Допрос с пристрастием, или Технологии отбора персонала

Нет плохих работников, есть работники не на своем месте.
Кто-то из классиков

Не свое место. Театр, как известно, начинается с вешалки, а управление персоналом — с отбора. Начнем с ответа на вопрос: не свое место — это как? Факторов, указывающих на то, что сотрудник не на своем месте, достаточно много, и выявить их все можно при проведении оценки персонала.

Обозначим те, которые могут быть легко выявлены в процессе отборочного интервью:

• Несоответствие психофизиологических качеств сотрудника выполняемым им функциям. Активный, яркий холерик, всегда готовый вдохновлять и воодушевлять, успешно загубит бизнес, работая операционисткой в банке или оператором линии конвейера.
  
• Несоответствие мотивационных факторов и ожиданий. Студентка-отличница престижного коммерческого вуза с модельной внешностью и знанием 5 иностранных языков вряд ли видит свое будущее на месте заведующей канцелярией или секретаря в компании с годовым оборотом три млн. рублей. Даже если на собеседовании она клянется в верности вашей компании.
  
• Несоответствие корпоративной культуры и ценностей компании ценностным ориентациям и метапрограммам сотрудника.

Есть работники, которых никакими силами, никакими бонусами невозможно приучить соблюдать трудовую дисциплину (например, появляться на рабочем месте не позднее 8.00, а не тогда, когда он считает нужным), корпоративные требования, регламентирующий дрес-код и прочую ерунду, которая составляет основу корпоративной культуры вашей компании. И специалист вроде бы хороший, и сотрудник ценный но в ряду прочих он всегда будет «белой вороной», медленно и верно расшатывающей основы корпоративной культуры.

Для того чтобы избежать подобных нестыковок, полезно иметь «профиль компетенций» должности, на которую подбирается сотрудник. В «профиль» входит описание личностных и профессиональных качеств, необходимых сотруднику для наиболее эффективного выполнения своих обязанностей. Также в «профиль компетенций» входит перечень основных ценностей, являющихся основой корпоративной культуры.

Где искать? Следующий вопрос: где искать новых сотрудников, чтобы при этом не переплачивать? Если хенд-хантинг сравним с охотой, то рекрутинг больше напоминает рыбную ловлю. Забрасываем «в рынок» удочку и ждем, пока нужный нам кандидат не клюнет на наше предложение. Чем более точно мы выбрали пруд и наживку, тем больше вероятность поймать нужного кандидата.

У каждой категории персонала есть свои привычные места обитания. Специалисты по продажам, по управлению персоналом, специалисты сферы IT, маркетологи, экономисты, юристы и многие другие легко и в больших количествах откликаются на объявления, размещенные в СМИ, в том числе на бесплатных ресурсах Интернет. Руководителя, вопреки общепринятому мнению, тоже можно поймать в сети Интернет. Только водятся они на специализированных сайтах (электронные версии журналов, тематические форумы и т. д.). Водители, грузчики, станочники реагируют на информацию о вакансиях, размещенную в газетах и на стендах платной рекламы, расположенных на остановочных комплексах либо в транспорте.

Работу «охотника за головами» (как «хенд-хантера», так и просто «персональщика» фирмы-конкурента) значительно облегчает сайт компании-донора с указанными контактными координатами руководителей подразделений и страничками «О наших сотрудниках». Как говорится — «вэлкам»! Корпоративный PR — дело хорошее, особенно если перед тем, как вывесить на доступном всеобщему обозрению ресурсе данные о сотруднике, был получен ответ на вопрос: как это повысит эффективность его работы или компании в целом?

Итак: кого искать? Составляя список требований к кандидату, полезно проверить каждый пункт вопросами. Зачем? Что именно этот пункт дает для успешности выполнения рабочих задач? К примеру, ограничиваем возраст секретаря или менеджера по продажам (требования трудового законодательства на время отложим, рассматривая ситуацию «как оно обычно бывает») — до 35 лет. Зачем? Что это дает? Есть ситуации, когда это действительно важно, но их не так много. Можно, конечно, ограничиться ответом — чтобы было. Или потому что коллектив у нас молодой. Или имидж компании. Или еще что-нибудь: Тогда возникают другие вопросы — зачем переплачивать за то, что не приносит прибыль? Если ограничение «отсекает» сотрудников, способных эффективно выполнять работу, и повышает «стоимость» сотрудника, имеет ли смысл его устанавливать? Хотя можно и не задавать эти вопросы — в конце концов, кто платит зарплату, тот и выбирает, кому и сколько платить.

Даже если, судя по резюме, сотрудник — бриллиант чистой воды, стоит проверить, не является ли его блеск фальшивым. Резюме — это не «визитная карточка», а «рекламная заставка» кандидата, основная цель которой — привлечь внимание потенциального покупателя. Информация, искусно подкрашивается и выдается наиболее привлекательным образом. Существует множество книг, помогающих кандидатам по грамотно составленному резюме превратить средненького исполнителя в эксклюзивного специалиста.

Грамотно составленное резюме позволяет кандидату говорить работодателю правду — только не всю и не про все. В резюме, к примеру, секретаря фразы «владение оргтехникой: факс, копир, мини-АТС» вполне могут означать, что однажды удалось увидеть, как эта оргтехника выглядит. Опыт личных продаж — примерно так же.

Собеседование в большинстве случаев позволяет определить, где бриллианты, а где стразы. Существуют десятки видов интервью с кандидатом на вакансию. У каждой из разновидностей интервью есть свои цели и задачи.

Для сотрудников, функционал которых предполагает высокий уровень стрессоустойчивости либо необходимость принимать решения и действовать в экстремальных ситуациях, логично использовать «стрессовое» интервью, в ходе которого работодатель занимает заранее негативную позицию по отношению к кандидату, создает обстановку давления и нервозности.

В прочих случаях «стрессовое» интервью приносит больше вреда, чем пользы — люди охотнее делятся своими тайнами с тем, кто им симпатичен, к тому же, пока не доказано обратное, перед нами «бриллиант», представляющий определенную ценность. Поэтому логично начинать с так называемого «полуформализованного» интервью (вопросы и темы определены заранее, но порядок вопросов свободный).

А вот если данные, указанные в резюме и ответы ваши вопросы, как говорится, не сходятся, словом, возникли какие-либо подозрения в «чистоте воды» бриллианта, имеет смысл применить допрос с пристрастием — «жесткое» интервью.

На собеседовании с обладательницей великолепного резюме, претендующей на должность главный бухгалтер, был задан невинный вопрос: как часто ей приходилось сдавать «баланс»?.. «Главный бухгалтер», честно глядя в глаза нанимателю, гордо отрапортовала — «каждый месяц».

Для того чтобы не позволить собеседнику замаскировать правду словесными кружевами в ходе «жесткого» интервью задаются так называемые «закрытые», предполагающие ответы «да — нет» либо конкретные «цифры и даты» и «уточняющие» вопросы. Что именно? Каким образом? Кто конкретно? Что конкретно входило в ваши должностные обязанности? Каким именно образом вам удалось добиться результатов?

Хорошим завершением собеседования (и проверкой) могут стать тесты профессиональных умений либо «кейсы». Классическим «кейсом» менеджера по продажам будет предложение «продать себя как специалиста». Тот, кто умеет продавать — продаст, тот, кто не умеет — расскажет, как надо продавать.

И последнее — поздно забрасывать удочку, когда вода для ухи уже кипит. Поиском сотрудника лучше озаботиться заранее. В среднем это занимает от 2 до 6 недель.

Источник: hr-portal.ru