Диагностика рисков увольнения в крупных компаниях

По данным исследования, проведенного экспертами The Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение авторитетного британского журнала The Economist), человеческий фактор — главный из рисков, угрожающих крупным компаниям. Ущерб от него может быть больше, чем от репутационных проблем или политических рисков, причем предотвратить уход сотрудников порой почти так же сложно, как защититься от терроризма.

Аналитики Economist Intelligence Unit отмечают, что опрошенные руководители 218-ти компаний из стран Азии, Австралии, Северной Америки и Западной Европы среди ключевых рисков назвали следующие:

• недостаточная квалификация работников;
• проблема замены старых кадров новыми;
• уход особо ценных сотрудников.

Следствием нелояльности менеджеров по продажам может стать потеря клиентов; увольнение сертифицированных специалистов влечет за собой дополнительные затраты на обучение, а в самом неблагоприятном случае — даже потерю компанией статуса (например, статуса партнера Microsoft и пр.) и снижение ее конкурентоспособности.

Еще одна зона риска при увольнении сотрудников — утечка/потеря информации. Это особенно важно в случае возможного увольнения сотрудников, работающих с конфиденциальной информацией клиентов.

Возможный ущерб увеличивается, если речь идет об уходе ключевых сотрудников — высококвалифицированных, обладающих уникальными компетенциями или являющихся лидерами коллектива. Замена таких специалистов новичками может отбросить компанию назад.

Уменьшить последствия кадровых потерь можно за счет:

• построения эффективной организационной структуры;
• разработки действенной системы информационной безопасности;
• заключения между компаниями-конкурентами «джентльменских соглашений» о непереманивании сотрудников и пр.

Однако и для компании, в которой описаны зоны ответственности каждого работника, имеющей подготовленный кадровый резерв и отлаженную организационную структуру, уход ключевого специалиста (а тем более — целого подразделения) становится серьезной проблемой. Очевидно, что полностью застраховаться от таких потерь невозможно. Тем не менее, есть ряд методов, позволяющих оценить степень готовности сотрудников уйти из компании, а также диагностировать основные причины возможного увольнения. Один из таких методов мы хотим представить вниманию коллег-эйчаров.

В основе диагностики рисков увольнения лежит комплексное исследование удовлетворенности персонала. Общий параметр «удовлетворенность» может включать в себя следующие аспекты:

• качество управления — на локальном уровне (непосредственный руководитель) и в компании в целом;
• содержание выполняемой работы;
• рабочая нагрузка;
• оплата труда и система мотивации;
• физические условия труда;
• качество и полезность обучения;
• возможности для профессионального развития и карьерного роста;
• взаимоотношения в коллективе и т. п.

Очевидно, что сотрудники с высокой степенью удовлетворенности будут менее настроены на увольнение¹. И наоборот: с ростом недовольства людей снижается общая эффективность их деятельности и надежность в кризисных ситуациях, а значит — возрастают кадровые риски и связанные с ними потери.

Процесс диагностики можно разбить на четыре этапа.

I. Разработка диагностического инструмента

Достаточно простым, быстрым и наименее ресурсозатратным методом сбора информации является анкетирование сотрудников (с использованием стандартизированных бланков и процедур обработки данных). При подготовке анкеты для сбора мнений необходимо соблюдать ряд требований:

• Анкета должна быть специально подготовленной для использования в конкретной организации в конкретный период времени. При разработке вопросов обязательно нужно учитывать сферу деятельности компании, особенности корпоративной культуры и другие нюансы. Только в таком случае анкета станет рабочим инструментом эйчара, позволяющим получить актуальную информацию.
  
• При регулярном проведении исследования удовлетворенности формулировки основных вопросов должны оставаться неизменными. Это даст возможность проследить динамику отношения сотрудников к основным факторам, определяющим уровень удовлетворенности, а также выявить тенденции изменения удовлетворенности.
  
• В анкету следует включать как закрытые, так и открытые вопросы². Ответы на открытые вопросы требуют больше времени, их сложнее и дольше обрабатывать и анализировать. Однако если исследование проводится впервые либо нет достаточной статистической базы для создания типичных вариантов ответов, то именно развернутые отклики респондентов позволят построить «дерево проблем», выявить причины возникновения сложностей в работе и оценить возможные последствия. При составлении анкеты важно сбалансировать закрытые и открытые вопросы, а также оставить поля для комментариев сотрудников или непредусмотренных вариантов ответа.

Одна из важных дополнительных целей исследования — определение рисков ухода конкретных специалистов, поэтому оно не может быть анонимным. Поскольку в итоговом отчете нужно приводить фамилии сотрудников и указывать конкретные причины их неудовлетворенности, важной составляющей успешного проекта является доверие работников к своему линейному менеджеру и специалисту по персоналу.

II. Обработка и анализ результатов

При проведении исследования удовлетворенности сотрудникам предлагалось выбрать один из вариантов ответа для каждого из вопросов анкеты. При обработке информации каждому из вариантов ответов присваивается определенный балл, отражающий степень удовлетворенности или неудовлетворенности респондента (пример оценки ответов см. в таблице 1).

Табл. 1. Оценка удовлетворенности респондента

Оценка каждого варианта ответа (по каждому вопросу) в баллах устанавливается группой экспертов — в зависимости от степени его негативности/ позитивности. В таблице 2 представлены примеры вопросов, варианты ответов и их оценка в баллах.

Табл. 2. Примеры вопросов, вариантов ответов и их оценки

Для каждого сотрудника подсчитывается сумма баллов — по всем выбранным им ответам.

Источник : hrliga.com