Цели для сотрудников отдела продаж

В большинстве компаний интересно обстоит дело с постановкой целей и задач сотрудникам коммерческой службы. Сотрудникам отдела продаж, как водится, выставляется план по продажам на месяц. В течение 30 календарных дней менеджеры чем-то занимаются, а в конце периода подводят итоги. При этом, что интересно, сами себе они целей не ставят. Вообще никаких. Ни на неделю, ни на день, ни на встречу или звонок. Не ставят целей – в нормальном, бизнес-смысле этого слова. Конечно, они говорят: «Еду на встречу, чтобы договориться о заявке». Какой заявке, каков будет ее размер, на когда и о чем она будет – остается загадкой.

При этом, никаких иллюзий, что мол «они сказать не могут, но все понимают», разумеется, возникать не должно – раз этот инструмент работы не осознан, значит он не применяется, и в целом его, значит, для этих отдельно взятых менеджеров не существует.

Как правило, такое поведение связано с неким состоянием ожидания – что клиент сам закажет, что покупатель сам позвонит, что все как-то благоприятно сложится, что план чудесным образом возьмет и выполнится. Обычно это называется поведением реактивным, т.е. которое является вторичным и последовательным от стимула, который поступает. Таким стимулом обычно выступает заказчик: скажет – будет реакция, сделает заказ – будет продажа, захочет – будем работать.

Конечно, нельзя сказать, что это полная ерунда, ведь доля здравого смысла тут действительно есть – чтобы состоялась продажа, надо, чтобы захотели обе стороны – и покупатель и продавец. Тут кроется интересная и очень распространенная ловушка: менеджеры не берут на себя ответственность за тот результат, который от них ожидается. В итоге в случае невыполнения планов «виноватых» в этом оказывается двое – начальство, которое ставит неадекватные планы, и клиенты, которые не хотят работать и покупать. Правда забавно?

Дальше – интереснее. Когда наступает конец месяца, числа так 25-27, менеджеры начинают с лихорадочной скоростью бегать и суетиться, звонить, предлагать, ездить на встречи и продавать. Что примечательно, периодически планы оказываются выполненными, как это ни парадоксально.

Большой минус для руководства при таком подходе – несамостоятельность сотрудников отдела продаж. Их приходится пинать, выгонять на встречи и «в поля», заставлять звонить и предлагать. Система продаж и бизнеса в целом оказывается ущербной, ведь без «напутствия» директора планы окажутся не выполненными, а продажи – провальными.

Стоит начать хотя бы с того, чтобы научить менеджеров ставить цели. Причем цели на каждое действие. Если продавцы-консультанты выходят на работу – какой результат ты сегодня планируешь? Если торговые представители – какая конкретная цель на визит? Если менеджеры – с какой целью ты сейчас будешь звонить в эту компанию?

Есть старый и добрый SMART – технология постановки бизнес-целей, которая уже давно используется во многих компаниях. Но почему-то ее применение далеко обходит отдел продаж – там про нее если и знают, то очень слабо представляют, как практически использовать.

Как можно научить продажников ставить цели?

Как сейчас принято говорить, чтобы цели ставились – их надо ставить. Сотрудникам также с этим стоит немного помочь. Обычно используются два варианта. Или на утренней планерке каждый менеджер озвучивает свои внятные и конкретные цели (не «звонить», а, например, «сделать 30 результативных звонков с ЛПР»), которые фиксируются начальником отдела продаж. Или цели на день включаются в форму дневных отчетов – что менеджер планировал на этот день и насколько смог реализовать поставленные цели.

Обратите внимание, что технология постановки целей – чрезвычайно простой инструмент, но при этом способный принести существенные результаты работы сотрудников отдела продаж. И если вы думаете, что «они и так это знают», лучше убедиться в этом лично, каждого опросив о планировании его рабочего времени.

Источник: hr-portal.ru