Чтобы двигаться вперед, надо бежать быстрее
Евгений Ромащин окончил Тульский государственный университет по специальности «Экономика и управление предприятием» и аспирантуру этого университета. В 1998-1999 гг. завершил курс обучения в Центре антикризисных управляющих. В 1996-1999 гг. работал в ОАО «Огройматериалы-Тулачермет» начальником экономического отдела, в 2000-2001 гг. — экспертом дирекции по внешним инвестициям ОАО «Северсталь», являясь консультантом ОАО «Карельский окатыш». В настоящее время — директор по экономике и финансам этого предприятия.
Модернизация производства — один из факторов успешной конкуренции на рынке и устойчивого развития любой компании. Тем более если речь идет о таком энергоемком и ресурсоемком производстве, как черная металлургия. В прошлом году ОАО «Карельский окатыш» вошло в число 200 крупнейших компаний России, 30 лучших предприятий Северо-Запада и 20 ведущих предприятий черной металлургии по объему реализации продукции (по данным рейтингового агентства «Эксперт РА»). Кроме того, генеральный директор «Карельского окатыша» Олег Михайлов включен в top-1000 самых профессиональных менеджеров России, а команда топ-менеджеров — в сотню самых профессиональных управленческих команд (по данным Ассоциации менеджеров России).
Естественно, что без реализации программ, направленных на модернизацию производства, предприятию вряд ли удалось бы достичь таких результатов.
«Карельский окатыш» — фактически самое молодое из горнорудных предприятий России и СНГ. В конце 1970-х — начале 1980-х гг. строительство ГОКа в Костомукше было символом дружбы между СССР и Финляндией; здесь было установлено современное для того времени оборудование, внедрена соответствующая технология. В результате, к примеру, цех производства окатышей сегодня может выпускать несколько видов своей продукции с учетом пожеланий потребителей — это уникальное явление в мировой практике.
Однако период начала работы нашего предприятия совпал со временем распада СССР, когда централизованная система снабжения, обеспечения оборудованием всех предприятий ушла в историю и каждый из ГОКов оказался один на один с рынком. В тот период, конечно, многим было не до технического оснащения — каждый планировал инвестиционную деятельность исходя из соб-ственных возможностей.
Сегодняшняя ситуация принципиально иная. Без постоянной модернизации производства предприятиям нашей отрасли сложно конкурировать на рынках сбыта, соответствовать требованиям, которые предъявляют потребители. Поэтому последние несколько лет мы уделяем особое внимание вложениям в развитие компании, о чем свидетельствует рост объема инвестиций. В 2002 г. инвестиции ОАО «Карельский окатыш» составили 316 млн руб., в 2003 г. — 531 млн руб. Инвестиционная программа на нынешний год запланирована и объеме 1252 млн руб., что почти в 2,5 раза больше, чем в прошлом году, и в 4 раза больше, чем и позапрошлом.
Па модернизацию оборудования идет значительная часть инвестиции. Так, в течение прошлого года мы провели модернизацию процесса фильтрации в цехе производства окатышей (ЦПО) за счет установки 17 новых вакуум-фильтров новой конструкции. Контракт на поставку фильтров был заключен с ОАО «Уралхиммаш» (Екатеринбург), наряду с которым модернизацией оборудования занимались компания Tamfelt dorp и ООО «Техносервис». Проведению этих работ предшествовали испытания экспериментального вакуум-фильтра, который был собран на заводе по ремонту горного и обогатительного оборудования «Карельского окатыша». Результаты были признаны положительными. С учетом проведенных испытаний по чертежам специалистов нашей компании на «Уралхиммаше» были разработаны новые фильтры. Сегодня экономия от их использования составляет 2 кВт.ч на каждую тонну произведенного концентрата, что но итогам года насчитывает более 14 млн кВт.ч.
Чуть ранее в ЦПО была проведена реконструкция системы сжигания мазута, в ходе которой на двух из трех обжиговых машин были уста- новлены новые горелочные устройства производства канадской компании Metal 7. Новые горелки сменили немецкие системы сжигания, работавшие с 1984 г. В результате улучшилось качество конечной продукции — железорудных окатышей, а также снизились затраты на обжиг: расход мазута уменьшился на 19%.
Возьмем другой пример. На дробильно-обогатительной фабрике (ДОФ) в течение прошлого года мы установили 10 новых грохотов тонкого грохочения канадской компании Derrick вместо действовавших ранее. Так же, как в случае с фильтрами для ЦПО, сначала прошли испытания грохота, и после получения положительных результатов был реализован проект. Сегодня использование этих грохотов позволяет повысить эффективность операции обогащения и значительно снизить затраты за счет уменьшения объемов потребления мелющих тел и экономии энергетических ресурсов на 38 тыс. кВт ежесуточно. Кроме того, увеличилась производительность секций на участке обогащения дробильно-обогатительной фабрики.
Там же, на ДОФ, сейчас приступили к реализации еще одного проекта по модернизации оборудования. Совместно с сотрудниками санкт-петербургского НИИ «Механобр» мы разрабатываем программу по оптимизации внутрифабричного водооборота. По нашим оценкам, эта программа позволит значительно снизит!, по требление электроэнергии за счет уменьшения объемов перекачиваемой технологической воды из хвостохранилшца на фабрику. Реализацию программы планируется завершить к 2006 г.
Такие же примеры можно привести и по другим подразделениям нашей компании: в рудоуправлении — замена ковшей восьмикубовых экскаваторов на более производительные десяти-кубовые, в цехе технологического автотранспорта — замена двигателей Pielstic на более экономичные двигатели Cummins и т. д.
Оценка важности модернизации
Прежде чем принять решение о целесообразности той или иной модернизации, мы обязательно проводим предварительную работу, оценивая ожидаемый эффект. Как правило, проект рождается внутри какого-то подразделения компании; здесь происходит сбор технических данных, необходимых для оценки эффекта от модернизации. После этого предложения технических специалистов оценивает отдел внутреннего консалтинга дирекции по экономике и финансам, рассчитывая плановые показатели эффективности. В том случае если значение показателей эффективности проекта ниже допустимых, он отклоняется. Оцениваются следующие показатели эффективности: NPV (Net Present Value, чистая приведённая стоимость), 1RR (Internal Rate of Return, внутренняя норма доходности), РВР (Payback Period, срок окупаемости), DP8P (Discounted Payback Period, дисконтированный срок окупаемости), PI (Profitability Index, индекс прибыльности).
Проект также может быть отклонен ввиду значительных рисков его реализации. Поэтому, кроме прочего, проводится анализ чувствительности (риски») проекта к изменению ключевых факторов, влияющих на него. В каждом случае набор этих факторов специфичен, но чаще всего среди них встречаются следующие: изменение цены на готовую продукцию компании, удорожание инвестиций, изменение темпов инфляции на основные элементы затрат, технологические риски.
Как правило, на всю разработку проекта уходит не более трех недель. За это время техническое предложение становится экономически обоснованным проектом с четко оговоренными сроками окупаемости и ожидаемым эффектом.
После этого проект рассматривает действующий на постоянной основе инвестиционный комитет предприятия. В состав комитета входят генеральный директор, директор по экономике и финансам, коммерческий директор, технический директор, директор по производству и начальник отдела внутреннего консалтинга. Если проект принят, выполняется его инвестиционная фаза и осуществляется переход в эксплуатационную фазу, на протяжении которой фактическая эффективность проекта с определенной периодичностью оценивается отделом внутреннего консалтинга и сопоставляется с планируемой по вышеназванным показателям.
О работе отдела внутреннего консалтинга (ОВК) стоит поговорить отдельно, ведь ему сегодня отводится значительная роль в оценке эффективности проектов по модернизации и в обосновании ин-вестиций. Данный отдел нашего предприятия создан в дирекции но экономике и финансам в 2001 г., возглавляет его Лидия Магера. Первоначальная задача
ОВК заключалась в выполнении функций, не закрепленных за другими подразделениями компании (таких как подготовка технико-экономических обоснований, бизнес-планов различных проектов). Причем специалисты отдела не только разрабатывали эти ТЭО и бизнес-планы, но зачастую претворяли их в жизнь, работая в качестве менеджеров соответствующих проектов.
Сегодняшние задачи отдела значительно шире — он занимается разработкой бизнес-планов (инвестиционных проектов) и контролирует их реализацию; разрабатывает проекты, программы и мероприятия, направленные на снижение себестоимости и увеличение прибыльности структурных подразделений; осуществляет оценку эффективности управления деятельностью структурных подразделений. При этом отдел не является техническим подразделением ОАО «Карельский окатыш», осуществляющим расчеты и обоснования инновационной деятельности, а совместно с другими подразделениями инициирует изменения в работе компании. Практически все вышеописанные проекты предварительно рассматривались специалистами отдела внутреннего консалтинга.
ОВК, по сути, является у нас «стартовой площадкой» для роста будущих менеджеров. Работа по проектам позволяет повысить квалификацию специалистов отдела, подготовить их для работы на руководящих должностях как в самой компании, так и в ее дочерних структурах. Несмотря на относительно короткий срок работы отдела, некоторые его сотрудники продемонстрировали значительный карьерный рост и сегодня занимают руководящие должности на предприятии или в его дочерних фирмах.
Поставки
Проводя отбор поставщиков оборудования, мы оцениваем его технико-экономические характеристики, используя методику ТСО (Total Cost of Ownership, общая стоимость владения). Согласно этой методике, учитываются не только инвестиционные, но и эксплуатационные затраты. С учетом различной производительности оборудования мы приводим эти затраты на нужный нам объем производства и сравниваем суммарные затраты на оборудование различных производителей. Затем выбираем из тех поставщиков, которые предложат нам свою продукцию по более низким ценам, смогут поставить ее в кратчайшие сроки, гарантируют качественные показатели.
Методика ТСО, конечно, позволяет провести выбор поставщиков по-другому, нежели раньше. В советское время не было никакой необходимости оценивать эксплутационные затраты, а зачастую и сравнивать производителей, поскольку существовала система централизованного снабжения, а некоторые заводьы фактически являлись монополистами. Сразу после развала СССР появился конкурентный рынок производителей оборудования, начали расти цены. В итоге сегодня при сравнении всей стоимости владения оборудованием приобретение более дешевой, но менее качественной отечественной продукции может оказаться не таким выгодным, как покупка импортной.
Например, после сравнительного анализа всех требований к закупаемой технике наша компания пришла к выводу, что для нее выгодно приобретение автосамосвалов американского концерна Caterpillar. Мы договорились с официаль- ным представителем этого концерна в России — компанией Zeppelin Russland GMBH об оплате за поставку в рассрочку на несколько лет и в результате за последние 2,5 года приобрели 19 автосамосвалов. Zeppelin, в свою очередь, открыла на территории нашего предприятия сервисный центр по обслуживанию этой техники, что дополнительно снизило наши затраты на содержание парка, повлияло на общую стоимость владения самосвалами. Финансирование
В процессе модернизации мы используем и собственные, и привлеченные средства. Если говорить, скажем, о 2001-2002 гг., мы в основном использовали привлеченные средства, так как наше предприятие несло убытки и свободный денежный поток был отрицательным. В 2003 г. компания вышла на положительную рентабельность, но, поскольку инвестиционная программа была достаточно объемной, снова потребовалось привлечение средств. В этом году с учетом проведен-ной реструктуризации и благоприятной конъюнктуры па рынке сырья для черной металлургии появилось больше возможностей для финансирования инвестиционной программы за счет собственных средств.
Мы по-прежнему используем и кредиты, но стали в этом деле более разбор-чипы. Если в 2001-2002 гг. брали практически все, что можно было использовать на приемлемых условиях, то сейчас благодаря улучшению финансового состояния возникла возможность выбора.
Наша отрасль отличается тем, что инвестиции имеют длительный период освоения и срок окупаемости, поэтому использование краткосрочных кредитов для финансирования проектов с долгосрочной отдачей приводит к снижению ликвидности. Поэтому для повышения ликвидности мы привлекаем «длинные» деньги. В частности, уже договорились о получении кредита Европейского Банка Реконструкции и Развития (ЕБРР) и ING Банка. В апреле нынешнего года было заключено соглашение, согласно которому «Карельский окатыш» получит кредит 60 млн долл. сроком на 8,5 лет (ING Банк выделит 15 млн долл. на семилетний срок). Эти средства будут использованы для финансирования части инвестиционной программы и рефинансиро- вания краткосрочной задолженности. Надо отметить, что кредит ЕБРР и ING Банка «Карельскому окатышу» — это первые иностранные инвестиции в добычу железорудного сырья в России.
Достижения
У нас есть собственные разработки, которые мы успешно применяем. Это, в частности, комбинированная схема дозировки бентонита при производстве сырых окатышей, предложенная специалистами цеха производства окатышей. Данное изобретение позволило снизить расход бентонита и повысить качество сырых окатышей, поскольку за счет изменения схемы увеличивается время контакта бентонита с концентратом. Еще несколько примеров: внедрение магнитной дешламации па дробильно-обогатительной фабрике, предложенное специалистами этого подразделения, повлияло на увеличение содержания железа в концентрате; установка рудо-контрольных станций в карьере с подачи специалистов рудоуправления позволила нам управлять качеством добываемой руды.
Мы считаем, что необходимо всячески поощрять тех, кто участвует в инновационной деятельности предприятия. В нашей компании действует положение о рационализаторстве. Среди авторов проектов, реализованных в последние годы, есть те, кому мы заплатили и по 100 тыс., и по 200 тыс. руб. И деньги эти действительно не жалко платить людям: ведь эффект от их изобретений несоизмеримо больше.
Наша компания активно сотрудничает с научными институтами. Выше уже говорилось о проекте по оптимизации водо-оборота, реализуемом на ДОФ вместе с «Механобром». Накоплен богатый опыт совместной работы и с научно-производственным внедренческим предприятием «Торэкс», которое мы привлекаем, в частности, для модернизации обжиговых машин в цехе производства окатышей.
Я искренне убежден, что модернизация производства — фундамент успешной работы предприятия в перспективе. Как у Льюиса Кэрролла в «Алисе в стране чудес»: чтобы стоять на месте, нужно бежать, а вот чтобы двигаться вперед, нужно бежать в два раза быстрее. Так и в бизнесе: стоит остановиться — и ты уже отстал от всех остальных, а значит, оказался неконкурентоспособен на рынке.
Источник: hr-portal.ru
