Четырехуровневая модель оценки эффективности обучения Киркпатрика

Пожалуй, самая известная модель оценки учебного процесса – модель Дональда Киркпартика Четырехуровневая модель оценки, которая впервые была представлена в серии статей в 1959 в the Journal of American Society of Training Directors (теперь известный как T+D Magazine). Данная серия была позднее скомпилирована и опубликована в виде статьи Techniques for Evaluating Training Programs в книге под редакцией Киркпатрика Evaluating Training Programs в 1975 году.

Тем не менее, четыре уровня модели Киркпатрика стали популярными только после выхода его книги Evaluating Training Programsв 1994 году. В наше время эти четыре уровня стали краеуголным камнем индустрии обучения.

В то время как большинство специалистов рассматривают эти четыре критерия оценки процесса обучения как «уровни», сам «Киркпатрик никогда не использовал данный термин, обычно он называл их шагами (Craig, 1996). Добавлю, что он не называл это моделью, но использовал для обозначения слова такие как «техники для проведения оценки» “techniques for conducting the evaluation” (Craig, 1996, p294).

Данные четыре шага состоят из:

• Шаг №1: Обратная связь или реакция (далее в тексте я буду называть первый уровень – Обратная связь) (Reaction) – Насколько учащимся понравился/не понравился учебный процесс?;
• Шаг №2: Обучение (Learning) —Что они изучали? (степень усвоения знаний и навыков учащимися);
• Шаг №3: Поведение (Behavior) – Что изменяется в рабочей деятельности обучаемого в результате процесса обучения? (способность применять приобретенные в учебе знания и навыки в работе);
• Шаг №4: Результаты (Results) – Каковы осязаемые (материальные) результаты процесса обучения в терминах снижения затрат, улучшения качества работы, увеличения выпуска продукции, повышения эффективности и т.п..?

Концепция Киркпатрика весьма важна, поскольку это отличный инструмент для планирования, оценки, диагностики проблем, особенно если мы внесем в нее незначительные улучшения, показанные ниже.

Не только для тренинга

Некоторые специалисты ошибочно предполагают, что модель Киркпатрика может применяться для тренинга (здесь имеется ввиду процессы формального обучения: тренинги, семинары – прим. Э.Б.), но модель может бы использована в работе с другими учебными процессами. К примеру, профессия Human Resource Development (HRD) связана не только с развитием процессов формального обучения, таких как тренинг, но также других форма, таких как неформальное обучение, развитие, наставничестве и воспитание (Nadler, 1984). В руководстве, изданном одним из основателей Human Resource Development (HRD) Leonard Nadler (1984), используется четырехуровневая модель Киркпатрика, как главная модель оценки учебного процесса.

Сам Киркпатрик писал: «Эти цели (ссылаясь на свою статью) будут относиться к обучению в классе (in-house classroom programs). Многие процедуры и принципы применяются ко всем видам учебной активност, таким как анализ эффективности деятельности, участие во внешних программах, программированное обучение, чтение специально подобранной литературы» (Craig, 1996, p294).

Развитие четырехуровневой модели

В силу «возраста» модели, а также с появлением новых, современных технологий, модель Киркпатрика часто критикуется за то, что она слишком устарела и проста. Но тем не менее, и спустя пять десятилетий после ее презентации, не нашлось адекватной модели, способной заменить модель Киркпатрика. И я уверен, причина, почему замены моделей не происходит, в том, что Киркпатрик был в основном прав, но он допустил несколько небольших ошибок:

Мотивация, а не обратная связь (Motivation, Not Reaction)

Когда обучаемый двигается в потоке учебного процесса, как например e-learning курс, эпизод неформального обучения или получая помощь от наставника в выполнении своей рабочей деятельности, он должен принимать решение, на что в первую очередь обращать свое внимание. Если цель или задания оцениваются им как важные или выполнимые, то обучаемый в норме мотивирован в достижении их (Markus, Ruvolo, 1990). Но если задание представляется ему слабо связанным с его деятельностью, или существует лишь малая вероятность успешного выполнения этого задания, соответственно, мотивация выполнения низка. В дополнение, исследование оценки Обратной связи обычно показывают, что это не валидный инструмент оценки успешности (см. последнюю часть статьи Критика)

Это отличается от слов Киркпатрика (1996), который писал, что Обратная связь – это то, насколько обучаемые оценивают отдельный учебный процесс. Тем не менее, чем меньшее значение имеет учебный материал для учащегося, тем больше усилий нужно приложить для разработки и презентации данного материала. Следовательно, если учебный материал не имеет отношения к потребностям самого обучаемого, тогда учебный материал должен «цеплять» обучаемого навороченным дизайном, юмором, играми и т.д… Это не означает, что дизайн, юмор или игры неважны; тем не менее, их использование в учебном процессе гораздо больше, чем просто делать процесс веселым, они помогают и продвигают учебный процесс. И если учебный материал построен на основе ясных целей и дизайна, тогда это помогает учащемуся преодолеть разрыв между существующей и требуемой деятельностями. Следовательно, они (дизайн, юмор, игры) должны мотивировать к обучению – если это не происходит, значит что то пошло наперекосяк в процессе планирования и создания учебного процесса! Если вы вдруг поймаете себя на мысли, что пытаетесь зацепить обучаемых с помощью всяких заманух (дизайн, юмор, игры), вам, видимо, стоит пересмотреть цели вашего учебного процесса.

Деятельность, а не поведение (Performance, Not Behavior)

Деятельность (performance) лучше поведения (behavior), поскольку деятельность имеет два аспекта: поведение является средством и следствием поведения являются результаты. И собственно эти результаты нас интересуют больше всего Gilbert noted (1998).

Обратите это в Лучшую Модель

Модель, где два наиболее важных пункта – результаты и поведение находятся в конце, является перевернутой с ног на голову, поскольку важность пунктов отпечатывается в голове людей в порядке их расположения. Таким образом мы разворачиваем модель в обратную сторону и добавляем вышесказанное и получаем:

• Результат (Result) — Какое влияние (последствие или результат) улучшит ваш бизнес?
• Деятельность (Performance) – Что должны сделать работники, чтобы достичь желаемого эффекта?
• Обучение (Learning) – Какие знания, навыки, ресурсы им нужны, чтобы выполнять свою деятельность? (курсы и занятия в аудитории должны быть последними в списке)
• Мотивация (Motivation) – Что им нужно для того, чтобы осознанно учиться и выполнять деятельность?

Данная модель становится инструментом как планирования, так и оценки =диагностики проблем (Chyung, 2008):

Исправленная модель оценки

Цели (планирование)	Уровень оценки
Каковы цели нашей компании для развития бизнеса?	Результаты Почувствован ли ожидаемый эффект?
Что наши обучаемые должны уметь выполнять, чтобы достичь этих целей?	Деятельность Были ли перенесены обучаемыми полученные навыки в работу?
Какие новые навыки, знания и ресурсы требуются обучаемым, чтобы они смоглы выполнять деятельность?	Обучение Осваивали ли обучаемые необходимые навыки и/или ресурсы?
Что обучаемым требуется для того, чтобы осознанно учиться и выполнять деятельность?	Мотивация Они мотивированы учиться и выполнять работу?

Исправленная модель может теперь быть использована для планирования (левая колонка) и оценки (правая колонка). В дополнение, это может быть использовано для диагностики проблемных зон процесса обучения. К примеру, вы знаете, что работники получили необходимые навыки в процессе обучения, но не применяют их в процессе работы, тогда становятся очевидными следующие проблемные зоны (в данном примере это ячейка Деятельность или ячейка слева от нее):

• Существует нечто в рабочем окружении работника, что ограничивает применение им полученных им навыков; или
• Сама исходная предпосылка, что данные навыки приведут к изменению в работе, неверна.

Диаграмма ниже показывает, как приведенные процессы исправленной модели сочетаются друг с другом

Учебная и рабочая среды

Организация

1. Результаты

Суммирующая оценка

Деятельность

2. Рабочая среда

Формирующая оценка

Учебная среда

3. Обучение

Формирующая оценка

Люди

4. Мотивация

Формирующая оценка

Как показывает вышеприведенная диаграмма, Оценка Результатов наиболее интересна руководству бизнеса, в то время как остальные три уровня оценки (деятельность, обучение и мотивация) являются основными для проектировщика обучения в компании для планирования и оценки учебных процессов; и конечно Оценка Результатов также важна для него, поскольку является поставщиком целей развития бизнеса.

Уровень первый – Результаты

Результаты или влияние

Несмотря на то, что обычно наиболее труден и трудозатратен, чем другие три уровня, это дает информацию, которая имеет огромную ценность: она доказывает ценность процессов обучения и выполнения деятельности. Тем не менее, использование модели Цели/Планирование/Оценка должно упростить и облегчить процесс, и вы будете иметь ясную картину того, что вы стараетесь достичь. То есть. Когда вы что-то начинаете планировать, у вас больше возможностей понять, как оценивать это.

Мотивация, Обучение и Деятельность в большей степени вопрос «мягких» единиц измерения (так называемые нефинансовые метрики); тем не менее, лица, принимающие решения, которые утверждают учебные процессы, предпочитают результаты (возврат инвестиций или влияние). Jack Phillips (1996), который вероятно знает лучше других четырехуровневую модель Киркпатрика, пишет, что ценность информации становится значительно выше, если мы идем от мотивации к результатам.

Вышеприведенное не означает, что другие три уровня бесполезны, в самом деле, выгода от их использования заключается в локализации проблем в учебном процессе:

• Оценка мотивации информирует вас, насколько соответствует учебный процесс ожиданиям обучаемых (это измеряет, насколько хорошо отработан процесс анализа учебного процесса). Вы можете иметь корректными все другие уровни, но если обучаемые не увидят целей обучения и деятельности, они (обучаемые) вероятно не достигнут целей обучения.
• Оценка обучения информирует вас, насколько учебный процесс действительно работает на обучение работников (эта оценка измеряет, насколько хорошо работает проектирование и развитие учебного процесса и материала).
• Оценка деятельности информирует вас, насколько усвоенные навыки действительно конвертируются в деятельность работников (это измеряет, насколько хорошо отработан процесс анализа деятельности).
• Оценка результатов информирует вас о том, что получает организация взамен того, что она вкладывает в поддержку процесса обучения. Лица, принимающие решения, обычно предпочитают результаты в твердых единицах измерения, хотя и не обязательно в долларах и центах. К примеру, опрос финансовых и IT руководителей показал, что они считают возврат вложенных средств на обучение клиент-ориентированных технологий как в твердых (hard), так и в мягких единицах измерения(soft), хотя удельный вес больше именно в не финансовых метриках (soft), таких как удовлетворенность и лояльность клиентов (Hayes, 2003).

Замечу о разнице между «информацией» и «возвратом средств». Измерения Мотивации, Обучения и Деятельности дает вам информацию для улучшения и оценки учебного процесса, который в бОльшей степени принадлежит проектировщикам обучения в компании; в то время как измерение Результатов дает вам показатель возврата инвестиций в учебный процесс, который больше связан с руководителями бизнеса.

Измерение Результатов может быть выполнено в подходе сбалансированных показателей (balanced scorecard) (Kaplan, Norton, 2001), которые показывают влияние или возврат инвестиций с четырех позиций:

• Финансовая: измерение в показателях, таких как ROI, которые показывают монетарный возврат инвестиций, или насколько выходы процесса эффективны. Финансовые показатели могут иметь как «мягкие», так и «твердые» единицы измерения результата.
• Клиентская: улучшение поля, где организация выстраивает свои различия от конкурентов в привлечении, удержании, построении глубоких и долгосрочных отношений с целевыми клиентами
• Внутренняя: достижение совершенства за счет улучшения таких процессов как процесс управления поставками, производства или технической поддержки.
• Инновации и обучение: учебный процесс поддерживает изменение организационного климата, инноваций и индивидуальное развитие

Уровень второй — Деятельность

Данная оценка включает в себя тестирование способностей обучаемого включать приобретенные в процессе обучения навыки в работу. Эта оценка может быть выполнена формально (тестирование) или неформально (наблюдение). Она определяется тем, как отвечают на вопрос: Используют ли работники вновь приобретенные навыки в процессе работы?

Очень важно измерять деятельность, поскольку базовая цель корпоративного обучения улучшать результаты через передачу работникам новых знаний и навыков с тем, чтобы затем они применяли их в работе. Измерение деятельности должно быть постольку, поскольку работники делают свою работу; в измерении должен принимать обычно тот специалист, кто тесно связан с обучаемым: супервайзер, тренированный наблюдатель или интервьюер.

Уровень третий – Обучение

Это показатель того, насколько глубоко обучаемые усваивают знания, развивают навыки и изменяют установки и отношение как результат участия в учебном процессе. Оценка обучения обычно требует пост тестирования с целью установить, какие навыки были усвоены обучаемыми в течение процесса, какими навыками обучаемые уже обладают.

Измерение выходов учебного процесса важно с точки зрения валидизации цели обучения. Измерение обучения обычно сфокусировано на следующих вопросах:

• Какие знания были приобретены?
• Какие навыки были развиты?
• Какие установки были изменены?

Ассессмент обучаемых создается с целью убедиться в способности обучаемого выполнять деятельность. Есть два аспекта этого процесса: собственно сбор информации и данных (тестирование обучаемых) и оценка данной информации (о чем эти данные сообщают?). Данный ассессмент не следует путать с оценкой обучения (evaluation). Ассессмент показывает прогресс и индивидуальные достижения обучаемых, в то время как Оценка обучения (evaluation) в целом об оценке программ обучения (Tovey, 1997, p88).

Уровень четвертый – Мотивация

Оценка на этом уровне измеряет показатель, как обучаемые воспринимают и реагируют на процессы обучения и деятельности. Этот уровень измеряется с помощью опросника установок (attitude questionnaires – мотивационных опросников), предлагаемого после многих учебных занятий. Обучаемые чаще всего прекрасно осознают, что им необходимо, чтобы выполнить задание. Если учебный процесс не удовлетворил их потребности, то нужно определиться: или это ошибка педагогического проектировщика (специалиста, конструирующего учебный процесс в компании), или обучаемые не оценили преимуществ процесса.

Когда обучаемый приступает к изучению учебного материала, неважно, что это: eLearning, mLearning, аудиторные занятия или обучение через социальные медиа, он должен принять решение, на что, в первую очередь, он обращает внимание в этом материале. Если цель или задания оцениваются им как важные или выполнимые, то обучаемый в норме мотивирован в достижении их (Markus, Ruvolo, 1990). Но если задание представляется ему слабо связанным с его деятельностью, или существует лишь малая вероятность успешного выполнения этого задания, соответственно, мотивация выполнения низка.

Критика

Есть три проблемных допущения модели Киркпатрика: 1) уровни не расположены в порядке возрастания (нет иерархии уровней); 2) уровни не связаны причинно между собой; 3) уровни имеют положительную корреляцию между собой (Alliger and Janak, 1989).

Единственная часть четырехуровневой модели Киркпатрика, которая не выдержала проверку временем, — Обратная связь (первый уровень). К примеру, школа Тренер XXI века имеет одни из самых низких показателей по первому уровню – уровню обратной связи, но отвечает за высокие показатели деятельности (четвертый уровень), которыми измеряют продуктивность своих выпускников. И это не единичный случай: от исследования к исследованию результаты показывают очень низкую корреляцию между Обратной связью и тем, насколько хорошо работники выполняют деятельность после прохождения обучения (Boehle, 2006).

Гораздо важнее, чем измерение обратной связи, как мы установили, является подготовка обучаемых к учебному процессу через беседы с руководителем о необходимости участия в обучения с последующим их сопровождением с тем, чтобы убедиться в усвоении навыков, переданных в процессе обучения (Wick, et al. 2006), и это еще одна из причин, почему «Обратную связь» надо поменять на «Мотивацию».

Четырехуровневая модель Киркпатрика применяется только после окончания учебного процесса. В то время как цель оценки должна заключаться в сопровождении всего учебного процесса, начиная с начальной стадии – стадии, предваряющей учебный процесс.

На самом деле, эта критика не является точной. К примеру, The ASTD Training & Development Handbook (1996), изданная Robert Craig, включает главу Киркпатрика с простым названием «Оценка». В этой главе Киркпатрик обсуждает контрольные группы, а также методы «до и после» (такие как пре- и посттестирование). Он продолжает обсуждать, что четвертый уровень должен включать пост-тренинг оценку три или более месяца спустя после окончания учебного процесса с тем, чтобы проконтролировать, как обучаемые стали применять навыки, полученные в ходе обучения. Далее Киркпатрик замечает, что Оценка должна быть включена во все стадии учебного процесса не только в течение каждой сессии или модуля, но и после каждого предмета или темы.

Модель четырех уровней работает только для аудиторного обучения, но не для других форм обучения

Как было замечено в части «Не только для тренинга» (см. выше), Киркпатрик писал о возможности использования модели четырех уровней для других типов обучения и HR, которая помогает обеспечить обслуживание процессы и формального, и неформального обучения, и где модель Киркпатрика выступает одной из основных моделей оценки. И может быть, настоящей причиной того, что адвокаты неформального обучения не видят пользы от применения модели Киркпатрика в том, что четыре уровня «были изобретены не под них».

Четыре уровня оценки имеют малое отношение для других подразделений компании и направлений бизнеса

Одна из лучших книг по обучению и развитию The Six Disciplines of Breakthrough Learning, написанная Wick, Pollock, Jefferson, Flanagan (2006). Они, видимо, выдвигают самую обоснованную, критику, что я видел: «К сожалению, эта модель не имеет широкого распространения среди менеджеров бизнес направлений, кто непосредственно связан с результатами обучения. Поэтому, когда руководители департаментов обучения пишут или говорят в терминах уровней оценки модели Киркпатрика со своими коллегами в бизнесе, то это это вместо прояснения чаще запутывает обсуждение и требует дополнительных усилий для выстраивания понимания между бизнесом и функцией обучения».

И вполне возможно, что данная критика направлена по сути не против самой модели Киркпатрика, но против тех из нас, кто выстраивает коммуникации с бизнесом. Мы говорим бизнесу: первый уровень показывает, насколько счастливы обучаемые от обучения, на втором уровне они успешно прошли тест и т.д. по всей модели. Кроме того, согласно исследованиям, которые я видел, результаты обучения используются редко (как раз то, что ценится бизнесом больше всего). Все другие уровни оценки могут быть полезны только в процессе проектирования учебного процесса, поскольку они помогают нам понять, какой тип оценки применить в какой проблемной ситуации. Тем не менее, за этими рамками, эти уровни никому не интересны. Большая часть менеджмента интересует лишь влияние обучения и ответ на вопрос: те ресурсы, что мы потратили на обучение работников, дают вклад в развитие и процветание нашего бизнеса?

---

Источник: hr-portal.ru