Четыре заметки об обучении руководителей
Об обучении руководителей написано немало статей и книг, однако по-прежнему актуальность данной темы не снижается как для HR-специалистов и бизнес-тренеров, так и для самих руководителей. Нас интересуют не теоретические модели управленческого обучения, а практические инструменты, личный опыт, особенности, интересные детали, риски и новые возможности.
Когда я летела в Санкт-Петербург на конференцию, рядом со мной в самолете сидел элегантный мужчина лет 45 и читал книгу на планшете. Строчка за строчкой содержание книги, рассказывающее о менеджменте, увлекло меня, и поборов неудобство, я стала читать синхронно с соседом. Читал он быстро, перелистывая электронные страницы одну за другой. Через несколько минут мой попутчик заметил, что я читаю вместе с ним, повернул планшет ко мне и улыбнулся. Мы познакомились и разговорились. Оставшийся час полета топ-менеджер международной корпорации БлескМет рассказывал о своей компании, о том какие они делают перила из нержавеющей стали. Кстати, перила цена — была первая фраза, которая привлекла мое внимание в его ежедневнике.
Он также рассказал о своем опыте обучения, о том, какое обучения полезное или статусное, какие темы являются мотивацией, а какие ненужной нагрузкой и как поменялось обучение руководителей за последние пять лет. Разговор наиболее интересен в тот момент, когда есть возможность обменяться опытом и обсудить оптимальные решения для обучения руководителей. Поэтому мой тренерский блокнот пополнился четырьмя новыми заметками на тему обучения руководителей, которые станут основой для статьи и благодарностью за качественный разговор моему попутчику в самолете.
Заметка первая
Руководителями рождаются или становятся?
Мы очень любим исследования извечных вопросов, что было раньше – курица или яйцо, врожденные или приобретенные таланты, навыки или умения. Есть прирожденные лидеры и руководители, а есть люди, которым приходится много работать над собой для достижения запланированных результатов. Нужно помнить одно правило: если вы становитесь на управленческий путь, то важно анализировать свои навыки и таланты, сильные стороны и зоны развития. Умение управлять собственными талантами и постоянно учиться позволяет вам быть менеджером, умеющим развивать потенциал, растить своих сотрудников и коллег. Приобретение нового опыта дает новые вызовы и вновь ставит перед руководителем новые вопросы в управлении людьми и этот путь бесконечен. Век живи – век учись – настольная пословица для каждого менеджера.
Заметка вторая
Утони или выплыви. Обучение для начинающих руководителей
В изменяющейся реальности руководителей назначают быстро, выбирая экспертов, показывающих лучший бизнес-результат. Сильный эксперт в одночасье становится начинающим менеджером без опыта управления людьми. Начинающие руководители входят в должность в сжатые сроки, без четких правил, самостоятельно получая первый управленческий опыт. Как говорит главный герой Тони Уотсон в книге Г. Минцберга «Требуются управленцы, а не выпускники МВА»: «Я не считаю себя человеком, которого учили менеджменту. Меня просто кинули в воду и сказали: плыви. Я не знал, суждено мне утонуть или научиться плавать, но я твердо верил, что, в конце концов, мне удастся изловчиться и зацепиться хоть за что-нибудь. Кажется, вскоре мне даже удалось научиться управлять. Управлять? Во всяком случае, держаться на поверхности. Я не говорю, что стал «менеджером» в вашем понимании этого слова. Я просто хочу сказать, что дотянул до пятницы, а потом и до конца месяца, не увязнув в проблемах по уши и не причинив никому особых неприятностей. Разве не это означает “быть менеджером”?»
Подобные ощущения мы испытываем тогда, когда перед нами стоят задачи, которые предстоит решить впервые. Ответственность сотрудника, ставшего руководителем, возросла, он перестал отвечать только за себя, теперь он в ответе еще и за общий результат команды. Какое обучение может быть в самом начале управленческой карьеры? Мы часто слышим, что на обучение нет времени. Какие риски стоят за отсутствием обучающей поддержки у начинающих руководителей? Известно, что опыт – самый лучший учитель. Назначив эксперта руководителем, мы рискуем потерять отличного специалиста и получить некачественного управленца, в худшем случае такая ситуация ведет к потере сотрудника. Обучение начинающих руководителей необходимо проводить в первые три месяца после перевода сотрудников на управленческую должность.
Заметка третья
Нужно ли учить всех?!
Программы адаптации персонала доказали свою эффективность. В данный момент организации, фокусирующиеся на качестве работы своего персонала, формируют программы адаптации для начинающих руководителей. А как учить управленческий персонал, который уже имеет опыт и учиться не хочет? Исходя из опыта работы с крупными промышленными корпорациями, часто специалисты по персоналу говорят о том, что учить необходимо весь управленческий состав. Насколько этот запрос актуален и как относятся к обучению сами управленцы? Что происходит в случае обучения против воли? Представьте себе ситуацию, что вы руководитель среднего звена на крупном производстве, вам приходит приглашение на тренинг известного тренера, оплаченное организацией обучение начинается завтра в 9 часов утра. Заманчивая программа тренинга с одной стороны, и ежедневная операционная работа и контроль с другой. Эффективный руководитель может спланировать обучение заранее, однако если он приходит на тренинг послушать специалиста, то часто такое обучение можно отнести к статье расходов на мотивацию персонала. Тренинг посетил, материал понравился, тренер оказался интересной личностью – данная обратная связь свидетельствует, что обучение состоялось для галочки. При таком подходе к обучению руководителей возможна даже их демотивация.
Подготовка к процессу обучения руководителей и формирование качественного запроса занимает определенное время, поэтому сотрудники учебных центров иногда принимают решение за руководство компаний в отношении того, какая программа обучения будет полезной. При подготовке программ обучения необходимо учитывать управленческий опыт, своевременность и актуальность обучения, а также возможность до тренингов встречаться с участниками для обсуждения потребностей в обучении. Эксперты в области развития людей рекомендуют не учить всех однотипно, а формировать группы согласно уровню знаний, мотивации и разрабатывать программы по индивидуальному запросу персонала, совмещая в тренингах теоретические инструменты менеджмента с практическими кейсами, работой над формированием индивидуальных планов развития.
Мониторинг существующих навыков менеджеров и тщательная подготовка обучающих управленческих программ позволит сформировать у руководителей ценностный подход к обучающим программам и своему развитию, увеличит результат от новых получаемых знаний в программе обучения. Как известно, массовость в обучении работает на обесценивание развития и вызывает недоверие к учебным центрам и тренерам. Доступность обучения в корпоративном формате формирует отсутствие желания к саморазвитию и перекладывание ответственности за развитие на учебные центры. Учить необходимо сотрудников, которые осознают свою потребность в обучении и готовы инвестировать собственное время в подготовку учебных программ.
Заметка четвертая
Нужно ли учить топов, ведь они и так умные?
Обучение начинающих руководителей дает поддержку и формирует единый управленческий подход. Среднее звено менеджеров нуждаются в индивидуальном подходе к программам обучения, т. к. они не готовы тратить время на теории и базовые программы. С увеличением управленческого опыта программы обучения становятся ориентированными на работу с практическими кейсами и обмен опытом в ходе обучения. Обучение топ-менеджеров одна из самых непростых задач для HR-специалистов, поскольку связана с индивидуальными особенностями руководителей компании, стилем управления, статусом и возможностью в диалоге обсуждать вопросы обучения. Обучение топов необходимо и имеет свои особенности, поэтому при подготовке программ обучения важно учитывать, что руководителю, достигшему высшего управленческого статуса в программе обучения, прежде всего важно, чтобы была возможность в ходе обучения посмотреть на свой опыт, оценить собственные достижения, получить эмоциональный заряд и профессиональный вызов. Кроме того, чтобы программа обучения стала реальностью для представителей топ-менеджмента, планировать обучающий план-график важно заранее, за несколько месяцев. Программы обучения топ-менеджеров можно сравнить с подготовкой индивидуального туристического путешествия по неизвестному маршруту. При выборе маршрута будет важно учитывать подбор попутчиков, индивидуальные предпочтения и особенности развития топ-менеджеров.
Сложность выбора программ обучения растет вместе с опытом руководителей, и если для HR-специалиста приоритетной задачей является подготовка качественных программ обучения, ориентированных на результат, то важно уделять достаточное время выявлению потребностей в обучении, разработке индивидуальных программ, планированию и подготовке к обучению. Особенно сложной задачей является поиск экспертов, умеющих гибко и профессионально работать в групповом и индивидуальном форматах. Время лекторов, рассказывающих о своем опыте, остается позади, мы входим в зону обучения в период рыночной турбулентности, поэтому наша задача помогать руководителям регулярно осознавать, анализировать, актуализировать и развивать свои навыки. С помощью обучения мы формируем пространство для обмена опытом и развития, укрепляем управленческое звено, помогая достигать постоянно растущих целей. Наша цель состоит в том, чтобы руководители чувствовали уверенность в своих силах решить любую управленческую задачу.
Источник : recruiting.net.ua
