Цель – таланты. Как компании будущего привлекают персонал уже сегодня?
В условиях общего экономического спада, усиливающейся конкуренции и дефицита квалифицированной рабочей силы, вопрос о привлечении в компанию лучших кадров перестает быть праздным. Эффективность, как критерий работы сотрудников, выходит на первый план. Компании, вместо того, чтобы расширять штат, в основном стараются его сократить и увеличить производительность. Это можно сделать несколькими способами, и один из них – привлечение и удержание ключевых сотрудников компании – талантов.
Согласно общему определению, таланты – это высокопотенциальные сотрудники, способные своей работой повысить прибыль компании (улучшить существующие бизнес-процессы, показатели и пр.). Предлагаю рассмотреть несколько подходов, которые в наше время используют передовые российские компании для привлечения и удержания талантов.
Изменение подхода. Кого мы относим к талантам?
Сложилось представление, что часть избранных сотрудников, которые по результатам оценки вошли в 
кадровый резерв, оказались наиболее производительными (или талантами, назовите как хотите). Именно в них вкладываются все ресурсы, запланированные на развитие персонала (тренинги, курсы, выездные практики и т.д.), предоставляются возможности для проявления творчества, роста и самореализации. Сегодня же подход меняется. И в основном это происходит благодаря большей распространенности знаний (видеокурсы, электронные книги, видеолекции, самообучающие технологии и пр.).
Вот что по этому поводу говорит Михаил Архипов, вице-президент по управлению персоналом компании «МТС»: «Уже несколько лет, с проникновением смартфонов в нашу жизнь, расширяется доступность обучения. Считаю, что подход надо менять – талантами могут быть все. Если же раньше мы выделяли в компаниях таланты, потому что у нас был ограниченный бюджет, и нужно было развивать самых-самых лучших. Но всегда была негативная сторона медали – мы проводили черту и получали 4% мотивированных сотрудников и 96% расстроившихся, что они туда не попали. А моя концепция обучения заключается в том, что эту черту проводить не надо. Все сотрудники обладают громадными возможностями для развития и обучения (теперь это стало недорого для компании). Нужно посмотреть, что там происходит и отслеживать, как сотрудники используют ту или иную активную форму для обучения и учитывать это при подборе на какие-то определенные позиции».
Индивидуальный подход к работнику
Изменение самого процесса обучения вызвано не только развитием и доступностью новых технологий, но и отношением к карьере, к обучению самих сотрудников. Это касается, прежде всего, молодого поколения (милленниалы, которым сейчас от 20 до 30\35 лет). Они активно строят карьеру, выбирают компании, в которых хотят работать и сами решают, на какое время задержатся на текущем месте работы.
Многие HRD ставят вопрос следующим образом: «Вот нашли мы талантливого и потенциально способного кандидата и что мы можем ему предложить?» В самом общем виде мы можем это описать, как «ценностное предложение» – совокупность того, что день за днем испытывают и получают люди, работая в компании: от внутренней удовлетворенности работой до атмосферы на рабочем месте, руководства, коллег, вознаграждения и много другого. И это не просто слоган, которым компании продвигают собственный HR бренд, это то, насколько компания удовлетворяет потребности, ожидания людей и даже помогает сбыться их мечтам. Талантливые люди готовы ежедневно на деле подтверждать свою компетентность и работать с максимальной отдачей в обмен на привлекательное для них ценностное предложение.
Николаус Фрай, генеральный директор «Allianz»: «С нашей точки зрения пригласить на работу талантов стало сложнее, потому что у талантов теперь есть совершенно новые возможности. Поэтому важнее предложить им интересные для них формы карьеры, включающие и обучение. Это, на мой взгляд, самое важное сейчас».
Индивидуальный подход – достаточно обширное понятие. В чем конкретно он проявляется и что теперь считать индивидуальным подходом, а что «в порядке вещей»?
Примером уникального ценностного предложения может служить подход к мотивации сотрудников в компании «Норильский никель». Лариса Зелькова, старший вице-президент, руководитель блока кадровой, социальной политики и связей с общественностью: «Насчет больших производственных компаний, я хотела бы сказать, что у нас совсем тяжелая ситуация. Сегодняшняя молодежь не очень связывает свое будущее с инженерными профессиями в широком смысле слова и уж тем более с работой в очень непростых условиях крупных металлургических компаний (за полярным кругом в основном находятся наши предприятия). Поэтому поиск талантов для нас и да, и нет одновременно. Потому что сами знаете, кто идет учиться любой инженерной профессии. И это серьезный вызов, который перед всеми нами стоит, потому что прежнее поколение инженеров, которые работали на разных наших площадках, должны заменяться молодежью, а молодежь идет к нам не очень хорошо. Поэтому мы открыли для себя хорошо продуманную систему, сделали программу для привлечения студентов: привлекаем романтикой, возможностью самореализации, получения совершенно уникального жизненного опыта, но и рядом других вещей, которых нигде больше предложить не могут».
Не «вертикальная» карьера
Одним из проявлений индивидуального подхода можно считать «не вертикальную карьеру». Как известно, принято выделять несколько типов карьер – «вертикальная», «горизонтальная», «проектная», «центростремительная» и некоторые другие (в зависимости от того, какую рассматривать классификацию). Говоря о «не вертикальной карьере», я имею в виду любые варианты карьерного продвижения, не связанные с последовательным переходом к более высокой по иерархии должности. Раньше вертикальная карьера считалась наиболее распространенной в крупной организации, потом к ним добавилась «горизонтальная» карьера, а затем уже все остальные виды (нетрадиционные). Как считает Надежда Рябова, вице-президент по персоналу «Unilever», изменение в видении карьеры связано с ценностными представлениями поколения «Y»: «Мне кажется, что такое количество разговоров про таланты связано с тем фактом, что новое поколение это не просто поколение «Y». Мы (имеются в виду представители поколения «Х») видим свою карьеру вертикально, как переход с одной позиции на другую, для них (для «Y») это будет уже немного хаотичное движение, они будут уходить в проекты, движимые смыслом, страстями, переходить из одной компании в другую. Здесь важно, чтобы мы, как работодатели, научились сохранять долгосрочные отношения с талантами, которых привлекли в какой-то момент времени к себе. Это тоже очень интересная тема, она, мне кажется, будет развиваться».
Гибкость – продолжение индивидуального подхода.
Михаил Архипов, МТС: «Какими должны быть сотрудники будущего? Прежде всего, это люди с гибким сознанием, потому что мы не знаем, что нам понадобится завтра. Может быть наш бизнес, наш телеком-бизнес, как и Kodak, очень быстро начнет выгорать, и единственное, что у нас в этот момент будет – это потенциал наших сотрудников. В таких условиях они смогут обучаться новому, приспосабливаться и трансформироваться. Поэтому сейчас, на наш взгляд, – это самая важная компетенция, которая должна быть у каждого человека, который приходит в нашу компанию».
Я, как руководитель направления «Подбор персонала», регулярно сталкиваюсь с нежеланием руководителей компаний (HRD, руководителей отделов, реже Генеральных директоров) что-либо менять в системе мотивации кандидата на вакансию, даже если кандидат полностью соответствует профессиональным и личностным требованиям и потенциально способен увеличить прибыль компании (то есть вполне мог бы стать ключевым сотрудником компании). Возможно, не все руководители еще «прочувствовали» на себе конкуренцию рынка соискателей (и не во всех сферах это явно проявилось), но отсутствие гибкости в данном вопросе может сказаться на будущих издержках (и прибыли).
Источник : hrdocs.ru
