Долгосрочные поощрения в России
Сегодня на российском рынке труда идет настоящая «охота за талантами». По свидетельствам рекрутеров, компании борются друг с другом за перспективных специалистов. Острая конкуренция заставляет работодателей предлагать профессионалам лучшие условия для найма и продумывать схемы удержания сотрудников. Одна из самых действенных – это система долгосрочных поощрений.
Тамара Новикова, директор по персоналу крупного лесопромышленного холдинга «Илим Палп Энтерпрайз», утверждает, что текучесть для данной компании – вопрос не актуальный. Для многих менеджеров эта компания стала «родным домом». Все вместе они строили этот дом. «Но после стольких лет упорного труда хочется, чтобы хотя бы небольшой его кусочек принадлежал лично тебе, – добавляет она. – Одно дело, когда ты арендуешь дом, и другое – когда ты являешься собственником. Поэтому система долгосрочной мотивации на основе опционов позволяет сотрудникам компании с большей отдачей трудиться на повышение эффективности своего предприятия. Пока эта схема мотивации недоступна работникам нашей компаний, но на мой взгляд, за ней – будущее».
Зато другие схемы долгосрочного поощрения работают в компании уже сегодня и распространяются на всех работников, от простого рабочего до гендиректора. Например, система пенсионных выплат, которая уже 3 года успешно действует на Котласском комбинате, 2 года – на Усть-Илимском и 1,5 года на одном из Санкт-Петербургских предприятий. «Раньше на наших предприятиях работало много людей предпенсионного возраста. Данная категория работников давно заслужила свое право на заслуженный отдых, да и дети подросли – пора уступить им дорогу. Но как прожить без постоянного заработка, на одну пенсию? Вот здесь-то и помогла нам система дополнительного пенсионного обеспечения», – рассказывает Тамара Новикова. Размер дополнительной пенсии рассчитывается по нескольким параметрам: уровню средней заработной платы на предприятии, количеству отработанных лет в компании и должности, занимаемой работником. «Люди увидели, что мы предлагаем им хорошие условия выхода на пенсию. Ониушли и уступили место молодым, – объясняет она. – Что касается молодежи, то ее, конечно, схемой пенсионных накоплений не мотивируешь. Зато молодым можно предложить решение жилищных проблем».
По стопам Запада
Подобные схемы долгосрочного поощрения уже многие десятилетия существуют на Западе. Но особой популярностью они стали пользоваться в середине 1990-х годов, когда компании ввели программы долгосрочного поощрения не только для топ-менеджеров, но и для простых сотрудников. В России еще лет 5–6 назад никто особо не задумывался о таких программах. По словам рекрутеров, уровень текучести кадров в российских компаниях был велик. После кризиса 1998 года работодатели даже не пытались удерживать работников. Они знали, что легко выберут себе нового сотрудника из армии безработных на рынке труда. Но к 2002–2003 годам ситуация стала меняться. «За последние 3–4 года текучесть кадров на рынке уменьшилась. Люди больше не стремятся быстро поменять работу, если компания дает им возможность развиваться», – констатирует Екатерина Якимович, консультант по подбору персонала в области промышленности кадровой компании «АНКОР».
А Ольга Волжина, менеджер по персоналу консалтинговой компании KPMG, добавляет, что сейчас работники стали намного более требовательны к работодателю, чем были в 1990-х годах. «Выпускники 2004 года отличаются от выпускников 1999-го. Они знают, сколько может стоить их труд на рынке, они имеют возможность выбирать будущую компанию. Сейчас на одного перспективного кандидата приходится несколько достойных работодателей», – объясняетона. По ее словам, сегодня компании вынуждены больше усилий прилагать к поиску квалифицированного персонала и его удержанию. «Многие компании уже восстановили свои обороты после кризиса 1998 года. Они заинтересованы в стабильном развитии бизнеса и, как следствие, в стабильной кадровой политике», – считает Ольга Волжина.
Согласно исследованию, проведенному международным хедхантинговым агентством WardHowellInternational, сейчас более 50% российских компаний ведут работу по совершенствованию системы компенсаций. В числе прочего они вводят различные формы долгосрочных компенсаций и расширяют неденежный компонент компенсации топменеджеров.
Неденежные формы поощрения
Для удержания сотрудников российские работодатели используют несколько схем долгосрочного поощрения. Первая и, по мнению некоторых экспертов, самая модная – это сток-опционы или предоставление сотруднику права на выкуп акции компании в определенный день и по определенной цене. «Сегодня сток-опционы – это достаточно популярный способ мотивации сотрудников», – отмечает Денис Карасев, консультант аналитической группы Hay Group. По данным Ward Howell International, опционные планы стали применяться в российских компаниях чаще, чем 2–3 года назад. В случае с холдинговыми структурами опционный план имеется в 35% компаний, в 24% долгосрочное стимулирование проводится через долю прибыли или в связи с ростом капитализации, а в 41% компаний опционные планы пока отсутствуют. Многие российские топ-менеджеры получили опыт работы в западных корпорациях, где давно существует практика сток-опционов. По данным исследования, проведенного недавно аналитической компанией Frederic W. Cook & Co, 99% из 250 опрошенных крупных международных компаний используют эту схему долгосрочного поощрения. Теперь система сток-опционов вводится и в наших компаниях. Например, в Трубной металлургической компании (ТМК) сток-опционы планируют ввести уже в ближайшие несколько лет. «Еще на своем прежнем месте, в «Инкомбанке», я убедился, что эта система крайне эффективна. Она повышает заинтересованность топ-менеджеров в росте прибыли компании», – говорит Андрей Замышляев, руководитель службы персонала ТМК. «Я считаю, что сток-опционы очень действенный метод, особенно для топ-менеджеров. Их начинают интересовать долгосрочные результаты компании», – поддерживает Андрей Шибанов, директор по персоналу «Альфа-Банка», где уже несколько лет действуют различные схемы долгосрочных поощрений. «Лично я воспринимаю это так, будто держукусочек компании в своих руках. У меня повышается заинтересованность в общем результате компании. Я чувствую, что внес в него свой личный вклад», – добавляет он. По мнению экспертов, личная заинтересованность топ-менеджмента значительно улучшает показатели компании, косвенно влияет на ее капитализацию и повышает доверие инвесторов. Однако систему сток-опционов могут вводить только те предприятия, которые прошли IPO или по крайней мере разместили свои акции на российской бирже. «Помимо традиционных сток-опционов существуют еще так называемые фантомные сток-опционы, по которым сотрудники не приобретают акций, зато вместо них получают денежную премию, равную разнице между стоимостью акции на момент предоставления опциона и ее рыночной стоимостью на момент исполнения опциона», – уточняет Денис Карасев из Hay Group. Он добавляет, что в качестве альтернативы сток-опционов компании могут также использовать так называемые акции с ограничительными условиями или акции, переданные или проданные сотрудникам при условии достижения ими определенных целей.
Впрочем, Екатерина Якимович из «АНКОРа» уверяет, что российские компании уже давно, еще задолго до появления возможности выхода на IPO, пользовались системой, похожей на сток-опционы. «Это называлось «получить долю и стать соучредителем с той или иной долей», – объясняет она. Якимович вспоминает одного из своих недавних клиентов, директора по производству одной российской компании. «Ему пообещали, что создадут на производстве, которым он будет руководить, специальное юридическое лицо и он получит долю в этой новой компании. В новом качестве он рисковал бы уже как владелец, зато имел бы право на долю прибыли», – рассказывает она. По ее словам, так до сих пор работают многие средние и некоторые малые российские компании. Эксперты считают, что в идеале правом на получение сток-опциона должны обладать не только менеджеры высшего звена, но и рядовые работники, как это обычно происходит на Западе.
«Я наблюдала однажды, как рядовой сотрудник крупной российской энергетической структуры стал большим патриотом своей компании после того, как ему дали возможность выкупить акции. Он изменил свое отношение к работе, пересмотрел стиль одежды, стал интересоваться бизнес-стратегией компании», – вспоминает Ольга Волжина из KPMG. По ее словам, сотрудник увидел на практике, как его личные усилия приближают компанию к финансовому успеху, и конечно, это отразилось на результатах его работы. Однако такая ситуация возможна пока лишь в некоторых российских компаниях. Стимулировать нужно только ключевых сотрудников, которых действительно жалко потерять, считают многие работодатели.
Расчет наличными
Согласно данным Ward Howell International, с 2002 года в российских компаниях началась реструктуризация системы начисления бонусов. Вместо выплаты всей суммы бонуса по итогам года, бонус стал делиться на несколько частей с поэтапной выплатой в течение нескольких лет с поправкой на рост рыночной капитализации компании. Однако так называемая схема отложенных бонусов распространяется далеко не на всех сотрудников. Их получают только топ-менеджеры и особо ценные специалисты. «В договоре фиксируется, что работнику через 5 лет заплатят очень хороший бонус. Причем его размер напрямую зависит от результатов работы», – объясняет Денис Карасев. На практике компании редко откладывают выплату бонуса на 5 лет. «Лишь небольшое количество менеджеров соглашаются на такую большую отсрочку», – замечает Тамара Новикова из «Илим Палп Энтерпрайз». «Лучше выплачивать отложенные бонусы не позже, чем через 2–3 года. Пять лет кажутся слишком отдаленной перспективой. Не каждый сможет дождаться», – добавляет Андрей Шибанов из «АльфаБанка». По его мнению, система отложенных бонусов работает в 60–70% случаев. «Если речь идет о по-настоящему ценном специалисте, то наверняка найдется компания, которая сможет предложить ему еще большие деньги, и он уйдет», – продолжает он. Поэтому, на его взгляд, бонусы не столь действенный метод удержания сотрудника, как сток-опционы.
Льготы для всех
Представители компаний в один голос говорят, что стремятся в первую очередь поощрять ключевых сотрудников. Однако они понимают, что в создании прибыли участвуют не только менеджеры высшего звена, но и рядовой персонал. «По моим наблюдениям, сейчас примерно 40% компаний готовы приступить к разработке или уже разрабатывают пенсионные схемы для своих сотрудников», – говорит Ольга Волжина из KPMG. Согласно этим схемам, работодатель ежемесячно отчисляет определенную сумму или определенный процент от заработной платы в тот или иной пенсионный фонд на индивидуальный счет каждого работника. «Такой сотрудник психологически защищен, уверен в своем будущем, его не преследует чувство тревоги. Он видит долгосрочность своих отношений с компанией, его лояльность и уважение к своему рабочему месту и собственному работодателю укрепляется. Так решается и кадровый вопрос для компании, и личный вопрос работника», – объясняет она.
Компании отмечают, что пенсионные программы позволяют удерживать персонал. «У нас программа пенсионного страхования распространяется на всех сотрудников. Это мотивирует и удерживает людей в компании», – рассказывает Андрей Замышляев из ТМК.
В будущем пенсионные схемы станут неотъемлемой частью социального пакета, замечает Ольга Волжина. Но проблема в том, что эта форма поощрения больше подходит для работников старшего возраста, говорит на это Денис Карасев из Hay Group. «Если в компании работают молодые люди, то их лучше стимулировать обещанием выдать кредит на квартиру», – объясняет он.
А Екатерина Якимович из «АНКОРа» уточняет, что кредит чаще выдают молодым или очень ценным сотрудникам иностранные и крупные российские компании. Российские компании, в особенности строительные, выделяют сотрудникам жилплощадь из своего фонда. «Работнику говорят: через пять лет ты станешь собственником, а пока квартира оформлена на компанию. У тебя есть время отработать ее стоимость», – рассказывает она. Некоторые компании даже специально строят дома для своих сотрудников. «Мы сейчас планируем начать строительство жилого фонда для наших работников», – говорит Тамара Новикова. Она добавляет, что компания одновременно ведет переговоры с представителями ипотечных программ о выделении сотрудникам кредитов на льготных условиях.
Еще одним действенным способом долгосрочного поощрения молодых сотрудников эксперты считают оплату бизнес-образования. Екатерина Якимович вспоминает, как в одной компании устроили конкурс на получение стипендии для бизнес-обучения. Всеобщим голосованием выбрали двух лучших финансистов, которых и направили на учебу. «Правда, эту систему поощрения чаще используют российские компании, нежели западные. Иностранцы редко посылают российских специалистов на курс MBA, иногда они готовы на частичную оплату стоимости», – замечает Екатерина.
Эксперты считают, что одной из основных проблем долгосрочной мотивации персонала компаний является отсутствие интереса к соответствующим программам мотивации со стороны менеджеров – потенциальных участников таких программ. Многие из них, особенно молодые сотрудники, не заинтересованы в возможной перспективе получения некой суммы через 3–5 лет, для них гораздо важнее получить некую сумму, даже меньшую, сегодня, для того чтобы выплатить кредит или съездить отдохнуть. «К тому же следует учитывать, что сегодня менеджеры и топ-менеджеры компаний пока редко работают 3–5 лет в компаниях», – замечает Денис Карасев из Hay Group.
Источник: hr-portal.ru
