Достойный ответ вызовам времени — это соответствие стратегии компании
Сергей Николаевич Ермолаев, генеральный директор компании Сальватор.
— Порой девчонки начинают дружить «против кого-либо». Как руководителю бороться с такими проявлениями оппозиции?
— Тема конфликтов в социуме, и тем более таком небольшом социуме, как трудовой коллектив, — это тема серьезного исследования. И такие исследования и исследователи существуют, и есть практические выводы, рекомендации, методики и другие пожелания по выходам из этой ситуации. Я же могу изложить свой взгляд — обычного опытного руководителя о том, как решаю конфликты, если они попадаются мне на жизненном пути.
Поскольку живем мы в причинно-следственном мире и у каждого действия есть причина, хорошо бы разобраться в причинах такой оппозиции. С чего вдруг люди начинают дружить «против кого-то»? Очень часто оказывается, что конфликт играет положительную роль. Мы помним из диалектики, что конфликт — это проявление противоречий, а противоречия — это основа движения. И в этом смысле конфликт дает очень интересную пищу для размышления, конкретных действий, приводящих к улучшению положения, намечающих вектор движения, и мы должны быть в какой-то степени благодарны конфликту. Если же причина конфликта носит субъективный характер, отражает какие-то личностные характеристики той или иной группы трудового коллектива, то я как руководитель поступаю согласно своим внутренним принципам.
Первый из них очень прост и воспроизводит известную поговорку: «Каков поп, таков и приход». Если обе конфликтующие стороны разделяют мою систему ценностей, жизненных приоритетов либо я согласен с их системой ценностей и жизненных приоритетов, то, значит, конфликт не антагонистичен и имеет пути разрешения.
Если же противоречия антагонистичны, то следует дальнейший по иерархии принцип решения вопроса — экономика решения вопроса. Я рассматриваю возможные пути решения конфликта и оцениваю эти пути с точки зрения рисков для бизнеса. Наиболее приемлемым может оказаться тот, который несет наименьшие риски для бизнеса, потому что речь идет о специализированной организации, целью которой является извлечение прибыли, как записано в уставе любой коммерческой организации. Однако и на этом пути не всегда находятся однозначные и приемлемые решения. Скорее всего, здесь в действие вступают еще некие факторы, кроме экономики. Так называемые моральные факторы, когда нужно учитывать еще моральные принципы решения.
И здесь мне нравится принцип, который был изложен академиком Сахаровым. Ему приписывается выражение: «В конечном итоге самое нравственное решение является еще и самым прагматичным решением». Уверен, что этот принцип действует везде.
— Есть мнение, что талантливые люди нередко весьма конфликтны и неудобны руководителю. Как работать с талантливыми людьми?
— На своем жизненном пути я встречал немало талантливых людей. Правда, применительно к бизнесу я бы поостерегся применять слово «талант». Больше того, если у вас бизнес основан на таланте, то он является чрезвычайно рискованным, потому что с потерей таланта вы теряете бизнес. Задумываясь над тем, что такое талант, я пришел к выводу, что это такая редкая организация всех психофизических свойств человека, которая позволяет при определенных обстоятельствах выдавать в качестве конечного продукта совершенно небывалое ранее, гениальное сочетание свойств, факторов в каком-то конкретном произведении, продукте, работе. Наиболее часто мы встречаемся с проявлениями таланта у людей творческих профессий: художников, музыкантов и т.п. Бывает, часто употребляются такие выражения, как «талантливый инженер», «талантливый руководитель», «талантливый финансист». Однако скорее такое определение проявляется как итог работы какого-то конкретного человека, итог длительного жизненного пути, который поддается оценке уже с расстояния прожитых лет и только тогда окружается такими эпитетами. В повседневной жизни, когда приходит специалист и говорит: «Я талант» — или претендует на это или вы ищете человека, к которому вы можете применить слово «талант», конечно, вы должны быть готовы, что он может при определенной направленности выдавать гениальные произведения и результаты, а уход от этой направленности может иметь какие-то и негативные моменты. Например, конфликты. Если вы конструируете бизнес, то необходимость в таком таланте должны себе аргументированно доказать и организовать контакты социума вокруг этого человека, в том числе и свои, с учетом негативных последствий. И ровно до той степени, пока вы готовы с этим мириться, считаете это приемлемым и помните о 3 принципах: каков поп — таков и приход; экономика решения вопроса; прагматичность с точки зрения нравственности в принятии решений и конфликтов всякого рода. Вот как решается эта проблема, на мой взгляд.
— Как только компании не борются с конфликтами: проводят командообразовательные тренинги, организуют корпоративные праздники. Но это лишь создает «дымовую завесу» для конфликтов. Что делать с теми, кто игнорирует корпоративные мероприятия?
— На мой взгляд, ни тренинги, ни корпоративные мероприятия не являются, по сути, командообразующими мероприятиями, потому что в период их проведения могут возникнуть совершенно неожиданные конфликты, которые в рабочей обстановке, скорее всего, не появились бы. Больше того, я расцениваю эти мероприятия скорее как проявление заботы администрации о своих сотрудниках не только в служебной, но и в неформальной обстановке. Эдакая демонстрация заинтересованности в человеке как в личности, а не как в инструменте для получения прибыли, инструменте выполнения бизнес-процессов в компании. И с этой точки зрения они необходимы и невероятно полезны. Что делать с теми, кто игнорирует такие корпоративные мероприятия? Здесь, на мой взгляд, нет универсального рецепта. А технология опять та же самая — надо понять причины. После того как причины ясны — находятся пути решения. После того как пути решения найдены, оценивается экономика вопроса и нравственная сторона принятия решения. И каждый руководитель, исходя из собственной системы ценностей принимает то или иное решение.
Методика и подход, мне кажется, вот такие — универсальные. А конкретное решение всегда очень индивидуально. При этом, как учит одна популярная книга, руководитель должен помнить, что «пистолетом и добрым словом можно сделать больше, чем просто добрым словом».
— Чего достигает тот руководитель, который штрафует, наказывает обе стороны конфликта?
— Допускаю, что такая практика существует, но вряд ли такие руководители — «самодуры»: не вникают в существо конфликта, не разбираются в его причинах, не взвешивают все пути решения и преодоления этой конкретной ситуации. Скорее всего, исходя из собственной системы ценностей, они нашли в случившемся конфликте вину обеих сторон. И соразмерно тяжести накладывают какие-то наказания. Поэтому, если руководители действуют с такой точки зрения и в такой последовательности, то, скорее всего, они достигают решения всех вопросов и проблем.
— Конфликты начинаются в семье, продолжаются в школе, в вузе, формируются на работе. В чем источники конфликтов в перечисленных местах?
— Думаю, что тема вопроса очень глубока. С моей точки зрения, все источники конфликтов кроются в системе ценностей людей. Иногда оценки настолько разнятся, что приводят к возникновению конфликтов. Что касается школы, вуза, то чем больше среда общения, тем больше вероятность, что в этой среде найдутся люди, чьи оценки одного и того же явления, поступка, факта в рамках их сложившихся систем будут настолько противоположны, что создадут условия для конфликта. Другое дело, произойдет ли сам конфликт. А источник прост — формирование системы ценностей. Трудно представить себе, что среди верующих, система ценностей которых сформирована верой, церковью, святым писанием, будет иметь какие-то диаметрально противоположные системы оценки по одному и тому же событию. И наоборот, например, в различных религиях, сектах и т.д. между различными членами этих верований, социумов конфликты весьма вероятны, потому что заданы разные системы ценностей. Разные системы ценностей приводят к разным оценкам, разные оценки в зависимости от масштабов явления и значимости ведут к конфликтам, что, честно говоря, и наблюдается достаточно часто.
— Почему конфликты внутри фирмы мешают нормальной работе компании?
— Всяческие конфликты всегда воздействуют на концентрацию сотрудника на решении своих задач. Как только появляется фактор, который мешает этой концентрации, тут же падает производительность труда, а возможно и вообще недостижение результата, чего ни одна коммерческая компания позволить себе не может. Это еще в некоммерческих организациях можно позволить себе конфликты. А компания, которая нацелена на самоокупаемость, на выживание в конкурентной среде, конечно, должна стараться исключить конфликты.
Но конфликт — это не всегда плохо. Иногда конфликты внутри компании позволяют выявить ошибки в инжиниринге бизнес-процессов компании, в ее организационной структуре. Они иногда обнаруживают тупиковые ветви в информационной цепи. С этой точки зрения конфликт играет положительную роль, потому что позволяет эффективнее организовать внутренние бизнес-процессы, как любили говорить раньше, «расшить узкие места». И за это мы должны быть благодарны конфликту, если, конечно, он не антагонистичен, не переходит на личности, не переходит в какие-то более жестокие фазы — мордобоя, угроз и т.д.
— Избыточное свободное время сотрудников — это хорошо или создает почву для конфликтов?
— Избыточное свободное время у сотрудников — это всегда плохо. Это означает, что ваши затраты на производство единицы продукции неоптимальны. Это значит, что ваша конкурентоспособность временна. Это значит, что кто-то решит эту же задачу более эффективно, чем вы, и, скорее всего, вы окажетесь на обочине дороги бизнеса, если только вы не монополист.
Создает ли это почву для конфликта? Скорее всего, да, потому что рядом с сотрудником, который имеет избыточное свободное время, трудятся сотрудники, которые такого времени не имеют. Хотят они или нет, но всегда идет сравнение трудозатрат и результатов, в том числе в эквиваленте зарплаты. Им представляется, что человек неоправданно получает определенную зарплату. У сотрудника же создается иллюзия, что нужно работать действительно так, как он и делает, — трудиться лишь небольшую часть своего рабочего времени и получать ту зарплату, которую он получает. В моем понимании, нет ничего хуже, чем получение незаработанных денег. Это быстро развращает любого человека, любого специалиста. Незаработанные деньги — это «разврат», который бизнес позволить себе не может. Мало того, что это излишнее свободное время оплачивается, но объективно оно может являться источником всевозможных конфликтов. К этому следует добавить, что человек, который получает неоправданные средства за не отработанное эффективно время, получает одновременно иллюзию некоего превосходства. Поэтому одна из целей менеджмента — так спроектировать бизнес-процесс, чтобы избыточного свободного времени в компании сотрудники лучше бы не имели.
— Можно ли конфликтных людей перевоспитать и связать их конфликтность полной загрузкой, штрафами?
— Дело в том, что, на мой взгляд, конфликтность — это не вредная привычка. Если говорить не о больных людях, то природа частых конфликтов конкретного индивидуума заключается в том, что его система ценностей не совпадает с системой ценностей той среды, в которой он работает. Как говорится, человек «не в своей тарелке», не на своем месте. Стоит поместить, например, «борца за правое дело» в другую среду, сделать конфликты его работой, например определить ему контрольные функции за той работой, которую он хорошо знает, и можно получить добросовестного, честного, а порой и неподкупного сотрудника.
Попытка изменить систему ценностей этого человека, сдвинуть его парадигму иной раз приносит результат, но я встречался с этим чрезвычайно редко. Только какое-то глубокое внутреннее переживание либо вызовы времени предъявляли такие требования к личности, что для выживания он вынужден был менять свою систему ценностей. Связывание штрафом, полная загрузка вряд ли в описываемом мною случае приведут к достижению желаемых результатов. Скорее всего, произойдет взаимное отторжение социума и человека. Скорее всего, произойдет разрыв, который будет во благо обеим сторонам.
— Как отсеивать при наборе сотрудников конфликтных людей?
— Мы у себя в кадровом агентстве занимаемся этим постоянно. Как только мы глубоко и ясно понимаем профиль вакансии, так же четко и ясно прорисовываются компетенции, которыми должен обладать человек и которые в том числе отражают его систему ценностей. Возможно, этим мы отличаемся от других, что так глубоко прорабатываем компетенции, необходимые для этой должности, для готовности вписаться в корпоративную культуру. Как это происходит? С помощью каких тестов? Тесты общеизвестны. Просто мы это делаем. Особенно интересны с точки зрения выявления характеров, как нам кажется, те методы, способы и принципы, которые заложены в практической характерологии, автором книги о которой является В.В. Пономаренко.
— Как вы решаете дилемму при подборе классного специалиста заказчику, если он талантлив, но при этом или конфликтен, или завистлив, или вспыльчив? Стоит ли предупреждать об этом клиента?
— Думаю, что для любого кадрового агентства этот вопрос не стоит. В этом и заключается наша работа, именно поэтому и пользуются нашей услугой, в этом предназначение кадрового агентства — чтобы информировать заказчика обо всех составляющих характера, важных для ведения бизнеса, важных для составления профиля вакансии, важных для обладания компетенциями, требуемыми по этому профилю вакансии. Если бизнесу необходимо такое сочетание, такая редкая организация психофизических процессов человека, которую мы называем талантом, если на этом построен бизнес, мы должны показать все «стороны медали». Для того чтобы заказчик смог взвесить все риски, связанные с устройством этого человека и работой с ним. Вопроса тут быть не может. Другое дело, что мое понимание словосочетания «талант в бизнесе» относится скорее к разряду преувеличений, гипербол.
— 100% полицейских США набирают через кадровые агентства. Нам еще далеко до этого? И почему?
— А нужно ли к этому стремиться нам? Мне кажется, здесь нет однозначного ответа. Как и всякое явление, оно имеет положительные и отрицательные стороны. Я не занимался исследованием этого вопроса. Да, какие-то его проявления видны невооруженным глазом, а какие-то требуют детального наблюдения, чтобы судить о нем в целом. Наверное, подбор через кадровое агентство полицейских имеет целью исключить протекционизм, возможную коррупцию, сговор. Может быть, здесь немалую роль играет экономика вопроса, и иметь собственные рекрутинговые службы на полицейских участках тяжело для бюджета Штатов, и эта услуга на аутсорсинге дешевле — трудно сказать. Имеет ли это какие-то положительные стороны? Вероятно.
Например, нам в России набирать 100% милиционеров через кадровое агентство будет экономически нецелесообразно, потому что трудно представить себе кадровое агентство, которое обладает такой мощной разветвленной сетью во всех городах и весях, станицах, селах и деревнях России, чтобы решать эту задачу. У нас другие традиции, и в первую очередь это, конечно, экономическая целесообразность. Повторяю, что я не являюсь глубоким исследователем этого вопроса.
— Кандидаты часто жалуются на плохих начальников. Руководители показывают, что уважают строгих и сильных. Как руководителю решить эту дилемму? Быть добрым и демократичным и проиграть конкурентам или быть строгим и сильным? Какую «дистанцию» вы рекомендуете между руководителем и подчиненными?
— Здесь нет противоречия. Выбор очевиден, и этого выбора нет в вопросе. Руководитель должен таким образом построить бизнес-среду в своей компании, чтобы быть максимально эффективным, при этом не ущемляя и не унижая достоинства своих сотрудников. Думаю, что это возможно всегда. Хотя в жизни мне встречалось немало компаний, где руководители были деспотами, тиранами, а в разговоре не придерживались никаких цивилизованных правил, тем не менее компания двигалась, были результаты, вопросы решались. Так сформировалась среда.
Что касается дистанции между руководителем и подчиненными, то это вопрос корпоративной культуры. Я знаю немало компаний, где дистанция между руководителем и подчиненными минимальна, люди чрезвычайно демократичны, открыты, пользуются современным сленгом, подчеркивая постоянно принадлежность к социуму своей компании. И знаю немало компаний, где строгая, жесткая иерархия, строгое определенное время и место общения между руководителем и подчиненными. И в тех, и в иных случаях это имеет право на жизнь как часть корпоративной культуры. Если эта корпоративная культура позволяет делать бизнес эффективным, значит, она целесообразна, значит, ее и надо рекомендовать. Универсальной рекомендации нет.
— Совместный досуг с подчиненными объединяет или разъединяет?
— Ни то и ни другое. Совместный досуг с подчиненными, на мой взгляд, позволяет сравнить систему ценностей обеих сторон в неформальной, неслужебной обстановке. И это сравнение может быть на пользу или во вред. Вы, например, можете понять, что только служебные рамки позволяют вашему сотруднику хоть немного держаться и в служебной обстановке разделять как-то ту систему ценностей, которую требует от него корпоративная культура. Или, наоборот, в неформальной обстановке вы понимаете, что да, человек разделяет ту систему ценностей, которую предлагает ему корпоративная культура, что она ему близка. И это вас сближает.
Хорошо, когда это происходит без подписания формуляров о проведении совместного досуга, без проставления галочек, плюсов и минусов в этой системе ценностей.
— Руководители, предпочитающие силовой подход в управлении, постепенно создают стресс у подчиненного. Результат — высокая текучка. А кто добивается большего успеха — компания с тоталитарным стилем руководства или демократичным?
— Для примера проиллюстрирую работу и стиль руководства в одной известной мне строительной компании в большом строительном холдинге, который добивается значительных успехов. Побывав на строительной площадке вместе с моим коллегой, работающим в этом холдинге, я увидел, что в бригадах царит авторитарный стиль руководства. Прораб был жестким, четким, требовательным, порой жестоким. Но это приносит чрезвычайно четкое исполнение технологического процесса, высокую дисциплину, минимальные потери в материалах, трудовых ресурсах и простоях. Будучи в этой же компании в архитектурно-проектном бюро, я обнаружил чрезвычайно демократический стиль руководства, когда главный архитектор просит подчиненных сделать что-то. И когда я посмотрел на результаты, то обнаружил, что проекты они делают в 1,5 раза быстрее, чем аналогичные бюро в других компаниях, что количество ошибок и строительных переделок по результатам их работы очень невелико, что в каких-то дополнительных решениях по результатам авторского надзора нет необходимости. Вот как в рамках одной компании уживаются различные стили руководства. И я уверен, что они оправданны и выполняют ту функцию, которую должны выполнять. Это означает, что однозначного ответа на этот вопрос не существует. А о том, как сказывается стиль руководства на компании, очень быстро даст ответ бизнес. Если вы эффективны, если подчиненные готовы мириться с определенным стилем вашего руководства, связанным с жесткостью, но правильностью и своевременностью принятия решений, значит, это нормально. Если вы чересчур демократичны и вам сели на шею, то, скорее всего, вы не успеете за конкурентами, проиграете им в эффективности и будете вытолкнуты с рынка. В этом правда естественного процесса конкуренции.
— Фамильярное отношение к руководителю может привести к стрессу для последнего. По каким причинам можно распознать, что персонал над ним потихоньку издевается?
— Если сотрудники будут по отношению к руководителю переходить рамки и если он устойчив, способен управлять ситуацией, то ничего плохого в этом нет. Наоборот, если это необходимо, возможно создание атмосферы раскрепощения, творчества. Но с ситуацией, описанной в вопросе, я никогда не встречался.
— Типичные ошибки топов. Проводя нововведения, ведущие к улучшению для всех, они думают, что убедили в этом всех. Но, увы, реальность иная. Как стоит проводить нововведения?
— Эта тема очень обширна. Написана не одна кандидатская диссертация и не одна докторская на тему проведения изменений, на тему нововведений. Топ-менеджер, задумавший какие-то изменения, должен ясно себе представлять, что он всегда встретится с сопротивлением этому нововведению, потому что такова природа. Она стремится к хаосу, а не к упорядочению, и всякое упорядочение, тем более нововведение, изменение, управление изменениями, требует управленческой воли. Они требуют длительной, направленной работы не одного только топ-менеджера. Поэтому мало разъяснить, ведь это один из первых этапов, когда нужно тщательно разъяснить суть нововведений. Процесс сопротивления заканчивается тогда, когда от этого нововведения получены реальные успехи. Когда все, кого затрагивает это нововведение, приняли его как реальное благо, осознанную необходимость, тогда приложили усилия для продолжения и развития этого нововведения. Уверен, что все это описано в соответствующих работах.
— В России сложилась интересная ситуация: появился, бурно растет, входит в советы директоров новый пласт — директора по персоналу, но в то же время на многих промышленных предприятиях по-прежнему существует и неплохо себя чувствует, поскольку он незаменим, класс кадровиков. Нам кажется, что эти две параллельные прямые, делающие схожую, но абсолютно разную работу, никогда не пересекутся. Порой мы даже наблюдаем некую войну там, где эти службы разделены. Что вы думаете по этому поводу?
— Развитие бизнеса в России идет тем же магистральным путем, что и во всем мире. А мировая практика — это все большее влияние человеческих ресурсов компании на успех бизнеса в целом, как следствие, повышение в ранге топ-менеджера, управляющего этим ресурсом. Поэтому появление в советах директоров компаний директоров по персоналу — объективная необходимость современного менеджмента.
В то же время, если вспомнить сферу деятельности, как вы говорите, «класса кадровиков», на нашей памяти всегда была, сейчас есть и, видимо, еще очень долго будет функция соблюдения законодательства и других нормативных актов между работником и работодателем и все, что связано с этим. До тех пор пока существуют требования законодательства и нормативных актов, будут необходимы специалисты, выполняющие эти требования, то есть тот самый класс кадровиков, и если они хорошо справляются со своими задачами, то и пусть «неплохо себя чувствуют».
Другое дело, что в вашем вопросе обозначена другая проблема — проблема организации и построения бизнес-процессов управления человеческими ресурсами в компании. Там, где, как вы говорите, «службы разделены», вероятность конфликтов и противостояний достаточно велика. Однако мне в своей практике не встречалась такая форма бизнес-процессов еще ни разу, и трудно представить серьезные аргументы в пользу такого разделения. Как правило, директор по управлению персоналом отвечает и за упомянутую выше функцию соблюдения законодательства и организует работу своих сотрудников таким образом, чтобы свести конфликты к минимуму и уж тем более избежать «войны» между структурными подразделениями своего «департамента».
Думаю, что современный менеджмент окончательно «похоронил» ту роль, которую играли «кадровики» лет 15 — 20 назад: этих «серых кардиналов», этих «вершителей повышений и перемещений» — их поглотили и переросли директора по управлению персоналом. Так что в этом смысле «Король умер. Да здравствует король!»
— Чем интересна вам эта тема?
— Если разобраться, роль и место в компании топ-менеджера, который отвечает за управление персоналом, характеризуют соответствие менеджмента современным требованиям, не меньше. Сегодня доступны самые современные технологии и производства. Имеются широкие возможности для финансирования бизнеса. Однако только эффективный менеджмент позволит выпускать конкурентоспособный на мировом рынке продукт. А эффективный менеджмент на современном этапе — это в том числе эффективное управление человеческими ресурсами. Можно сказать, что без человеческих ресурсов любой бизнес — это набор активов, обремененных обязательствами. Именно люди, персонал компании и дают жизнь бизнесу. Поэтому я не знаю, что может быть важнее и интереснее построения эффективных бизнес-процессов управления персоналом, в том числе и подбора персонала, другими словами, наполнения бизнеса жизнью.
А для российского бизнеса эта задача — задача эффективного управления человеческими ресурсами — еще и чрезвычайно актуальна. На мой взгляд, именно в этом компоненте российские компании уступают западным и потому менее конкурентоспособны. Эффективное управление персоналом компании зависит, по большому счету, от двух человек: генерального директора и директора по персоналу.
Отсюда роль последнего в эффективности управления персоналом и в значительной степени всего бизнеса весьма велика. Вот такой важностью и актуальностью и определяется мой интерес.
— HR и кадровик: чем, на ваш взгляд, отличается настоящий HR-директор от настоящего кадровика?
— Вопрос поднимает, на мой взгляд, очень емкую и интересную тему. Уверен, что всестороннее освещение ее будет интересно не только кадровикам, специалистам HR-департамента, но и, что особенно важно, генеральным директорам, президентам и владельцам компаний.
Можно и нужно рассматривать с различных точек зрения эту тему — тему отличий между «настоящим HR-директором» и «настоящим кадровиком». Будем ли мы рассматривать функционал каждого из них или наиболее важные компетенции, будет ли это степень влияния каждого на внутренние бизнес-процессы или на успех бизнеса в целом — все будет интересно и своевременно.
Мне же близко и интересно исследовать влияние этих специалистов на стратегию компании: ее разработку, внедрение, реализацию, на ту роль, которую играют они в приведении всей функции управления человеческими ресурсами в соответствие с принятой стратегией.
«Настоящий» современный директор по управлению персоналом в крупном бизнесе — это полноправный участник «стратегических сессий топ-менеджеров» по выработке стратегии компании. Это топ-менеджер, который владеет состоянием рынка человеческих ресурсов и взаимосвязями этих ресурсов со стратегически важными бизнес-процессами компании, который активно участвует в формировании бизнес-процессов компании и ее организационной структуры. Велика роль директора по персоналу на этапе внедрения стратегии и пропаганды ее среди сотрудников компании, поскольку такая работа в компаниях возлагается, как правило, именно на него. Кроме того, приведение собственно функции управления персоналом в соответствие со стратегией компании позволяет ему ограниченными ресурсами обеспечивать развитие стратегических направлений компании.
Другими словами, «настоящий» директор по персоналу настолько полно видит, как говорится, «большую картинку бизнеса», что в состоянии выстроить взаимосвязи между функциями своей зоны ответственности с функциями других зон бизнеса с целью реализации принятой стратегии.
Все, что осталось «настоящему», современному кадровику, в моем понимании — это точные и своевременные кадровый документооборот и кадровое делопроизводство в соответствии с законодательством и нормативными актами. Влияние этого специалиста на стратегию минимально.
Однако необходимо заметить, что я знаю немало кадровиков, которые выросли до «полноценных» директоров по персоналу и полноценно соответствуют вызовам времени.
— Вы упомянули о вызове времени. Что диктует время? Кто нужен бизнесу для работы с персоналом в современных условиях?
— Из всех вызовов времени я бы отметил два наиболее важных — это обострение конкуренции и глобализация. Хотел бы сразу отметить, что это лишь один из углов зрения на требования к работе с персоналом. В этих новых условиях, когда чрезвычайно возросла конкуренция, когда предприятия все более объединяются, становятся трансконтинентальными, чрезвычайно актуальным становится вопрос об эффективности бизнеса. Только эффективный бизнес может достичь своих целей в современных условиях. Поэтому эффективность становится одной из наиболее важных задач бизнеса во всем мире, и в России в частности.
Как управлять персоналом, как быть эффективным, как помочь бизнесу добиться поставленных целей — вот какие вопросы и задачи должен ставить перед собой директор по персоналу на современном этапе.
Я являюсь сторонником позиции, что бизнес, имеющий ясную, понятную стратегию и ясные, понятные шаги по ее достижению, имеет все основания рассчитывать на успех и, скорее всего, именно за ним и будет успех. В моем понимании, стратегия существует на любом предприятии, просто где-то она облечена в формальный документ, а где-то нет.
Современное место «настоящего» директора по персоналу — соответствовать той стратегии, которая принята на предприятии, не только его самого лично, но и всей функции управления персоналом, за которую он отвечает.
Изучая работу директоров по персоналу, многие исследователи, главным образом зарубежные, обратили внимание на то, что очень часто исповедуется принцип «улучшения» качества персонала в целом по компании, рассчитывая на то, что это обязательно принесет пользу компании. И в этом директора по персоналу видят свою цель и задачи. Принцип хорош, вот только эффективен ли он в современных условиях?
Стратегия же подразумевает кардинально иной подход: директор по персоналу акцентирует свою работу на стратегически важных направлениях, обеспечивает ресурсами в первую очередь их, не забывая о «базовом уровне» всех остальных направлений. Практика показывает, что таким образом можно экономить существенные ресурсы, а значит, сделать эту часть менеджмента более эффективной. В этом и заключается принципиальная разница, принципиально иной подход директоров по персоналу, которые отвечают вызовам сегодняшнего времени, и директоров по персоналу, которые действуют по такой схеме улучшения персонала компании в целом. Отсюда вытекает ответ на вопрос: кто же нужен современному бизнесу для работы с персоналом? Нужны те люди, которые участвуют в разработке стратегии, понимают ее, организуют ее внедрение в компанию и, самое важное, приводят собственную структурную единицу в соответствие с этой стратегией. Работа очень непростая, но чрезвычайно интересная. Говоря коротко: достойный ответ вызовам времени — это соответствие стратегии компании.
— Есть ли спрос на «настоящих» директоров по персоналу или это вопрос будущего?
— Давайте попробуем оценить спрос не путем сравнения количества заявок на директоров по персоналу в динамике роста или сокращения этого числа заявок. И откажемся мы от такого подхода потому, что во многих компаниях первые лица: совет директоров, владельцы компаний — сами не осознают пока такой потребности в «настоящих» директорах по персоналу.
Очень часто, получая заявки на подбор персонала, мы можем безошибочно определить уровень работы по управлению персоналом в этой компании. Читаешь заявку, и становится ясно, что, видимо, в ближайшее время компании придется уделять много внимания функции управления персоналом. Но пока руководство, видимо, не осознало угрозы бизнесу, которая возникла у них из-за несоответствия стратегии функции управления персоналом. Хотя недовольство уже есть.
Знаете, как бывает: «генеральный» все вроде делает как надо, но это «все» идет как-то «со скрипом», постоянно во что-то упирается, одним словом, нет динамики и результатов. «Генеральный» начинает перетряхивать бизнес-процессы производства, операций, маркетинга, продаж, финансов, а к бизнес-процессам управления персоналом обращается в последнюю очередь. Частенько это происходит потому, что директора по персоналу не имеют у руководства достаточно высокого доверия и авторитета в качестве бизнес-партнеров. Причин здесь много, но назову, на мой взгляд, главную: еще совсем недавно «второстепенные» позиции управления персоналом позволяли успешно вести бизнес, и, соответственно, не было потребности в менеджере, который бы выполнял функцию управления персоналом как бизнес-партнер. Поэтому и получается, что вызов времени уже брошен и потребность в выполнении функции управления персоналом в соответствии с этим вызовом уже встречается значительно чаще, чем сами компании это осознают. Таковы реальности: потребность в «настоящих» директорах по персоналу очень велика, а спрос еще только формируется.
— Много ли специалистов такого уровня — «настоящих» директоров по персоналу — на свободном рынке?
— Если не сформировался заметный спрос на «настоящих» директоров по персоналу, то ясно, что и много их быть не может. Больше того, по моим оценкам, их меньше, чем потребность в них.
Тем не менее я встречал таких специалистов, которых мы можем назвать настоящими директорами по персоналу.
Но если говорить о свободном рынке, то эти специалисты чрезвычайно востребованы и уже заняты в конкретном бизнесе. Больше того, скажу, что в свободном доступе резюме такого специалиста, который бы искал работу, не был бы занят — большая редкость и, скорее всего, случайность. Встречались чрезвычайно достойные люди в поисках работы, но тем не менее ни опыта успешной реализации стратегии, ни работы продолжительное время по этому направлению в свободном доступе мне так и не удалось найти. Но что интересно? Расскажу один случай. К нам поступила заявка на подбор директора по управлению персоналом в одну достаточно большую компанию, занимающуюся перспективным, интересным бизнесом. Читая заявку, я с облегчением заметил, что требования к специалисту изложены именно в современном ракурсе, именно с точки зрения требований стратегии к такому человеку. И стало радостно — наконец-то мы можем сотрудничать с топ-менеджерами компании эффективно, разговаривая на одном языке, и решим эту интересную, но сложную задачу. Встречаясь с первыми лицами компании, обсуждая заявку, функции этого специалиста, я начинаю понимать, что взгляды руководства сильно отличаются от тех, которые изложены в заявке и которые мне так понравились. Выясняется, что заявку писал один из руководителей департамента управления персоналом. Это он так видит потребность. Это его видение человека, который нужен, чтобы закрывать эту функцию. Функционал изложен достаточно четко, с ним, видимо, с некоторой долей формальности согласились топ-менеджеры компании и отправили нам для поиска. Беседуя с тем специалистом, который готовил этот материал, я начинаю понимать, что потенциально он и есть тот человек, который нужен компании. Но, как часто и бывает, нет пророка в своем отечестве. Руководство считало, что только «варяг» способен реализовать те задачи, которые перед ним будут стоять. А этого человека по непонятным причинам пока не рассматривают как достойного кандидата, как авторитетного бизнес-партнера. Интересный пример, который учит вначале «оглядеться внутри компании», а уж потом выходить на свободный рынок, и не такой редкий для наших российских условий.
— Получается, что первые лица не видят такой потребности в директоре по персоналу?
— Думаю, что проблема гораздо глубже. Передовые компании — флагманы нашего отечественного бизнеса — давно осознали такую потребность и решили этот кадровый вопрос с настоящим директором по персоналу. В своей работе в кадровом агентстве «Сальватор» или в общении с коллегами по Ассоциации независимых директоров, членом которой я являюсь, нередко встречал положительные примеры, когда достойные, умелые, знающие, много работающие директора по персоналу занимают достойное положение в советах директоров компаний, в правлениях и т.д. Но всегда будет множество не «флагманов», а нормальных компаний, которые идут в фарватере и составляют огромную долю на рынке. О некоторых примерах таких компаний я и рассказывал. Расскажу еще. Получаем заявку на подбор директора по персоналу в компанию с четкой стратегией. Встречаемся, обсуждаем заявку и выясняем, что компания руководствуется старыми мерками, ориентируется на менеджера с ограниченными функциями, ограниченным влиянием на решение стратегических задач компании. Постепенно пытаемся все это проговорить с первым лицом, найти выход из ситуации, когда человек, которого он видит на этой работе, скорее всего, не будет соответствовать поставленным задачам и целям. Это тот случай, когда цели и задачи, стоящие перед бизнесом, переросли методы, способы, которыми пользовались раньше. Нередки случаи, когда бизнес перерастает управленцев «первой волны», требует новых подходов, более современных. Чем быстрее приходит понимание этой ситуации, тем быстрее принимается правильное решение — либо повышать свою квалификацию, свой уровень мастерства в менеджменте, либо уступить это место другим — более соответствующим стратегическим целям бизнеса людям. Таков закон эволюции в бизнесе. Такова суровая реальность бизнеса, может быть, в какой-то степени жестокость бизнеса, которая показывает тебе твое несоответствие реальным вызовам нашего времени. Либо соответствуй, либо отдай бизнес в другие руки, более соответствующие.
— Вы нашли «настоящего» директора по персоналу. Он наладит работу по подбору, и вы потеряете клиента. В чем здесь «фишка»?
— Начнем с того, что поиск такого специалиста сам по себе интересная и очень сложная задача. И даже после того, как она будет решена, сотрудничество «настоящих» директоров с кадровым агентством, как правило, продолжается. И это не знак благодарности. Просто настоящий директор по персоналу понимает, что у «внутреннего» и «внешнего» рекрутинга есть свои достоинства и недостатки.
Достоинства и недостатки «внутреннего» рекрутинга определяются его «внутренним» положением: к «плюсам» я бы отнес лучшие коммуникации внутри компании, к «минусам» — узкую специализацию, несколько ограниченный взгляд на свободный рынок ресурсов, который касается этой специализации, и довлеющий авторитет и иерархическое положение операционных менеджеров, которые формулируют профессиональные функционалы по вакансиям.
У кадровых агентств есть достоинства и недостатки, связанные с тем, что они находятся вне организации. К недостаткам я бы отнес более длительное время, которое требуется специалистам агентства для установления контактов внутри компании заказчика для получения быстрой, адекватной обратной связи. А к достоинствам — более широкое знание свободного рынка. Кроме того, это знание свободного рынка и работа с большим количеством вакансий дают кадровому агентству и его специалистам определенный вес и авторитет внешнего консультанта, с помощью которого легче будет повлиять на операционных менеджеров в тех случаях, когда это требуется.
Беседуя со своими коллегами внутри компаний наших заказчиков, мы часто обсуждаем те ресурсы, те области, в которых целесообразно искать кандидатов, где потенциально могут быть найдены интересующие нас кадры по тому или иному профилю вакансий. Например, Интернет как основной ресурс. Мы в своей работе используем очень широкий спектр «работных» сайтов. В нашей базе данных находится 82 таких «работных» сайта.
Понимая это, «настоящий» директор по персоналу всегда найдет возможность умело сочетать преимущества каждого из участников в этой цепочке для наиболее эффективного решения тех задач и проблем, которые стоят перед компанией.
— В каких случаях обращаются к внешним консультантам?
— Ответ на вопрос только кажется очевидным. Во-первых, обращаются тогда, когда хотят получить реальную услугу, привлечь дополнительный ресурс. Но далеко не всегда это является реальной причиной. Очень часто сама компания, которая обращается к внешнему консультанту, уже знает пути и способы решения проблемы. Но почему-то очень важно, чтобы эти решения исходили именно от внешнего консультанта. Поэтому, во-вторых, часто обращаются к внешнему консультанту за привлечением его авторитета. Третий вариант обращения — поиск «стрелочника». Иногда лучший выход — списать все неудачи на внешнего консультанта. Зная обреченность проекта, удобно найти «стрелочника» вне компании. Четвертый вариант — это решение своих личных проблем с помощью внешнего консультанта. Эти проблемы могут находиться совершенно в стороне от потребляемой услуги. Однако результаты этой услуги помогут, например, сместить неугодного специалиста или, наоборот, назначить угодного и т.д. Это далеко не полный перечень причин. Как видите, ответ не столь очевиден. И не всегда обращаются к внешнему консультанту за получением реально заявленной услуги.
— Тогда чего же ожидают клиенты, обращаясь в кадровое агентство?
— Если рассматривать тех клиентов, которые обращаются за реальной услугой, то думаю, что здесь нет какого-то особого секрета. Клиенты ожидают точного соответствия подобранных кандидатов профилю вакансии, быстрого закрытия вакансий, оптимального соотношения «цена — качество» и приемлемой схемы платежей, а также кадрового и организационного консалтинга при необходимости, комфортных коммуникаций во время совместной работы и строгой конфиденциальности, точного соблюдения договорных и дополнительных этических обязательств.
Оправдать ожидания клиентов весьма непросто, и стопроцентного результата нам пока не удалось добиться, но о подавляющем преимуществе говорить, наверное, можно. В прошлом году 87% так называемых повторных заказов мы получили от наших постоянных клиентов. Этот результат я оцениваю как доверие наших клиентов. В этом году, я думаю, результат будет не хуже.
— Есть ли различия в работе с иностранными и отечественными компаниями?
— Если речь идет о подборе персонала, то мы такие различия заметили. В иностранных компаниях сразу бросается в глаза четко структурированный функционал и ясность результатов специалиста, которого они ищут. Как правило, функционал и результаты, которых ждут в иностранных компаниях, рассчитаны на умелого, знающего, но обычного, «среднего» специалиста.
В отечественных компаниях такая ясность и четкость встречается значительно реже. Кроме того, отечественные заказчики любят ставить чрезвычайно тяжелые задачи по поиску «звезд», «талантов», по принципу «требуй невозможного — получишь максимум». Иностранные компании просчитали, что значительно эффективнее пользоваться ясными, отработанными бизнес-процессами, нежели пользоваться интуицией, талантами, какими-то другими выдающимися способностями «звезд», и на этом строят свой бизнес. Мы анализируем ситуацию на рынке, применяем свои знания в практической характерологии, опираемся на предыдущий опыт работы по поиску подобных специалистов. И часто эта работа ведет к «мягкому» консалтингу наших заказчиков с целью наиболее глубокого понимания профиля вакансий, которые они передали нам в работу. С иностранными компаниями это происходит реже, потому что все это они провели до нас. Следует отметить, что отечественные компании охотно прислушиваются к нам тогда, когда это необходимо. Думаю, главной причиной таких отличий является то, что в западных компаниях все функции давно приведены в соответствие со стратегией. Бизнес заставил владельцев и первых лиц в иностранных компаниях сделать это значительно раньше, чем их российских коллег.
— Какие мифы приходится чаще всего развенчивать?
— Вероятнее всего, в кадровом бизнесе есть очень популярный миф. Он заключается в том, что многим нашим заказчикам представляется дело в таком свете, что кадровые агентства «продают» заказчикам специалистов и результаты их работы. Вряд ли ошибусь, если скажу, что любое кадровое агентство хотя бы раз в своей работе слышало фразу о том, что человек, которого подобрали, не дает нужных результатов. Наши заказчики — уважаемые клиенты, работающие в службе персонала компании, практически никогда не ставят так вопрос. А вот их коллеги из бухгалтерии или юридической службы именно с таким подходом чаще всего обращаются к нам при согласовании документов. Удивительно другое — насколько «всемогущими», «твердыми» оказываются порой эти юридические и финансовые службы в наших компаниях-заказчиках, что свидетельствует о том, что настоящего директора по персоналу, бизнес-партнера, который бы разъяснял, отстаивал интересы своих служб, этим компаниям еще предстоит подобрать или вырастить.
— Как вы оцениваете рынок?
— Главная, основная характеристика рынка — это его емкость. Емкость измеряется в деньгах. Но думаю, что интереснее поговорить о других особенностях кадрового рынка в Москве и России. Конечно, емкость рынка — важная характеристика. Исчерпывающую информацию о ней дает Ассоциация консультантов по подбору персонала и Национальный союз кадровиков, да и на страницах журнала «Управление персоналом» можно встретить цифры годовой или квартальной динамики по этому показателю. Мне же интересны другие характеристики кадрового рынка. Так уж получилось, что мне удалось поработать в различных отраслях экономики, в различных секторах рынка российского бизнеса. И могу сказать, что кадровый рынок — достаточно «свободный» рынок, имея в виду, что он в меньшей степени искажен какими-то рамками, требованиями администрации по лицензированию, какими-то специальными нормами. Трудовое законодательство дает здесь ясные и четкие ориентиры для всех участников рынка. Во-вторых, я бы оценил этот рынок как чрезвычайно конкурентный. По состоянию на середину 2006 г. в моей базе данных накопилось более 1,1 тыс. адресов и телефонов различных кадровых компаний, центров, агентств и т.п., которые предоставляют услуги по рекрутингу. На мой взгляд, эти две характеристики чрезвычайно полезны для самого главного участника рынка — заказчика, потому что они позволяют ему заказывать и получать то, что действительно ему требуется, за что он готов платить деньги, что он ощущает как реальную, а не навязанную потребность. В настоящий момент на первый план выходит еще одна особенность кадрового рынка. Это нехватка квалифицированных специалистов. Я бы сказал, что рынок работает в условиях чрезвычайного напряжения. Из нашего опыта можем сказать, что нередки случаи, когда мы ищем специалистов за пределами страны — в Польше, Словакии, Словении, республиках Прибалтики, на Украине, в Казахстане, в Белоруссии. Более того, если потребность в персонале будет расти такими же темпами — по 25 — 30% в год, например, для московского рынка, то для многих агентств по подбору персонала ближайшие 2 года станут моментом истины — смогут ли они удержаться на рынке жесточайшей конкуренции? На этот вопрос смогут ответить только они сами, и это потребует от них величайших усилий, не только организационных, но и финансовых. Скорее всего, выживут те, кто обладает давними устойчивыми связями со своими заказчиками, кто смог организовать наиболее эффективный бизнес-процесс, кто готов пожертвовать сиюминутными успехами, в том числе и финансовыми, ради того, чтобы сохраниться на рынке. Это не мрачный прогноз, это реалии. Во всем мире происходит процесс укрупнения, глобализации экономики. Не избежать этого процесса и кадровому рынку России. Да он уже происходит. Просто интенсификация этого процесса в условиях нехватки ресурсов, на мой взгляд, возрастет.
— Как вы пришли в кадровый консалтинг и рекрутинг?
— С 1991 г. я работаю в бизнесе. Все эти годы, так получилось, я был первым лицом в компаниях, входил в советы директоров, в правления. Такой опыт позволяет оценивать «большую картинку» бизнеса, его движущие силы, перспективы, риски. Завершив в 2004 г. ряд проектов за рубежом, вернулся в Россию и задумался над тем, чем буду заниматься здесь. В это время я серьезно заинтересовался системой сбалансированных показателей. И сейчас являюсь активным сторонником этой системы стратегического менеджмента. Думалось, что весь мой предыдущий опыт я попытаюсь использовать в своей деятельности. Обсуждая эти аспекты с одним из руководителей кадрового агентства, получил предложение попробовать себя в качестве партнера в рекрутинговом бизнесе. Пока изучал ситуацию, существо бизнеса, увлекался все больше и больше. Не помню, почему не «срослось» это партнерство, но тем не менее я благодарен за предложение. Созрело решение организовать собственный бизнес. Очень хорошей предпосылкой для этого был мой предыдущий опыт. Я, как говорится, всегда стоял с другой стороны — был заказчиком у рекрутинговых служб. Теперь, находясь в иной ипостаси, мне кажется, я очень хорошо понимаю, чего ждут от нас заказчики, на что рассчитывают и что мы можем сделать для них, чтобы оправдать их ожидание. Такое понимание и такой опыт, я бы сказал, такое сочетание опытов является одним из конкурентных преимуществ нашей компании. В дальнейшем, при построении этого своего нового бизнеса, я с интересом использовал знания о стратегическом менеджменте, применив систему сбалансированных показателей на практике. Это оказалось интересно. Это приносит результаты и какое-то внутреннее удовлетворение от движения к намеченной цели. Более того, исследование функции управления персоналом показало, что в России чрезвычайно актуальной является проблема приведения всей функции управления персоналом в соответствие со стратегией компании.
Кроме того, выяснилось, что мы с успехом можем использовать какие-то элементы системы сбалансированных показателей и при подборе персонала для наших заказчиков, консультировать их по проблемам приведения функции управления персоналом в соответствие со стратегией. Учитывать их стратегию, их корпоративную культуру, что достаточно интересно для любого бизнесмена. Этим тоже рынок мне очень интересен и приносит удовлетворение от работы. Еще очень важным моментом является целевая аудитория, с которой мы работаем. Без лести хочу сказать, что никогда в тех сегментах рынка, где я работал, я не встречал более работоспособной, целеустремленной, стремящейся к обучению целевой аудитории, партнеров и заказчиков.
Источник: hr-portal.ru
