Доминирующие модели власти на предприятиях, или Снова о российском авторитаризме

Вопрос о том, превалирует ли сегодня авторитаризм над другими моделями власти на российских промышленных предприятиях, не имеет пока однозначного ответа. Все оценки, даваемые аналитиками и экспертами, носят, скорее всего, интуитивный характер и не всегда подтверждаются конкретными исследованиями.

Именно поэтому я сочла возможным выяснить на основании материалов более 70 интервью с российскими директорами из пяти регионов, как сами они оценивают изменение моделей власти на своих предприятиях в ходе рыночных реформ. Замечу, что речь идет об успешных предприятиях, которые смогли вписаться в условия рынка и за последние три года имели иногда устойчивые, а иногда неустойчивые показатели экономического роста.

Исследование проводилось в 2000-2001 годах. Полученные мною результаты оказались весьма интересными и позволили убедиться в том, что авторитаризм имеет не только негативные, но и позитивные черты, и именно Россия с ее деловой культурой, видимо, будет долго нуждаться во власти, построенной по принципу «сильной руки».

Большинство опрошенных директоров (около 70%) в сложившихся условиях являются сторонниками авторитарной модели управления предприятием как наиболее эффективной. Представления о том, что только жесткие технологии управления и контроля на предприятии смогут спасти его от кризиса, свойственны как старым, так и новым директорам. Однако новые директора гораздо чаще, чем старые, говорят о вынужденности авторитарного управления как основной модели лидерства на предприятии. У старых директоров идея концентрации власти как основного средства вывода предприятия из кризиса не вызывает внутреннего сомнения, тогда как молодые ссылаются на невозможность реализации полицентричной модели власти из-за особенностей деловой культуры, сложившейся на предприятии до их прихода.

«Я думаю, что существующая модель власти — модель с одним центром, — убеждена одна из архангельских директоров-собственников. — Хотя я пытаюсь перейти к другой модели, но пока ничего не получается. Я не знаю объективных причин, по которым ситуация складывается именно так. Видимо, никто не хочет делить со мной эту власть. Нет второго центра власти. Вообще процесс складывания внутренней структуры власти на предприятии — это длительный процесс. Тех, кто у меня сегодня работает, ставить на более высокие позиции пока рано. Ответственность очень большая».

Кроме того, выведение предприятия из глубокого кризиса не может, по их оценкам, происходить либеральными методами, и «разделенное лидерство» возможно лишь тогда, когда экономические показатели предприятия будут улучшены. У женщин-директоров идея концентрации власти в одних руках также встречает сильную поддержку, хотя они чаще ссылаются на невозможность делегирования ответственности другим членам управленческой команды, так как те отказываются брать на себя ответственность и стараются разделить ее с первым лицом.

Материалы интервью дают основания для заключения, что особенности деловой культуры, в том числе и внутреннее согласие самих членов управленческих команд жить и работать при таком распределении власти на предприятии, обусловливают доминирование именно моноцентричной модели. Опрошенные представители управленческой команды также в своем большинстве (70%) считают, что моноцентричная модель власти является «действенной и работающей».

Авторитарная модель власти на предприятии строится на взаимном согласии директора, членов его управленческой команды и персонала. Незрелость управленческих команд на фоне страха директора потерять контроль над процессами, происходящими на предприятии, с одновременной концентрацией финансового ресурса в одних руках еще долго будет предопределять доминирование авторитарной модели управления на российских предприятиях.

По мнению западных аналитиков, истоки авторитаризма в России следует искать в преобладании личных отношений над профессиональными.

Насколько оправдано такое объяснение механизмов воспроизведения авторитаризма, и — шире — всегда ли это неэффективно в российских условиях? Всегда ли «концентрация власти» свидетельствует о непрофессионализме менеджеров, и при каких условиях можно ожидать постепенного преобразования существующих моделей лидерства?

Думается, что переход к обеспечению гибкости управления и делегированию полномочий должен предприниматься только при наличии ключевых составных частей, обеспечивающих соответствующую подотчетность руководителей, вовлеченных в процесс управления предприятием. К таким условиям относятся: эффективное составление финансовых документов, распределение ресурсов, финансовый мониторинг, контроль за затратами, внутренний и внешний аудит, внутреннее управление эффективностью деятельности, внутренняя и внешняя отчетность, обеспечение внешней прозрачности и внедрение соответствующих систем контроля и параметров управления трудовыми ресурсами.

Без отлаженных схем контроля в условиях, когда рыночные отношения привели к перестройке многих финансовых и экономических процессов, использование модели полицентричной власти возможно лишь при высоком уровне доверия, сложившемся внутри управленческих команд, и прозрачности основных процессов, идущих на предприятии.

Материалы интервью дают возможность убедиться в том, что российские директора лишь в малой степени располагают необходимыми ресурсами для реализации какой-либо иной модели власти, кроме моноцентричной. Они это хорошо осознают и постепенно переходят, где позволяют обстоятельства, от чисто авторитарной модели к смешанной модели управления, которая предполагает жесткий контроль за финансовыми ресурсами и принятие основных решений по поводу смягчения возникающих проблемных ситуаций.

Вот как описывает реализуемую модель власти на предприятии один из авторитетных директоров Ростовской области: «Я за то, чтобы делиться властью. Но с головой и хорошо все взвесив и проверив людей».

Изученные материалы подтверждают, что модель власти на предприятии, реализуемая директорами, есть не столько результат личных черт руководителя или его внутреннего решения, сколько системный итог экономического состояния предприятия, условий неопределенности, уровня сформированности команды и других факторов. Российские директора постоянно находятся в поиске адекватной модели реализации власти и стремятся развивать ее, учитывая персональный ресурс команды, где главным условием для перехода к смешанной модели является общая эффективность управления предприятием и доверие между членами команды. Психологически потенциал доверия, существующий в команде, является ключевым фактором для отказа от чисто моноцентричной модели управления предприятием.

Наиболее ярко процесс преобразования одной модели власти в другую и круг условий такого преобразования описал в своем интервью один из руководителей ВАЗа Юрий Целиков: «Вопрос о модели власти, которая была бы оптимальна для данного предприятия, зависит от внутреннего состояния предприятия, от особенностей и численности персонала…

Мономодель власти — это почти как в военное время, когда дисциплина важнее всего, иначе не победить на поле боя. То же самое в промышленности. Просто там гражданские законы… Но деньги все равно я оставляю за собой. Ведь это и законодательством диктуется. Право подписи за первыми руководителями. Однако когда я почувствовал, что директор по финансам меня не обманывает, то я доверил ему второе право подписи. Я убежден — характер власти зависит от боевой обстановки на поле боя. Если враг отступил, тогда власть может быть менее жесткой».

Интервью наглядно показывают, какой серьезный ограничительный коридор существует у директоров для реализации полицентричной модели власти и как постепенно они развивают свой подход к управлению предприятием, помня о том, что характер власти должен быть адекватен тем ожиданиям, которые по отношению к нему формирует персонал предприятий. В этом смысле реализуемая модель власти определяется не только и не столько директором, сколько запросами и ожиданиями управленческой команды и персонала предприятия, с одной стороны, и экономическим состоянием предприятия — с другой.

Пятая часть директоров настаивает на целесообразности использования модели полицентричной власти, пусть и не в полном объеме, объясняя это неспособностью справиться в одиночку со стоящими перед предприятием задачами. Чаще всего сторонниками модели с множественными центрами власти выступают молодые директора.

Таким образом, так часто присутствующий в управлении предприятием авторитаризм российского директорского корпуса во многом бывает вынужденным, но оправданным с точки зрения достижения уровня необходимого контроля на предприятии. Несмотря на то, что моноцентричная модель власти остается доминирующей для российских предприятий, внутри нее идет постоянный поиск возможностей для смены ее на другие модели, и это приводит к тому, что директор начинает контролировать лишь приоритетные, в основном финансовые вопросы. Однако скорость перехода определяется не только экономическими, но и психологическими факторами, к которым прежде всего относится уровень доверия, сложившийся в команде. Отсюда вывод — в условиях рынка персонал и команда всё в большей степени начинают предопределять состояние дел на предприятии. Поэтому процессы, происходящие в команде, требуют более детального рассмотрения, которое является предметом отдельной статьи.

Источник: hr-portal.ru