Центр Вашей мечты
Корпоративный учебный центр воспринимается как показатель зрелости компании, ее размеров и отношения к персоналу. Но если такой центр назвать «университетом», то он может из внутрифирменного инструмента развития персонала превратиться в средство PR. Разумеется, каждая компания имеет право называть свои департаменты так, как хочется руководству, но попробуем все-таки разобраться в терминологии.
Даже если вывести четкую классификацию корпоративных учебных центров (УЦ), то далеко не все специалисты будут с ней согласны. Тем не менее, Евгения Абрамсон, консультант-партнер компании «Комплексные Технологии Управления» полагает, что в качестве образца можно взять концепцию, разработанную Маратом Удовиченко руководителем Учебного центра RRC. Согласно этой концепции наиболее распространены четыре типа учебных центров.
Первый тип — носитель внутрифирменных знаний и культуры, может также называться корпоративным университетом. Его деятельность не ограничивается учебными задачами; как правило, здесь решаются все вопросы по генерации, подготовке и проведению революционных для компании решений.
Для построения такой модели в организации должна быть четко налажена система сбора информации и осуществления «обратной связи». Все бизнес-процессы, в том числе и управленческие, обязаны быть «прозрачными», стандартизированными, так, чтобы любое изменение быстро принималось всеми подразделениями.
На практике же оказывается, что большинство компаний попросту не готовы к реализации этой модели. Евгения Абрамсон : «Обычно происходит так: компания, при первом взгляде на классификацию, загорается идеей создать у себя учебный центр в качестве носителя корпоративной культуры. Постепенно энтузиазм пропадает именно потому, что, сталкиваясь с предъявляемыми требованиями, волей-неволей приходится возвращаться к организации центра по подготовке персонала». Виталий Булавин, генеральный директор Школы менеджеров «Арсенал» : «Под красивым названием «корпоративный университет» в реальности может скрываться все, что угодно: и формализованная, четко работающая структура, и обыкновенный отдел обучения. Как показывает практика, на сегодняшний день такое название не обязывает абсолютно ни к чему».
Следующая, и наиболее распространенная схема — центр подготовки персонала. В общей структуре компании это подразделение почти всегда подчинено непосредственно управлению персоналом. Чаще всего обучение в таком УЦ целиком сосредоточено на внутреннем потребителе, система курсов достаточно консервативна и может годами жить собственной жизнью, упорно не замечая изменений в самой компании. Евгения Абрамсон считает, что такая модель часто используется в страховых агентствах, или же в крупных IT-компаниях, которые нуждаются в поточном обучении staff-персонала.
Третий тип — центр как маркетинговое звено – находится под тотальным контролем службы маркетинга. Большая часть обучения направлена на дилеров, направленность предлагаемых курсов определяется запросами по продвижению товара: улучшению его продаж, разработке новых способов повышения клиентской привлекательности.
И, наконец, четвертый – центр прибыли, схема, часто используемая раньше, особенно после дефолта, однако на данный момент редко применяемая. Реализация: учебный центр выделяется в отдельную дочернюю структуру и целиком работает на внешнего клиента, в то время как сотрудникам самой компании остается обучаться на коммерческой основе.
Однако, по мнению Виталия Булавина , идея построения УЦ, который приносил бы серьезный доход, нежизнеспособна в принципе: «…если этим занимаются специалисты в области бизнес-образования, то минимальные шансы есть; у других специалистов их нет совсем».
Дополнительное образование сотрудников компании – процесс затратный по определению, независимо от изначальной квалификации обучаемых. Особенно если речь идет о людях, только что принятых на работу – с точки зрения некоторых специалистов, для того, чтобы новичок перестал быть балластом, понижающим общий КПД компании, должен пройти по меньшей мере год.
По мнению Дмитрия Димитриева, президента Группы компаний Международный институт менеджмента специфика и сложность бизнес-процессов в компании наиболее очевидно проявляется в продолжительности испытательного срока, необходимого для выхода на требуемые показатели производительности. «Рекомендуется организовывать обучение в расчете не менее одного дня на каждый месяц испытательного срока. Соответственно, если в компании в течение года на испытательном сроке находится 100 человек по шесть месяцев каждый, то это равносильно потребности в обучении в объёме не ниже 600 человеко-дней. С другой стороны, обновление бизнес-процессов требует не менее 5 дней на переобучение. Соответственно, если в компании в год обновляются бизнес-процессы, в исполнении которых занято 100 человек, включая вновь нанятых, то потребность в обучении составит не менее 500 человеко-дней».
Просьбы о помощи
С точки зрения Виталия Булавина , корпоративные учебные центры можно классифицировать в зависимости от того, насколько вовлечены в процесс построения сторонние структуры – тренинговые или консультационные.
Первый вариант – компания разрабатывает план и организовывает учебный центр самостоятельно, не прибегая к посторонней помощи. Такие схемы могут реализовываться в крупных телекоммуникационных компаниях, где главная функция УЦ – поточное обучение с привлечением внутренних ресурсов. Подобный подход можно счесть спорным; например,
Евгения Абрамсонполагает, что самообучающаяся организация, не получающая никакого опыта извне – фикция, причем недолговременная, а переход к обучению более сложным, управленческим навыкам не произойти попросту не может.
Следующий вариант – сдача сторонней организацией учебного центра, что называется, «под ключ». И третий – внешние консультанты принимают в деятельности учебного центра компании-заказчика участие, которое можно назвать «точечным». Правда, по мнению Виталия Булавина , в таком случае ответственность привлеченного консультанта за качество обучения будет частичной.
Таким образом, компании, организующей УЦ, следует соблюдать грамотный баланс между внутренними и внешними ресурсами для максимизации преимуществ и минимизации недостатков обоих подходов. Так, например, сторонний специалист, не пребывающий внутри структуры, будет куда свободнее в своих действиях, чем тренер или модератор учебных программ, состоящий в штате.
Рассказывает Дмитрий Димитриев : «К нам обратилась компания, занимающаяся продажей импортного котельного оборудования, в распоряжении которой был постоянно действующий корпоративный учебный центр. Естественно, что обучение в первую очередь было направлено на повышение квалификации дилеров; но проблема состояла в том, что им приходилось работать и с оборудованием конкурентов. После совместных консультаций, в качестве приложения к стандартной программе обучения по продукту и/или сервису был разработан тренинг, направленный на усиление эмоциональной и рациональной лояльности обучаемых к «своему» бренду».
Главное – вовремя остановиться
Существующую на сегодняшний день линейку образовательных программ в корпоративных центрах можно представить следующим образом: сначала идут программы, предназначенные для адаптации новичков, или «курс молодого бойца» — введение в корпоративную культуру, знакомство с основами деятельности компании, ее структурой и т.п.
Затем следуют программы, направленные на освоение нового продукта (фармацевтика, страховой бизнес) или же производственного процесса (IT), т.е. обучение стандартам деятельности и однотипным функциональным навыкам. К этой же группе относятся тренинги по деловой переписке, ведению телефонных переговоров, или, например, обслуживанию клиентов.
Понятно, что перечисленные курсы предназначены в основном для staff-персонала и отчасти для менеджеров среднего звена.
Для того же среднего звена разрабатываются и управленческие программы – ведение переговоров, командообразование, управление конфликтами, выстраивание региональных связей.
Следующий блок программ предназначен для кадрового резерва, топ-менеджмента и, возможно, руководства (включая собственников компании). Адресность обучения в данном случае максимальна, затраты съедают львиную часть бюджета всего корпоративного учебного центра, поскольку для реализации подобных проектов привлекаются преимущественно внешние консультанты.
И, наконец, венцом обучения топов может стать собственная корпоративная программа MBA. Зарубежные монстры обучения «изнутри» давно завоевали всемирную известность: Disney University, УЦ Crotonville компании General Electric, университеты Motorola и McDonald’s. Российские аналоги если и существуют, то обнародовать свои достижения не спешат. По некоторым сведениям, нечто похожее создано в РАО ЕЭС, «Вимм-Билль-Данне»… но достоверной информации пока нет, равно как и всемирной известности.
Интересно, что на Западе корпоративные университеты становятся реальными конкурентами бизнес-школ. Суть в следующем: обучая топ-менеджеров внутри компании, руководство избегает естественного, в случае стороннего MBA, повышения рыночной стоимости специалиста. Как рассказывает Виталий Булавин , крупные российские компании уже взяли на вооружение подобную практику, тем самым оберегая себя от опасных перемещений «топов» к конкурентам.
Таким образом, можно резюмировать, что каждая компания, исходя из собственных целей и выделяемых средств, останавливается на определенном отрезке описанной выше линейки программ обучения. Учебный центр может ограничиться курсами для staff-персонала, правда тогда, по мнению консультантов, скромнее было бы назваться отделом обучения. Можно пойти дальше и вовлечь в процесс средний менеджмент. А уж если сил, средств и знаний столько, что можно тратить не раздумывая, то на зависть окружающим создается корпоративный университет – и пускай конкуренты отдыхают.
Источник: hr-portal.ru
