Доверие как ключевая ценность современной организации

Любая организация, будь то транснациональная корпорация, вуз или небольшая хлебопекарня, строится на взаимоотношении между коллегами, между подчиненными и руководством, между сотрудниками и клиентами или деловыми партнерами. Без доверия эти отношения не будут продуктивными. К примеру, если люди не доверяют своему начальству, как вам кажется, они с готовностью и энтузиазмом примут инициативу сверху по внедрению электронного обучения? Вряд ли, в итоге компания потеряет значительные суммы и ресурсы, но ожидаемый эффект не будет достигнут.

Именно поэтому мы решили поговорить о доверии как о ключевой ценности современной организации.

Последние десятилетия характеризуются периодическими кризисами систем управления всех уровней ? от политического и государственного до производственного и частных предпринимателей. Рушатся супердержавы, банкротятся транснациональные корпорации, а небольшие семейные производства уходят в историю под давлением «азиатских монстров».

Наступает период судорожного и поспешного перебора различных технологических решений для менеджмента. Одни авторы предлагают обратиться к опыту полководцев времен Наполеона и черпать мудрость в их масштабных боевых операциях почти двухвековой давности. Другие указывают на интересные места в древних китайских и японских текстах как на источник неожиданных управленческих решений. Третьи предлагают опереться на своеобразную религию нового времени — различного рода математические и вычислительные методы, существенно подкрепленные ресурсами распределенных ИТ-систем и умами лучших программистов.

Опыт успешных трансформаций крупных компаний, выхода корпораций из системных кризисов и проведения успешных разделений показывает, что наибольшую эффективность приносит первоочередная ориентировка на организационный контекст, корпоративную культуру и принятие коллективом вносимых изменений. Множество работ посвящено анализу успеха и неудач внедрения инноваций, разными авторами выдвигаются зачастую противоположные предположения о природе тех или иных результатов реогрганизационных активностей. Данная статья преимущественно ориентирована на анализ категории доверия, как корпоративной ценности, организационного ресурса и формы организационного поведения сотрудников.

Кризис ценностей

Антон Чехов сказал: «Человек есть то, во что он верит». Если менеджер по продажам верит в то, что продажа — суть обман, то он начинает строить отношения с покупателями на основе обмана. Если главной ценностью компании становится получение как можно большего количества денег «здесь и сейчас», то все отношения в этой организации будут строиться на сиюминутной выгоде, текущей экономии и рискованных предприятиях.

Сергей Голубицкий, «Триумф мертвого Левиафана, Финансово-экономический роман о компании Энрон»

Ярче всего это воплотилось в систему введенной Скиллингом «оценки достижений» (performance review).

Сотрудникам компании предлагалось оценить трудовое рвение сослуживцев, в результате чего 15 % «самых нерадивых» ежегодно увольняли из Энрона. Сотрудники зрели в корень, поэтому сразу окрестили процедуру — «по ранжиру и под зад» (rank and yank). Ясное дело, что в подобных обстоятельствах каждый был сам за себя, поэтому пышным цветом зацвело стукачество, наушничество, подковерная грызня, сколачивание кратковременных стратегических блоков и прочие прелести коммунального бытия. Как признавался один бывший служащий Энрона: «Все втыкали ножи друг другу в спины».

В тесной упряжке с «оценкой достижений» шла разработанная Скиллингом система поощрений. В ней дух коллективизации был вообще искоренен как класс. Высшим достижением считалось самолично «нарыть контракт» (get a deal). За это полагались огромные бонусы и продвижение по служебной лестнице. По мнению одного старожилы компании, такой подход вредил долгосрочным перспективам Энрона: «Все сразу теряли из вида общую картину и вместо этого изо всех сил пытались протолкать собственную сделку, даже если она была никчемной. Те, кто работал в Дабхоле (электростанция Энрона в Индии — С.Г.), получили сочные премии, потому что они нашли контракт и довели его до конца. Правда, два года спустя вся эта сделка пошла коту под хвост, однако система не делала различий между временными и долгосрочными ценностями».

В большинстве ситуаций системного кризиса крупных компаний мы можем наблюдать кризис ценностных ориентаций. Как быть, если то, во что мы верили еще вчера, сегодня объявляется неэффективным, ложным, глупым? Осознание собственной неэффективности является одинаково болезненным событием, как для сотрудников, так и для руководства. Характерным выходом из этого травмирующего состояния становятся различные паллиативы и тактический уход от имеющихся проблем.

Источник: hr-portal.ru