Должен ли начальник планировать день за подчиненного

Чуть менее половины руководителей (44%) ежедневно планируют собственное рабочее время, показал опрос HeadHunter. Еще 21% составляет график рабочего дня время от времени, а 28% — только в те дни, когда задач очень много. Примерно половина из тех, кто взял на вооружение тайм-менеджмент, отмечают, что успевают справиться со всеми задачами, 29% признают, что большое количество новых незапланированных дел не дает им вписаться в график, а 20% вовсе не могут выполнить работу в те сроки, которые себе поставили.

«Расписывать по минутам каждый день — прямая дорога к фрустрации и демотивации, — убежден Михаил Жуков, управляющий директор HeadHunter. — Около четверти времени каждый день уходит на не планируемые заранее дела, и лучше самому предусмотреть резерв времени на пожары, перепады настроения и новые идеи, нежели в конце дня печально смотреть на сорванный график и корить себя неэффективностью».

Аврал не учтешь

Себе на день Жуков планирует не более трех важных задач. Такой режим позволяет ему сфокусироваться на том, что в данный момент действительно важно, и зарезервировать время на непредвиденные случаи, новые идеи. Управлять работой подчиненных в ежедневном режиме он и вовсе не готов: «У нас есть план основных задач на квартал, который ежемесячно (или в связи с новыми обстоятельствами) корректируется, и раз в 1-2 недели я с каждым членом команды оцениваю прогресс выполнения задачи, новые риски».

Детальный и максимально подробный план на неделю Сергей Громак, генеральный директор управляющей компании «Элади», составляет для себя каждое воскресенье вечером: «В течение недели мне уже не надо тратить время на раздумья о приоритете задач, деловых встреч и звонков». Соблюсти план на все сто Громаку никогда не удается, но он все равно убежден, что это гораздо более эффективно, чем не составлять план совсем.

87% руководителей, респондентов опроса, убедились на собственном опыте в эффективности планирования. Продуктивность их работы только выросла после того, как они взяли за правило распределять время на конкретные задачи. Многие решили ввести эту практику и для своего персонала.

Построят других

34% опрошенных руководителей регулярно рассчитывают сотрудникам время на работу, а еще 25% — в моменты авралов.

Детально планируя работу менеджеров, руководитель рискует полностью лишить их инициативы и желания думать самостоятельно, считает Громак. Таким образом, руководитель не делегирует часть задач подчиненным, а на самом деле делает и решает все сам, просто используя чужие руки, полагает он: «Когда я составляю план для себя, то определяю и список задач для подчиненных, но ежедневное планирование за других — это перебор. Подчиненным необходимы определенный люфт по времени и свобода в принятии решений. Я знаю компании, в которых были попытки жесткого планирования с требованием заполнения ежедневных отчетов. В итоге полдня сотрудники тратили не на работу, а на эти отчеты».

Полгода назад в компании Kalinka Realty решили внедрить CRM, который осуществлял бы контроль за временем сотрудников, работающих с клиентами. А программа «проектный офис» определяет приоритеты, время загрузки этих сотрудников и вброса новых задач. «Я контролирую только время, используемое сотрудниками на решение тех или иных задач. Если вижу, что время используется неэффективно, то переставляю приоритеты или меняю неэффективного сотрудника», — говорит генеральный директор Ольга Кузнецова.

По ее словам, теперь компания в состоянии одновременно работать над большим количеством проектов, чем прежде, не увеличивая штат.

Изменить мышление

Однако 65% управленцев признают, что, если работы много, сотрудники не всегда укладываются в обозначенные рамки, а у 5% работники справляются очень редко или даже никогда. Объективной причиной невыполнения рабочих задач точно и в срок большинство респондентов считают незапланированные дела, которые падают на отдел в течение дня (56%).

«Ну конечно, если вдруг “прилетает” что-то важное, срочное и безотлагательное, то плану дня говорится “до следующих встреч”. Главное — не превратить свою жизнь и жизнь подчиненных в непрерывный аврал», — предупреждает Жуков.

«Мне вспоминается один руководитель отдела корпоративных продаж, перед которым стояла задача не только управлять системой продаж, но и выстраивать отношения с ключевыми клиентами и продавать самому, — рассказывает Ольга Жердева, директор по персоналу группы Optima. — Понятно, что эти направления требовали активной, но различной по характеру работы. Успешно их совмещать ему удалось только тогда, когда топ-менеджер начал уделять достаточно времени еженедельному планированию активности по обоим направлениям, определять приоритетность задач и последовательно отслеживать статус их выполнения.

В природе существует множество инструментов, объясняющих, как найти дополнительные 10, 50, 100 часов в неделю, но они вряд ли помогут, если топ-менеджер не обладает проектным мышлением.

Источник: hr-portal.ru