Дороже денег… нематериальное стимулирование персонала
ДОРОЖЕ ДЕНЕГ… нематериальное стимулирование персонала
В условиях экономического кризиса и нехватки денежных средств (в т. ч. для достойной оплаты труда работников) многие собственники, руководители решили обратить более пристальное внимание на такой инструмент управления, как нематериальное стимулирование персонала. Многим из них, кто до этого проявлял заботу о людях исключительно в рамках зарплаты, премий, льгот и иных материальных благ, пришлось задуматься: что движет сотрудниками, чем их можно заинтересовать, чтобы за те же деньги они работали больше и лучше? На эту тему мы предложили высказаться ряду нижегородских предпринимателей и топ-менеджеров.
Сергей Замятин, генеральный директор сети стоматологических клиник «Стома. ком»:
— Материальные стимулы, как известно, ограничены. Конечно, человек должен достойно получать за свой труд, но с помощью только денег нельзя долгое время мотивировать его на работу. Просто надо ранжировать сотрудников по уровню возможностей — четко определить, какие проблемы они могут решать. Если человек находится на своем месте, ему комфортна работа и уровень ответственности за нее, значит, он никуда не уйдет. Если говорить про нематериальную мотивацию, то в этом случае важно понять, что интересно человеку, от какой работы он получает удовольствие. Когда у человека горят глаза, он предлагает новые направления и возможности их развития, лучше поручить развивать их именно ему. Не пойдет направление — не ставьте ему в вину. Если даже вам кажется, что предложенный проект не имеет права на существование, дайте человеку попытку. И если хотя бы 10% из новых начинаний, предложенных сотрудниками, получит продолжение, это уже отличный результат. Это и мотивация для сотрудника, и плюс вашему бизнесу.
Татьяна Романчева, генеральный директор компании «Нижегородский центр научных исследований»:
— Нематериальная мотивация будет эффективной, если вы наберете в компанию не «людей-проблемы», а «людей-решения». Последние тем и хороши, что они сами же себя и мотивируют — ставят задачу и выполняют ее. Например, один наш сотрудник потратил дополнительное время, чтобы сделать подборку мероприятий, на которых наша компания могла бы выставить свой стенд, т. е. дополнительно прорекламировать себя. Конечно, я поощрю такого сотрудника, так как его решение пойдет только во благо компании. Самое же лучшее поощрение для «людей-решений» — это постановка новой, амбициозной, задачи, поручение проекта, которое будет им интересно, зажжет их.
Анна Рязанова, генеральный директор ресторанов «Купеческий», «Приют усталого тракториста»:
— Каждый человек ищет на рабочем месте «свое» — одного устраивает внутренняя атмосфера, другого — зарплата, третий просто подрабатывает на время учебы в вузе. Но чем долгосрочнее цели, чем более серьезно человек настроен на свою работу в этом виде бизнеса, тем меньше вероятности, что он покинет вас. Каждый наш сотрудник знает, что может подойти со своей проблемой к руководству и попросить помощи. Например, официантке, которая работает у нас уже 6 лет, мы помогли устроить ребенка в детский садик. А наш шеф-повар, признанный 5 лет назад лучшим шеф-поваром России, может позвонить и сказать, что сегодня у него плохое настроение, он не настроен творить, создавать новые блюда, и мы предоставим ему свободный день. Его пытались у нас уже не раз переманить в Москву, но не ушел. Это и есть для наших сотрудников главная мотивация — мы принимаем их такими, какие они есть, и помогаем в решении даже личных вопросов.
Сергей Пиногоров, генеральный директор сетей стритфуда «Золотая курочка», «Хот-Хит-Дог», «Русские блины»:
— Важная вещь, относящаяся к нематериальной мотивации, — это близость руководства компании к каждому ее сотруднику. Я приветствую демократичный стиль управления, при котором сотрудник может высказывать свою точку зрения на проекты и свои идеи. Каждый человек должен понимать свою важность для компании. Я, например, всегда признаюсь в собственных ошибках. Причем делаю это прилюдно, на общих собраниях. Бывает, что человек предлагает свой вариант решения проблемы или видение вопроса, но я выбираю свой путь и беру за это ответственность. Когда затем руководитель видит, что его подчиненный был прав, нужно смело признать свою ошибку.
Часто приходится работать в бизнесе с проблемными людьми. Умение выстраивать диалог с такими сотрудниками также считаю частью мотивации. Всегда попытаюсь разобраться, в чем причина неудач того или иного сотрудника. Не бывает таких людей, которые неудачливы во всех делах. Как правило, если у человека ничего не получается, все валится из рук, рядом с ним находится подавляющая личность, оказывающая слишком сильное влияние на этого человека. Следует поговорить с этим человеком в индивидуальном порядке. Есть технологии, позволяющие восстанавливать работоспособность этих людей. Если мое общение с ним покажет, что это социальная личность с позитивным настроем, то я постараюсь ему помочь. Считаю неэффективным вообще не нанимать на работу таких людей или сразу же увольнять их.
Любовь Осипова, директор по персоналу компании «Техника в белом»:
— Одной из целей, которую преследует работодатель, выстраивая систему мотивации, является повышение эффективности работы сотрудников. Мы прекрасно понимаем, что не все измеряется деньгами, в системе мотивации отводится большое место нематериальным таким факторам, как эффективность взаимодействия руководителей со своими подчиненными, организация обучения и корпоративных мероприятий, поддержание традиций в компании. Особое внимание уделяется поддержанию хорошего психологического климата в коллективе. Внутренняя мотивация — сильнейший двигатель в деятельности. Внешние воздействия оказываются бессильными, если они вступают в противоречие с внутренними мотивами. Еще на этапе отбора персонала стараемся оценить, насколько человек отвечает не только профессиональным требованиям, но и насколько он будет соответствовать сложившейся в компании корпоративной культуре.
Ольга Гартман, директор «Нижегородского брачного агентства»:
— Люди работают не только за деньги. Нужно хвалить, когда все получается действительно хорошо. Часто доброе слово сэкономит вам деньги, ведь, чем охотнее сотрудник идет на работу, тем он лояльнее. И не факт, что его смогут переманить конкуренты более высокой зарплатой — ведь на работе мы проводим треть жизни и хочется тратить это время с удовольствием.
Наталья Санина, главный редактор «Нижегородский Бизнес-журнал»:
— Связывать эффективность работы только с размером оплаты не совсем корректно. Для того чтобы получить максимально эффективного сотрудника, нужно разобраться, что им движет и что его мотивирует. Кто-то готов горы сворачивать, чтобы двигаться по карьерной лестнице, и уж точно не будет экономить усилия. Кто-то будет выкладываться за стабильность, чтобы оправдывать наши ожидания. Например, у меня была сотрудница, которая работала по графику и получала стабильный оклад, но была неэффективна, все время нарушала дедлайны. Стали разбирать ситуацию, и выяснилось, что ей тяжело находиться в офисе с утра до вечера, решили перевести ее на гонорарную систему оплаты и свободный график. Несмотря на то что ее заработок снизился, производительность и качество работы возросли, и сроки она перестала срывать.
В каждом случае инструменты нематериальной мотивации подбираются индивидуально — в зависимости от превалирующих факторов внутренней мотивации сотрудника. Это могут быть обучение за счет организации с возможностью применить затем полученные знания в компании или с перспективой повышения, перемещения внутри компании, новые задачи, расширение полномочий или награждение грамотой за вклад в развитие компании и т. д. А иногда можно просто лишний раз похвалить за работу — и тщеславный сотрудник будет работать еще усерднее. Другой, напротив, нуждается в том, чтобы все время что-то доказывать вопреки — такого и поругать не грех, это удваивает его усилия. Например, один из моих сотрудников, лидеров по натуре, периодически жаловался при всех на то, что делает больше других. Нагрузка была вполне посильной, но ему было важно, чтобы остальные осознавали и признавали его незаменимость для издания и его лидерство. Снять с него часть нагрузки и поставить тем самым на одну ступень с остальными, менее опытными сотрудниками, — значило отобрать у него ощущение незаменимости.
Александр Степанов, генеральный директор сети магазинов самообслуживания «Калинка»:
— Связи между эффективностью работы и размером заработной платы, как показывает мой опыт, нет вообще. У меня было много случаев, когда на мой вопрос: «Почему ты плохо работаешь?» сотрудник жаловался на недостаточную зарплату и просил ее повысить. Я повышал. Сотрудник неделю — максимум две работал действительно лучше. Но потом все возвращалось на круги своя. Так что уровень зарплаты абсолютно не влияет на эффективность работы. Влияет именно нематериальное стимулирование. Мотивирует сама работа, например, учителю нравится учить детей. Мотивирует людей чувство ответственности, когда человек понимает, что ему доверяют. Автономность мотивирует, когда сотрудником никто не вертит направо и налево и он понимает, что он самодостаточен, и проникается уважением к себе. Уровень зарплаты как раз относится к гигиеническим факторам. Когда человек приходит на работу, зарплата либо устраивает его, либо нет — останется он на этой работе, либо нет. Качество работы от этого абсолютно не зависит.
Есть даже специальная формула — «мотивирующий потенциал сотрудников». Потенциал равен: разнообразие навыков плюс целостность работы, плюс важность работы; и все это, поделенное на три. Целостность: если человек работает на заводе и закручивает одну гайку, то это его не мотивирует. Если же он делает законченную вещь — собрал автомобиль, его продали, фирма получила деньги — то да. Получились законченность работы, целостность. Важность работы — это когда сотрудник уверен, что от его труда будет толк и что об этом все знают. Продолжаем формулу. Полученную дробь мы умножаем на автономность и на обратную связь. Последняя связана со знанием реальных результатов деятельности. Если человек что-то делает, но не понимает, нужно ли это кому-то, то это демотивирует. Когда я учился в школе, у нас был урок труда, на котором мы делали болты якобы для передвижных домиков, в которых будут жить рабочие Байкало-Амурской магистрали. Нарезал ты за два урока сорок болтов, тебе ставят пятерку, тридцать — четверку. Для нас эта работа была очень ответственной, но потом через месяц мы увидели эти болты заброшенными и ржавыми где-то на складе. Я помню свое разочарование от обмана.
