А раз так, то мы должны быть готовы и ко всем вытекающим отсюда последствиям: конфликтам в команде, утрате веры в достижимость поставленных целей, снижению мотивации и уверенности в себе и т. д. Вот как раз к таким «человеческим» вещам многие руководители, особенно молодые, оказываются не подготовлены и, сталкиваясь с такими проявлениями в своем коллективе, предпочитают скорее надавить, чем разбираться, что к чему.

Поэтому специалистам по обучению крайне важно со всей серьезностью отнестись к работе над развитием лидерского потенциала управленцев. На первый взгляд может показаться, что данным навыкам сложно научить, так как, мол, «лидером надо родиться». Но опыт многих компаний говорит об обратном. Для того чтобы обучить данному навыку, недостаточно просто донести до обучающихся многообразие научных теорий на эту тему (ведь такие вещи можно и в книжке прочитать!). Намного эффективнее будет выявить среди работающих руководителей примеры успешной демонстрации лидерских качеств и определить те факторы, которые помогают руководителям быть успешными. В результате мы сможем получить несколько определенных моделей поведения, на основе которых уже можно создавать обучающую программу. Причем формат данной программы может включать в себя не только тренинги, но и мозговые штурмы,  бизнес-симуляции .

Данная стратегия работы позволяет в наибольшей степени приблизить качество развиваемых навыков к реальным условиям работы организации, а также будет повышать уверенность в том,  что  они действительно будут использоваться.

Необходимо  учить  людей общаться

Милана Тихонова,  бизнес-тренер 

Человек, приходя в этот мир, начинает учиться… и это бесконечный процесс постижения нового, движения от простого к сложному.

Успешность  бизнеса  напрямую зависит от человеческого фактора. Ведь любая предпринимательская деятельность — это общение людей. Одни придумывают идеи, другие их реализуют, третьи следят, чтобы процесс и технологии соответствовали идее, четвертые контролируют и т. д. И от того, насколько это общение проходит легко и грамотно, т. е. без искажений от момента постановки задачи до ее реализации, и зависит эффективность  бизнес-процесса .

Поэтому я убеждена,  что  в первую очередь необходимо  учить  людей общаться, понимать механизмы принятия решений, уметь слушать и слышать. Как показывает практика, необходимо и  учить  идти на контакт. Любые конфликты происходят из-за того,  что  человек не понимает мотивов оппонента, его потребностей, ценностей; часто не может отличить личное от организационного.

Руководители должны разбираться в людях. Это ключ к пониманию того, сможет ли конкретный человек выполнить задание в установленные сроки или нет. К примеру, сумеет ли данный специалист представить компанию в лучшем свете на презентации, выиграть тендер, договориться о выгодных для компании условиях работы и пр. Из этого понимания вытекают и вопросы мотивации. Какие инструменты работают, а какие нет и почему. Одному стоит выписать денежную премию, а для другого особая ценность — почетная грамота, устная похвала от руководителя. Одному стоит устроить разнос, а с другим достаточно просто поговорить по душам. И таких примеров множество. Знание того, к какому психотипу относится тот или иной сотрудник, открывает для любого человека, не только руководителя, дополнительное поле для маневра, снимает массу проблем на работе и дома. Понимание особенностей различных психологических типов позволит с максимальным эффектом использовать ресурсы и возможности персонала.

Полезно знать и о социальных процессах взаимоотношений. К примеру, поведение людей в небольших группах резко меняется с развитием компании. Какие роли играют различные сотрудники, от кого что зависит — эти особенности очень важны для правильного построения бизнес-отношений. Фундаментом этих процессов являются социальные правила поведения людей в обществе, которые хорошо изучены в социальной психологии.

Разнообразных подходов к обучению большое множество. Есть лекционные курсы, игровые формы тренингов и т. д. Я придерживаюсь мнения, что для каждой организации надо подбирать индивидуальную программу обучения, состоящую из различных подходов. Стандартизованные программы не дают большого результата. Часто обучаемые после тренинга не могут понять, как использовать полученные навыки, или людям сложно переломить внутреннее сопротивление, т. к. остается сформированная ранее привычка вести бизнес определенным образом. При индивидуальном подходе в написании программы обучения есть возможность учесть все особенности организации, конкретных людей, работающих в ней, методов ведения бизнеса.

Какие знания необходимы  современному   бизнесу ?

Не все компании готовы к изменениям

Инна Алексеева, генеральный директор PR-агентства PR Partner

На мой взгляд, управленцам не хватает специфических HR-знаний относительно мотивации персонала, поощрения и развития членов команды. Большинство находит время на прохождение курсов по финансовому управлению компанией, по навыкам переговоров, по продажам, но считает,  что  работа с командой может и подождать. Здесь речь идет не только о незнании ТК РФ (хотя и этих знаний не хватает), но и о том, как правильно подбирать команду, как обучать людей, как грамотно выстроить передачу знаний в компании и пр. С одной стороны, здесь может помочь HR-менеджер, но не всегда, ведь не каждый HR настолько глубоко понимает цели компании, ее перспективы, стратегию.

Второй блок знаний касается маркетинга. К сожалению, и обычные пиарщики, а тем более их руководители, не разделяют понятия «реклама» и «пиар», некоторые до сих пор готовят конверт для журналиста, чтобы заплатить за аналитическое интервью. Многие вообще не понимают, как маркетинг в качестве поддержки продаж может помочь их бизнесу. Обычно это те руководители, которые в постперестроечные времена открыли свой бизнес. Часто при обращении клиента мы с нуля рассказываем ему,  что  же такое, к примеру, директ-маркетинг,  что  дает, а  что  не дает реклама в СМИ,  чем онлайн-СМИ отличаются от обычных печатных и пр.

Конечно, нет пока глубокого понимания и отдельных технологий. К примеру, некоторые привыкли работать по старинке, надеются только на тех специалистов, кто в штате, не рассматривают такую, казалось бы, отработанную и устоявшуюся на Западе технологию, как аутсорсинг. Аутсорсинг ИТ, бухгалтерии, юридических услуг намного выгоднее для компании до 100 человек,  чем  наем «своих» специалистов. Конечно, здесь надо все просчитать. Некоторые даже во время переезда заставляют своих сотрудников таскать коробки и разбирать мебель. Как в свое время НИИ и крупные предприятия предпочитали делать свои столовые, детские сады, так многие компании живут и до сих пор, хотя держать непрофильный актив может быть очень дорого, невыгодно. Просто, к сожалению, не все компании готовы к изменениям. Живут как жили.

Знаний  современному   бизнесу  надо много

Ольга Бекунова, директор департамента персонала компании «Брок-Инвест-Сервис»

Если отталкиваться от классического определения бизнеса, которое гласит,  что  предпринимательство, бизнес — это самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Эффективность предпринимательской деятельности может оцениваться не только размерами полученной прибыли, но и изменением стоимости бизнеса. Предпринимательство, бизнес — важнейший атрибут рыночной экономики, пронизывающий все ее институты.

Но  современная  российская экономика со всеми своими институтами и всем прочим — далеко не всегда рыночная, поэтому и ее отражение —  современный  российский  бизнес  — до сих пор настолько разнороден и своеобразен,  что зачастую находится в таких разных условиях на пути достижения прибылей,  что  однозначной картины при любых мнениях быть не может.

Тем не менее с удовольствием могу отметить,  что , на мой взгляд, ситуация все-таки изменяется к лучшему. Пусть медленно и трудно, но движение к тому, чтобы «каждый получал по своим знаниям, трудам и талантам», есть. Надо готовиться.

И не мудрствуя лукаво, считаю,  что  для всех тех, кто намеревается достичь успеха, первым знанием должно быть: в основе всего лежит труд. Поэтому в соответствии со своими склонностями и талантами сначала надо трудиться, учась, потом на базе полученных знаний трудиться, набираясь профессионального опыта, а затем трудиться-учиться и переосмысливать полученный опыт и снова идти дальше.

И еще,  что  не менее важно, все время, без устали, надо усиленно работать над собой, над своей личностью, над своей, не побоюсь сказать, ценностно-нравственной жизненной позицией, над своими принципами.

Без этого не выстроить приоритеты, и достигнутый карьерный и финансовый успех может оказаться горьким и ненужным.

Если же рассуждать с точки зрения утилитарной, то любому  современному   бизнесу , конечно, помимо специфических профильных профессиональных знаний, необходимы знания в области юриспруденции, чтобы правильно и безопасно выстраивать взаимоотношения с поставщиками и потребителями. И знания в области экономики, чтобы иметь возможность просчитать каждый бизнес-процесс с точки зрения его рентабельности. И знания в области управления, чтобы уметь организовать эти процессы в соответствии с требованиями экономики и права. А еще в последнее десятилетие в нашу жизнь стремительно ворвался и все больше захватывает IT-продукт, этот мощный и эффективный инструмент, без знания которого легко можно не достичь успеха. Быстрый ритм жизни задает такой темп и в работе, будь то производство, торговля или услуги,  что  без помощи компьютерных технологий не обойтись ни в одной из областей деятельности. И эти же технологии сделали мир таким маленьким и открыли такие возможности к развитию бизнеса, что без знания одного, а лучше двух иностранных языков тоже не обойтись. А так как в любом бизнесе коммуникации занимают львиную долю в достижении успеха, то без знаний и навыков успешных коммуникаций также не обойтись. Помимо этого, раз теперь появилась возможность развивать бизнес по всему миру, то без культурологических и исторических знаний о нем, о традициях, об особенностях взаимодействия и психологии тех или иных народов тоже далеко не уйдешь…

Так  что  знаний  современному   бизнесу  надо много. И есть один секрет, ключевая составляющая, — это умение в комплексе или порознь применить все эти знания. И, как я неоднократно убеждалась, это самое сложное.

Миром движут идеи и технологии

Борис Бобровников, генеральный директор компании «КРОК»

Именно они позволяют компаниям не стоять на месте, отвоевывать новые рынки, опережать конкурентов.

Я считаю,  что  для бизнес-руководителей чрезвычайно важны актуальные знания по управлению бизнес-процессами и по базовым технологиям, автоматизирующим основные бизнес-процессы: финансы (бюджетирование, прогнозирование, аналитика), маркетинг и продажи (CRM, системы управления ассортиментом на базе MDM-хранилищ, функционал колл-центра, системы анализа контента), логистику (системы управления цепочками поставок, складская автоматизация), управление персоналом (HRMS). Не требуется глубокого погружения в особенности каждого продукта от каждого известного на рынке производителя, но необходимо понимание базового функционала, возможностей тех или иных видов систем. Именно эти знания помогут менеджерам не изобретать велосипед, а продуцировать идеи, выдвигающие ваш бизнес далеко вперед относительно конкурентов. Мы, кстати, заметили,  что  в кризис компании, менеджмент которых владеет технологическими знаниями, продвинулись далеко вперед, и через пару лет их конкуренты очень удивятся,  что уже не в состоянии обеспечить такую же ассортиментную гибкость, такие же атрибуты сервиса, такую же скорость принятия решений, которые легко осуществляют их продвинутые коллеги по рынку.

 Современный   бизнес  начал считать деньги. Спасибо кризису!

Андрей Веселов, ГК EXTERNET, управляющий

Самое важное в бизнесе — это результат, поэтому эффективность того или иного обучения измерять нужно исключительно по результату. Есть результат — хорошее обучение, нет результата — увы.  Современный   бизнес  наконец-то это понял и начал считать деньги. Спасибо кризису!

Согласно Вернону А. Магнезену мы запоминаем:

10% от того,  что  читаем;

20% от того, что слышим;

30% от того, что видим;

50% от того, что видим и слышим;

70% от того, что говорим;

90% от того, что говорим и делаем.

Поэтому, с одной стороны, семинары полезнее, чем книги, а тренинги полезнее, чем семинары. С другой стороны, исследования показывают, что в течение первых четырех часов качество усвоения информации падает почти наполовину. Через два дня в голове остается всего лишь 20% от полученного материала, следовательно, наиболее эффективны те тренинги, по результатам которых что-то внедряется быстро, в течение нескольких дней.

Получается, что лучший вид обучения — это нечто среднее между тренингом, мотивирующим что-то внедрять, и книгой, к которой можно вернуться и прочитать. В идеальном случае — семинар и видеозапись для просмотра на компьютере. Записи обычных семинаров, как правило, не делаются — себестоимость съемки и монтажа обходится в 20 — 60 тыс. руб., проще заплатить еще раз преподавателю и устроить следующий семинар. А вот интернет-семинары (вебинары) записываются легко и практически с нулевой себестоимостью. Записи вебинаров смотреть даже удобнее, чем традиционную видеозапись: лучше видны слайды, удобнее хранить информацию и производить поиск.

Каждый день Интернет пополняется новыми аудио — и видеозаписями, многие из них некачественные, но есть и очень качественный материал. Как правило, качественные материалы собираются на специализированных порталах по определенной тематике, найти такой портал по бизнес-тематике не так уж и трудно.

Бесплатная информация — это явный плюс и хорошее подспорье в развитии бизнеса, но таких материалов уже очень много, и это отчасти нивелирует значимость открытых семинаров и тренингов, особенно тех, по результатам которых практически ничего не внедряется. Рано или поздно малый и средний бизнес перестанет посещать информационные семинары вообще — этот сегмент рынка займут бесплатные и коммерческие информационные продукты, которые можно скачать из Интернета.

Тренинги, существенно влияющие на жизнь организаций (изменяющие их или их сотрудников), условно переводящие их из состояния А в состояние Б («из А в Б»), свою значимость не потеряют никогда, так как результаты от таких тренингов на порядок выше, чем от любых других форм получения знаний. Но обычные открытые семинары могут дать лишь краткосрочный эффект по двум причинам:

а) знания быстро забываются, а рекомендации, полученные на семинаре, не внедряются в полном объеме;

б) для решения долгосрочных задач необходимо выполнять сложные, растянутые во времени упражнения, что невозможно сделать даже в недельном тренинге.

Сейчас большинство преподавателей вебинаров просто начитывают материал. Вебинаров «из А в Б» очень мало, но они есть. Рано или поздно информационные тренинги и вебинары уйдут, а им на смену придут качественные программы «из А в Б» с гарантированно высоким результатом!

Доля «уверен, что умею» растет относительно доли «уверен, что знаю»

Дмитрий Дегтярев, руководитель отдела разработок интернет-гипермаркета Dostavka. ru

Зарплата любого профессионала — от рядового специалиста до топ-менеджера компании — зависит от сферы его ответственности. Причем эту ответственность за определенный круг вопросов настоящий профессионал берет сам, а не дожидается, когда ему «выдадут» спектр работ. Чтобы взять на себя ответственность, необходимо проявить инициативу, а также соответствие занимаемой должности, убедив в наличии необходимых компетенций. Компетенции, в свою очередь, состоят из определенных знаний и навыков.

Конкретный объем знаний, то есть информации, которая имеется у специалиста, говорит нам о его профессиональном уровне и определяет его «нужность» и «стоимость» в отдельно взятом бизнесе. На мой взгляд, знания можно классифицировать следующим образом:

— Специальные, узкопрофессиональные, как знание языков программирования программистами, Плана счетов бухгалтерами, законодательных актов юристами. Такие знания человек приобретает в вузе, но значительно «корректирует» их в процессе трудовой деятельности. Это связано и со спецификой работы каждой компании и с тем, что такие знания могут устаревать. Поэтому ценность сотрудника для бизнеса здесь в том, чтобы понадобилось минимум времени на его переобучение, адаптацию его специальных знаний под требования компании. Этот уровень знаний и данное качество особенно актуальны для уровня рядовых исполнителей.

— Неоценимыми знаниями для сотрудников отделов продаж и закупок, которые имеют прямое отношение к развитию бизнеса, являются деловые связи и клиентская база. Хорошие отношения с нужными людьми, обширная база контактов — очень ценный вид знаний для ряда специалистов.

— Знания из серии «уникальные, конфиденциальные, ноу-хау» — информация об оперативных показателях, организации бизнес-процессов и маркетинговой стратегии прямых конкурентов и т. д. Эти очень востребованные бизнесом знания получают разными способами — от безобидного проведения собеседований с сотрудниками других компаний до их переманивая на свою сторону. Эти знания позволяют провести бенчмаркинг собственной деятельности и провести оптимизацию бизнес-процессов, выявив наиболее неэффективные участки. Нельзя забывать, однако, что постоянная нацеленность на мониторинг конкурентной среды может иметь обратный эффект. Такой мониторинг может размывать собственную миссию и ценности компании, превращая ее в «лису» вместо «ежика» (по классификации Дж. Коллинза).

— Комплексные знания и навыки. Навыки, то есть внутренняя программа действий, оттачиваются, опять-таки, с опытом. Они могут быть и довольно примитивными, простыми, как умение печатать на клавиатуре, например. Но существуют сложные комплексы знаний и навыков — управленческие, лидерские, индивидуальные качества, которые создают из руководителя значимую Личность. Как оппортунизм и упорство Билла Гейтса или маркетинговое чутье Стива Джобса. От знаний в обычном понимании это довольно далеко, и популярно убеждение, что именно благодаря этим качествам их компании добились успеха.

В итоге надо признать, что с повышением уровня ответственности профессионала, а значит, его важности для бизнеса, значение практических навыков и умений больше, чем значение просто знаний. То есть доля «уверен, что умею» растет относительно доли «уверен, что знаю».

Успешное развитие бизнеса строится на эффективных бизнес-процессах

Александр Скрастин, генеральный директор торгового центра «Твинстор»

Для успешного развития и конкурирования на рынке необходим «набор» знаний, который я бы назвал универсальным для любой сферы.

Во-первых, не обойтись без знаний о покупателе, потребителе товаров или услуг, которые предоставляет компания. Моя задача как руководителя компании — понять, что нужно посетителям нашего торгового центра, какие у них потребности. Используя полученную информацию, необходимо разработать такую стратегию развития компании на рынке, которая «завоюет» потенциального клиента, покорит его и сделает в конечном счете постоянным посетителем.

Во-вторых, нужно знать конкурентов практически «в лицо»: что они продают уже сегодня, что планируют продавать в будущем, какая у них стратегия, какие преимущества? Зная это, можно разработать такую стратегию развития, которая станет уникальной на рынке, единственной в своем роде, а в данном случае — в своей сфере и своем сегменте рынка, позволит создать свою «нишу» и закрепиться в ней. Чтобы достичь успеха, компания должна не столько ориентироваться на конкурентов, сколько избегать их сильных сторон и искать их слабые места.

В-третьих, знания о продукте. Чем больше компания знает «свой» продукт, тем успешнее она его продает. Какое место на рынке занимает тот или иной продукт, какую ценность для потребителя он представляет? В современной экономике фокус должен быть направлен на изменение потребительских ценностей. Нужно уметь предугадать потребности завтрашнего дня. Поэтому без информации о том, кто и почему покупает тот или иной продукт, какие средства выделяются на его производство, по какой цене его лучше продать, компания вряд ли сможет развиваться эффективно.

Успешное развитие бизнеса строится на эффективных бизнес-процессах. Для этого необходимы знания о  современных методах управления  бизнес-процессами , нужно быть в курсе технологических достижений и т. д. Системное управление бизнес-процессами — одно из главных преимуществ любой компании. Именно такой подход позволяет ориентироваться на результат «от начала до конца» и достигать максимальной эффективности во внутреннем и внешнем развитии.

Также нужно уметь грамотно управлять денежными ресурсами. Важно понимать, откуда и каким образом можно привлечь капитал, как правильно распределить финансовые ресурсы, по какой цене продать товар, каким образом интегрировать различные финансовые механизмы.

И наконец, нужно знать людей, понимать их психологию. Думаю, все со мной согласятся, если я скажу,  что  во многих компаниях по-прежнему актуален и важен вопрос «Как управлять персоналом?» Нужно знать и понимать, как мотивировать сотрудников, как получить от них обратную связь.

Эти и многие другие знания позволяют не только эффективно развиваться, но и сохранять целостность компании.

Компания должна быть «думающей», желающей расти и развиваться

Юлия Смирнова, директор департамента по развитию бизнеса ИМПЕРИЯ КАДРОВ

 Современное , по-настоящему эффективное  бизнес-образование , на мой взгляд, должно являться сильным катализатором для «думающей», желающей расти и развиваться компании. Четко вырисовываются три направления особенно востребованных сфер бизнес-знаний вне зависимости от специализации менеджера.

Это маркетинг: кому,  что   и  как продать. В маркетинге сегодня основной упор сделан на аналитику.

Это управление изменениями во всех сферах деятельности компании.

Это технологии результативного управления человеческими ресурсами. Какой мне нужен персонал? Откуда его взять? Как привлечь и удержать? Как сделать так, чтобы люди работали с максимальной эффективностью?

Сегодня становится все более популярным термин «экономика сотрудничества»

Юлия Сушкова, вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию Capital Group

На мой взгляд, важность имеют и фундаментальные знания, которые сотрудник получает в процессе обучения в вузе, и практические которые формируются в процессе работы и дополнительного профессионального обучения. Практика и теория — это взаимоувязывающиеся категории. Вуз  учит  системно думать, обеспечивает кругозор и знания в той области, где человеку предстоит работать, этого достаточно для того, чтобы, попав в корпоративную среду, быстро научиться соответствовать ее требованиям. Но если у человека не воспитан, например, инженерный подход, практика не сделает из человека хорошего инженера. Это первое необходимое условие. Второе — соответствие знаний и навыков актуальным задачам компании.

 Современный   бизнес  характеризуется тем,  что  находится в процессе постоянного развития: развиваются компании, развиваются технологии, методы и инструменты работы. Сложно представить себе базовое образование, которое в столь стремительно развивающемся мире сможет постоянно напитывать необходимыми знаниями экономику. На мой взгляд, обеспечение баланса — это одна из задач HR, и то, насколько эффективно она решается, во многом определяет результат компании, ее способность двигаться в ногу со временем и опережать рынок. По крайней мере, для нас, компании, работающей в сфере девелопмента, это особенно актуально. Речь идет не только о развитии новых технологий, но, прежде всего, о подходах и взглядах на то, каким должен быть дом для современного человека или офис для компании. Поэтому, говоря о необходимости развития знаний, мы имеем в виду не только обучение инженеров работе с новыми технологиями, а комплексное развитие всех уровней в структуре компании.

Сегодня становится все более популярным термин «экономика сотрудничества» — когда компании, работающие в одной отрасли, не конкурируют друг с другом, а стремятся объединить усилия для получения прогрессивных результатов.

Будущее за тренерами, использующими комплексный подход

Полина Трубица, директор центра кадрового консалтинга «Инфра» (г. Новосибирск)

Основным трендом 2009 г., на мой взгляд, стала смена рынка кандидата на рынок работодателя. На наших глазах произошло перераспределение сил, количество рабочих мест существенно сократилось, зато количество свободных кандидатов увеличилось в разы. В связи с этим ужесточились требования к кандидатам, процесс отбора стал более тщательным. Миф о «кандидатском голоде» сменил миф о «пассажирах», кандидатах, которые хотят переждать кризис в компаниях. Особые трудности испытывали собственники бизнеса, вышедшие на рынок труда в качестве наемных менеджеров. Требования к организации обучения в нашем регионе существенно изменились. Я бы выделила три существенные тенденции. Первая — уменьшение бюджета и сокращение расходов на корпоративное обучение. Практически все тренинговые компании отмечают спрос на краткосрочные тренинги, направленные на конкретные проблемные места, при этом повысившиеся требования к эффективности проводимого обучения и посттренинговой поддержке. Компании стремятся мотивировать сотрудников на самообучение, практикуются вебинары, активно внедряется внутреннее обучение — через передачу знаний, умений, навыков от сотрудника к сотруднику, привлекая к обучению линейных руководителей.

Вторая тенденция — стремление к обучению людей, оставшихся без работы или планирующих ее поменять. У частных лиц растет потребность в долговременном серьезном обучении, получении системных знаний, повышении квалификации.

Нет необходимости учитывать официальные данные о безработице, так как число незарегистрированных безработных продолжает расти.

За этот год рынок кадровых услуг Сибирского региона существенно поредел: многие тренинговые и рекрутинговые компании закрылись или «заснули», спрос на услуги консалтинговых структур снизился. Основной статьей оптимизации расходов стал персонал. Компании стали экономить на подборе, развитии и обучении сотрудников. Существенно расширился функционал HR-менеджеров, внутренних тренеров. Объем работы увеличился, что предполагает коренные изменения в решении оперативных и стратегических задач.

От современного тренера требуется очень быстрая адаптация, креативность, гибкость и в то же время системность, хорошие базовые знания, в идеале это должен быть еще и практик с управленческим опытом.

Третья тенденция, которую я замечаю в последнее время, — социальная ориентированность проектов, в том числе направленных на обучение. Наши коллеги проводили серию тренингов по командообразованию для своих заказчиков на площадке детских домов, создавая реально полезные вещи: игровые комнаты, дворовые площадки.

Я, как  бизнес-тренер , стремлюсь делать программы, дающие практическую пользу. Честно говоря, скептически отношусь к темам, касающимся личностного роста или расширения сознания. Когда я составляла свои программы, то исходила из простой логики  учить  тому,  что  сама знаю и умею, тому, что актуально.

Я работаю около десяти лет в сфере управления персоналом, начинала с рекрутера. Будучи и рядовым специалистом, и руководителем, я постоянно сталкивалась с необходимостью обучения: и самообучения, и обучения сотрудников.

Самым насущным вопросом для меня остается вопрос, как замотивировать сотрудников на самообучение и как научить их перестраиваться вместе с рынком.

Я пришла к выводу, что  бизнес-тренер  работает с актуализированными задачами и обучение эффективно, когда подкреплено практикой, когда имеет системный характер и когда тренер совмещает уже известное с новым только при наличии потребности в этом новом. Знание и даже отработка этапов продаж не формируют навыка продаж в целом. Каждый начинающий продавец прошел и отработал этапы на тренинге, но еще не умеет анализировать ситуацию с разных точек зрения. Поэтому будущее за тренингами, использующими комплексный подход, когда тренер работает с сетью понятий. На мой взгляд, лучше работают смешанные группы, они имеют разные подходы, и синергетический эффект достигается быстрее.

Бизнес-тренер совсем не похож на преподавателя в школе или университете. Это не тот человек, который все знает и обладает властью наказать или поощрить через оценочную систему.

Я веду профориентационную сессию для старшеклассников, поэтому имею возможность сравнить обучение в обычной и в бизнес-школе. Источниками являются опросы учеников и родителей, анализ анкет обратной связи. Каждый из старшеклассников негативно отзывается о школьной системе обучения, при этом ребятам очень нравится обучаться по выходным в бизнес-школе, где весь материал дается через тренинги. А это значит, что подрастает новое поколение, которое воспринимает только новые формы обучения — как эффективные и интересные.

У нас «смещены» приоритеты в сторону человеческих качеств

Наталья Устинова, менеджер по HR сети кофеен Starbucks в России

Каждый бизнес обладает своей спецификой, наша состоит в том, что мы открытая компания, а значит, принимаем на работу энергичных, доброжелательных, искренних, жизнерадостных людей, настроенных на развитие и активную самореализацию. Это вовсе не означает, что хорошее образование не ценится. Просто у нас «смещены» приоритеты в сторону человеческих качеств.

При приеме на работу мы прежде всего смотрим на личные свойства соискателя: готов ли он, умеет ли общаться с людьми, стремится ли к получению новых знаний и, в конце концов, любит ли он кофе так, как любим его мы (улыбка).

Мы «выращиваем» своих сотрудников. Наш бизнес устроен таким образом,  что  любой бариста (начальная позиция в кофейнях, начальная, но очень ответственная) может стать впоследствии обучающим наставником, или старшим смены, или даже управляющим — было бы желание развиваться.

Поэтому в нашем случае вопрос должен звучать, скорее, так: какими знаниями  современный   бизнес  может поделиться?

Осенью 2009 г. мы приняли Программу трудоустройства выпускников детских домов (проводим совместно с международными благотворительными организациями). Ежегодно в одной только Москве выходят «в большую жизнь» 500 человек и только 10% из них удается получить образование, а после найти достойную работу. Причем при трудоустройстве трудности возникают не только из-за низкого качества полученного образования, но и по причинам психологического характера: эти молодые люди не приспособлены к нашим реалиям, они не умеют общаться, у них нет навыков самоконтроля, планирования, им сложно адекватно реагировать на распоряжения и т. д. Другими словами, они недостаточно социализированы.

Наши усилия как раз и направлены на «повышение социальной компетентности» таких ребят — это и последовательная профессиональная, социальная подготовка, в том числе и курс занятий с психологом. Работая в нашем коллективе, где взаимное уважение — жизненный принцип, они приобретают бесценный опыт.

По одной проблеме в России и Японии могут существовать очень разные мнения

Норицугу Уэмура, генеральный директор московского представительства Mitsubishi Electric Europe B. V.

Современный человек является членом мирового сообщества и не может существовать независимо от него. В нашей повседневной жизни мы постоянно сталкиваемся с глобальными проблемами, которые тем или иным образом сказываются на построении бизнеса. Для того чтобы понять эти проблемы, необходимо быть открытым для новых идей и отказаться от предрассудков, что не всегда просто.

Для эффективного управления компанией и людьми нужно научиться учитывать различные точки зрения. Поскольку современное глобальное общество и рынок быстро меняются, руководители компаний должны быть осведомлены о различных взглядах и тенденциях, использовать наиболее актуальную информацию из разных источников, изучать мировой опыт и учитывать мнения экспертов. Из своего опыта я знаю, что по одной проблеме в России и Японии могут существовать очень разные мнения. Односторонний подход приводит к принятию неправильных решений.

Говоря о работе в международной компании или корпорации, для достижения успеха необходимо научиться прислушиваться к позиции иностранных коллег или партнеров. Ведь каждая страна имеет свою специфику и особую историю. Устанавливая контакты с представителями другой страны, следует, в первую очередь, демонстрировать свою заинтересованность и, конечно, уважение. Знание культуры и истории стран-партнеров — также немаловажный аспект ведения бизнеса. Это позволяет устанавливать позитивные отношения как в рабочей, так и неформальной обстановке. Я особенно остро ощутил это в России. Установление доверительных отношений с российскими партнерами, несомненно, положительно скажется на нашей деятельности в этой стране.

О вышеперечисленных принципах не пишут в книгах или учебниках, они должны идти от сердца человека. Знание таких негласных принципов, как умение слушать и слышать собеседника, очень ценно и приносит ощутимую пользу.

Найдите ту форму, того тренера, ту стоимость, которые вас будут удовлетворять, и вперед — к знаниям

Андрей Федоров, HR-менеджер

Реалии нынешнего времени диктуют форматы обучения, которые будут наиболее эффективными в сложившейся в бизнесе ситуации. Бюджет на обучение стремится к нулю, а задачи растить молодые кадры и развивать персонал в целом никто не снимал.

Среди всего многообразия различных обучающих программ менеджеры по обучению просматривают в поисках своего «Немо» web-странички тренинговых компаний, бизнес-школ и образовательных курсов. Что выбрать? Какая программа будет эффективнее? В каком формате должно проходить обучение? Принесет ли оно ожидаемые результаты?

Попытаемся в этом разобраться.

Бизнес подразумевает наличие бизнес-идеи, оригинальной или не очень, и в качестве основной цели видит извлечение финансовой выгоды. Бизнес-образование должно решать вопрос в первую очередь оптимизации издержек компании, все остальное — от лукавого. Это актуально сегодня, когда кризис, по оценке экономистов, вступил в затяжную фазу.

Безусловно, трендом в системе корпоративного обучения стал e-learning, или дистанционное обучение. В чем его преимущества, спросите вы? Это дешевле тренинговых программ и бизнес-игр и гораздо оперативнее растянутых во времени курсов повышения квалификации. Несомненный плюс — это возможность увеличения количества слушателей. Кроме того, сотрудники находятся на рабочих местах и в любой момент могут прервать сессию и вернуться к работе. За таким форматом будущее. Скажете обезличенно — получайте вебинары.

Крупные компании, смотрящие в далекую перспективу и располагающие серьезными финансовыми возможностями, создавали и создают корпоративные университеты. Немаловажно, что и государственные корпорации задумались над созданием таких структур, положителен в этом отношением опыт «Росатома».

И давайте не будем забывать о бизнес-школах, Правительством дан вектор получать бизнес-образование в бизнес-школах.

Классические тренинги никто не отменял, важно понимать, бизнес сейчас хочет видеть и чувствовать эффективность инвестиций в образование. Вследствие этого получаем: учиться не ради того, чтобы учиться. А ведь иногда как все складывается: сходили на тренинг, поиграли, посмеялись, хорошо провели время. А результат? Где он? Не столько меняется формат, сколько меняется отношение к таким мероприятиям. Кроме того, формат мини-тренинга, по сути дела, это всего лишь часть тренинговой программы, находящаяся в самодостаточной оболочке, представляющая собой самостоятельный продукт. Такой формат открывает новую аудиторию, за незначительные деньги менеджеры среднего звена и специалисты пойдут повышать soft skills, оплачивая обучение из своего кармана.

Думаю, стоит выделить отдельно тренинги по изучению иностранных языков, хотя я по своему опыту работы предложил бы проводить обучающие мероприятия и по изучению русского языка в том числе. Ни для кого не секрет,  что  требования к персоналу возросли и одним из важнейших конкурентных преимуществ стало знание английского и в меньшей степени немецкого языков. Хочешь найти высокооплачиваемую работу?  Учи  язык! Сколько это займет времени? Год, два… Вакансия будет к этому времени закрыта, поэтому актуальным становится изучение иностранного языка с интенсивным погружением в среду — выездом за границу или в загородный пансионат небольшой группой. Инвестиции соизмеримы, а результат достигается в разы быстрее.

Так  чему  же  учить   современный   бизнес ? В первую очередь оптимизировать затраты путем построения бизнес-процессов компании. Это важный момент в сложившейся ситуации — грамотно выстроить бизнес-процессы и далее не менее грамотно управлять ими.

Во-вторых, в компаниях с большой текучестью кадров просто необходимо обучать армии новых сотрудников стандартам работы. Здесь действенным инструментом является e-learning и работа внутренних бизнес-тренеров.

И самое главное, коллеги, ни в коем случае не прекращайте процесс обучения персонала компании. Найдите ту форму, того тренера, ту стоимость, которые вас будут удовлетворять, и вперед — к знаниям.

На постсоветском пространстве мидл-менеджмент себя отождествляет с подчиненными, а не с руководителями

Александр Фридман, заместитель генерального директора компании SAVAGE

На мой взгляд, руководителям больше всего не хватает общей управленческой компетенции на всех уровнях корпоративной иерархии. Именно сумма управленческих навыков определяет истинную конкурентоспособность компании. Материальные активы — минимально необходимый, но недостаточный ресурс. Обретая материальные активы, компания, по сути, приобретает билет на войну. Теперь компания реально может быть допущена к схватке среди таких же компаний и обладает стартовой возможностью. Превратить эту возможность в реальные условия для победы можно только при помощи тех самых управленческих компетенций. Если же руководители профессиональны, то и подчиненные будут обучены и должным темам, и правильными методиками.

Рядовым сотрудникам (по умолчанию — работникам офиса) более всего не хватает умения правильно организовать свою работу. На мой взгляд, такую технологию может обеспечить только тайм-менеджмент. Нюанс: мало изучить данную дисциплину, необходимо внедрить ее. С этой проблемой обычно и сталкиваются компании. Проведя семинары и тренинги, руководители ставят галочку, и вопрос считается закрытым. Мидл-менеджменту не хватает как управленческих компетенций вообще (см. выше), так и умения не солидаризироваться с подчиненными сверх необходимого (специфика этого уровня). К сожалению, на постсоветском пространстве мидл-менеджмент отождествляет себя с подчиненными, а не с руководителями. Как следствие, выстраивается единая линия обороны против враждебного «верха».

Я за то, чтобы любое обучение, кроме узкоспециального, начиналось именно с головы. Ибо рыба гниет с головы, а чистят ее с хвоста, если продолжать метафорический ряд. Нет ничего хуже, когда очень уверенный в себе руководитель небрежно отдает приказ на обучение сотрудников, не вникая в процесс. Руководитель как минимум должен иметь представление о теме и содержании курса. В противном случае впоследствии может возникнуть недопонимание между руководителем и его подчиненными. Кроме того, невозможно контролировать и отслеживать внедрение и развитие изученных методик, если «босс» и сотрудники работают в разных форматах.

Пока в нашей компании совершенствуется система корпоративного управления, обучение носит выборочный и поддерживающий характер. Проводим семинары и целенаправленно распространяем учебные аудио — и видеоматериалы. Потом с тех, кого «лишили незнания», можно будет и спросить.

Надо быть всеми понемногу — управленцем, маркетологом, логистом, технологом, финансистом, продавцом, а главное — человеком

Светлана Хапанкова, руководитель отдела маркетинговых проектов и рекламы компании Softline

Какие знания необходимы  современному   бизнесу ?

Говоря укрупненно о схеме организации любого бизнеса, стоит выделить несколько областей знаний:

— маркетинг;

— продажи и сбыт;

— логистика;

— финансы;

— организация производства;

— персонал;

— инвестиции.

Маркетинг позволяет определить владельцу бизнеса, что, как и на какие рынки лучше продавать, какие ниши в данный момент не заняты, за какими товарами/услугами будущее, как будет меняться спрос и предложение, какие каналы коммуникаций стоит использовать для продвижения товара, насколько потребители лояльны к продукции, как они ее оценивают и многое другое.

Знания в области продаж позволят выстроить каналы сбыта, рассчитать складские запасы, установить конкурентоспособную цену на продукцию и сформировать центр прибыли компании.

Логистика организует доставку продукции оптимальным образом; знания в области управления персоналом позволят сформировать команду профессионалов для обеспечения всех необходимых бизнес-процессов эффективного функционирования организации и т. д. Это все теория, а что мы видим на практике? Ни в коем случае не хочу умалить значимость каждой из перечисленных выше областей знаний. Однако давайте попробуем ответить на вопрос: какие знания делают бизнес удачным? Какие знания позволяют развить небольшое предприятие в транснациональную компанию? Где получить знания, которые приведут тебя к успеху и позволят организовать прибыльный  бизнес  в современных  условиях глобализации экономики, высококонкурентных рынков? Какие знания смогут гарантировать тебе развитие компании в долгосрочной перспективе? Наверное, многие согласятся со мной и скажут,  что  любой бизнес начинается с идеи. Действительно, без идеи того, что ты можешь предложить рынку в данный момент времени и почему именно этому продукту/услуге должны отдавать предпочтения потребители, сложно говорить о создании даже самой небольшой фирмы. И здесь, наверное, на первый план выходят не знания, а умения почувствовать, найти, выявить не удовлетворенную на текущий момент потребность на рынке и предложить свое решение. Для этого надо быть всем понемногу: управленцем, маркетологом, логистом, технологом, финансистом, продавцом, а главное — человеком, уверенным в том, что  и  невозможное возможно.

Персонал должен быть «в форме»

Станислав Чекмарев, ведущий специалист отдела подбора и развития персонала ООО МПФ «Союзпак»

Современный рынок образовательных услуг — отражение потребностей в обучении сотрудников большинства компаний. К примеру, на рынке бизнес-тренингов мы видим большую представленность программ, направленных на повышение эффективности продаж,  что  является прямым отражением большого спроса на данный продукт. Также популярны управленческие тренинги, командообразование, общение, презентации по тайм-менеджменту.

В плане долгосрочных программ — возможности получения второго высшего образования, MBA без отрыва от работы. Говоря о  современном  рынке  бизнес-образования , нельзя не упомянуть о компьютерных курсах, курсах иностранных языков и т. д.

Исходя из стратегий развития компании, остается только выбрать методы обучения и исполнителей.

Выделяют три вида обучения:

— «обязательное», завязанное на сертификацию, подтверждение групп допуска, регламентированное ДИ, необходимое для выполнения непосредственных производственных обязанностей;

— «дополнительное», реализуемое в соответствии со стратегией развития персонала компании либо при необходимости формирования кадрового резерва и внутренней ротации;

— «премиальное», реализуемое с целью поощрения сотрудников.

Каждая компания имеет свои индивидуальные финансовые возможности, стратегию развития, взгляды на работу с персоналом; поэтому свои взгляды я постараюсь изложить на примере нашей компании. В связи с экономической ситуацией в стране мы стали придерживаться стратегии минимизации затрат. Сокращения бюджета коснулись и направления «обучение». «Обязательное», разумеется, реализуется в полном объеме, за исключением незначительной корректировки процедуры наставничества на производстве. Мы приняли решение полностью отказаться от «премиального обучения» в пользу реализации менее затратных программ по нематериальному стимулированию.

В плане «дополнительного» обучения нам пришлось отказаться от амбициозных программ, большая часть которых была связана с долгосрочным развитием сотрудников.

Для поддержания персонала «в форме» мы разработали экспериментальную схему прикладного обучения, исходя из которой компания оплачивает обучение сотруднику, если он сумеет доказать конкретную прикладную ценность. Причем мы сразу оговорили, что хотим видеть быстрые результаты и, соответственно, обучение должно быть «узким». Сейчас рассматриваем возможности частичной дотации целевого обучения сотрудников, входящих в кадровый резерв. Мы также поощряем инициативу людей, направленную на участие в профессиональных форумах и выставках.

Обучение сотрудника должно отразиться на его производительности и, соответственно, на прибыли компании. Таким образом, сам процесс обучения для нас сегодня приравнивается к ряду проектов, в которых на первичном этапе мы просчитываем затраты, сопоставляем их с возможной прибылью, анализируем риски и принимаем решение о целесообразности реализации. Если проект реализован, то мы можем просчитать и его эффективность с помощью формулы рентабельности проекта:

ROI = (Доход проекта — Затраты на обучение) x 100 / Затраты на обучение.

Подобная схема, на мой взгляд, практически идеальна в анализе эффективности обучения торгового персонала. В случае же, когда результаты обучения нельзя выразить финансовыми показателями, на мой взгляд, целесообразно пользоваться схемой оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика. В идеале нужно реализовать процедуру оценки либо даже аттестации, но если обучение было краткосрочным и/или «узким», оценка может обойтись дороже самого обучения.

В завершение хочу подчеркнуть то,  что  любые стратегии развития должны быть приняты сотрудниками и органично вписываться в корпоративную культуру компании.

Если вы хотите изменений, работать нужно с топ-менеджментом компании

Светлана Пятышева, директор по персоналу и общим вопросам «ЮИТ Московия»

Общая тенденция  современного  развития  бизнеса  состоит в том,  что  знания становятся основным условием достижения эффективных результатов управления компанией. При этом получение новых знаний и технологий, а также умение использовать их на практике определяют роль и место конкурентоспособности компании. В условиях постоянных изменений рынка знания в области экономики, финансов, менеджмента и психологии — это важный стратегический запас. От каждого специалиста требуются, в первую очередь, знания в своей области деятельности. Кроме того, он должен обладать высоким профессионализмом, способностью анализировать ситуацию и прогнозировать развитие событий, быстро реагировать на изменения и принимать решения, почитать духовные ценности.

Некомпетентность сотрудника может дорого обойтись компании. Далеко ли уплывет лодка, если гребцы не умеют работать веслами? В лучшем случае она остановится, в худшем — перевернется. Так и развитие бизнеса компании может потерпеть неудачу.

В период роста рынка недвижимости некоторые менеджеры позволили себе расслабиться, а кризис потребовал от них высокой компетентности. Сформулировав для каждого уровня управления и функционала компании ключевые цели и задачи, можно построить эффективную систему управления персоналом, объединив вокруг них все кадровые программы.

Поскольку задачи у всех управленческих уровней разные, компетенции, определяющие эффективность выполнения этих задач, также будут отличаться. Сегодня для наших специалистов в области продаж будет важным участие в таких обучающих программах, как «Коммерческий подход», т. е. ориентация на получение выгоды; «Техника продаж» и «Гибкость ума»; «Эффективная коммуникация»; «Планирование и организация», включающих в себя навыки аргументации, выявления потребности клиента, тайм-менеджмент.

Рядовые сотрудники в большей степени создают имидж компании для клиентов и третьих лиц, поэтому, на мой взгляд, также необходимо работать изо дня в день над продвижением корпоративных ценностей «ЮИТ» среди персонала.

Глубины проблем компании зачастую хранятся в личности или позиции топ-менеджера, и если уж говорить о реальных преобразованиях, то без изменений в этой позиции вряд ли что-то может произойти. Можно придерживаться такого правила: если вы хотите изменений, работать нужно с топ-менеджментом компании; если вы хотите укрепить компанию, работать нужно со средним менеджментом. Поэтому, чтобы не получилось так, что «дурная голова ногам покоя не дает», мой совет: обучение в компании начинать с головы!

Кадровая политика нашей компании является продолжением кадровой политики концерна «ЮИТ» и направлена на создание команды квалифицированных, уверенных в своих силах и мотивированных специалистов. В соответствии с этим была разработана программа развития и обучения персонала компании. Основная цель программы — повышение профессионализма наших специалистов в области управления продажами, строительства и проектирования.

Когда люди чувствуют, что могут научиться чему-то новому, неважно, в офисе или на кухне, работа становится им интересна, они относятся к ней по-другому, и клиенты всегда это чувствуют. В нынешней экономической ситуации талантливые сотрудники и сильный бренд — вот козыри, которые помогут компании выиграть борьбу за выживание.

---

Источник: hr-portal.ru