Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

HR-советы

Экономический контроль и аудит маркетинга персонала

Article Thumbnail

В статье раскрывается сущность маркетинга персонала как нового подхода предприятия к формированию своей привлекательности среди занятых и потенциальных работников, рассматриваются цели, содержание и инструменты аудита и контроллинга маркетинга персонала.

Словарь управления персоналом. Маркетинг персонала — это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Маркетинг персонала — это новый подход предприятия к формированию своей привлекательности среди занятых и потенциальных работников. Традиционно ориентированный на товары и услуги, в 1970-х гг. маркетинг постепенно стал предметом внимания специалистов по труду. Причина — обозначились и упрочились в своем влиянии тенденции, которые, обосновывая переориентацию кадровой политики, потребовали ответить на вопрос о маркетинговой концепции с учетом таких факторов, как «персонал/работник» и «рынок персонала».

Основными способствующими формированию персонал-маркетинговой концепции стали такие факторы, как переоценка ценностей кандидатов на наем и уже занятого персонала, недостаток специалистов и руководителей, особенности демографического развития, односторонний подход к выбору профессии и места работы, новый профиль современных рабочих мест.

Персонал-маркетинговый подход означает, что, во-первых, все структуры и действия предприятия рассматриваются и оцениваются исходя из перспективы того, как они повлияют на его позицию на внешнем и внутреннем рынке персонала; во-вторых, предприятие активно, систематически и позитивно позиционирует себя на этом рынке и, в-третьих, осуществляет поиск, отбор и поддержку пригодных работников.

Формирование и реализация маркетинговых технологий определили необходимость проведения экономического анализа и контроля этой деятельности в организации.

Виды, элементы и формы контроля

В традиционном понимании контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Применительно к маркетингу персонала цель достигнута, если посредством реализации запланированных специфических для каждой целевой группы мероприятий удалось повысить привлекательность предприятия как работодателя, то есть в его пользу при выборе места работы склоняются внешние кандидаты, а собственные работники — могут подтвердить свое решение продолжать успешно на нем трудиться.

Контроль маркетинга персонала может быть предварительным, текущим и заключительным.

Предварительный контроль — это реализация (не формирование!) определенных правил, процедур и линий поведения, строгое соблюдение которых есть способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ — не буквально одновременно с выполнением той или иной процедуры, направленной на достижение определенной цели, а сразу после ее проведения, основывается он на измерении фактических результатов. Текущий контроль позволяет исключить отклонения от запланированных этапов проведения работ, сопровождающих их выполнение инструкций. Проведение текущего контроля предполагает получение обратной связи, необходимость которой состоит в выявлении внешних и внутренних факторов, вызывающих отклонения фактического выполнения мероприятий от запланированного.

Функции заключительного контроля сфокусированы, во-первых, на получении информации, позволяющей скорректировать планы по предстоящей работе в аналогичном направлении в перспективе, во-вторых, на формировании закона результата организации, то есть обеспечении связи между результативностью проведения работы и ее вознаграждением. Практика показала, что если в условиях текущего контроля обратная связь способствует корректировке тактических действий и это позволяет экономить все виды ресурсов, потребовавшихся бы в случае, когда невыполнение «зашло слишком далеко», то в заключительном контроле она задействуется после выполнения всего комплекса работ и позволяет провести сравнение фактически полученных результатов с плановыми.

Элементами контроля маркетинга персонала являются:

— объекты контроля, в круг которых включаются непосредственно мероприятия и процедуры, позволяющие получить требуемую для контроля информацию;

— методы контроля, способствующие измерению и сопоставлению действительного и желаемого;

— субъекты контроля (носители контроля), включающие отдельных работников организации, отделы или подразделения, а также внешние по отношению к предприятию или учреждения;

— время проведения контроля.

Функции контроля маркетинга персонала представлены на рис. 1.

Функции контроля маркетинга персонала

┌────────────────┐

│Функции контроля│

└────────┬───────┘

┌─────────────────────┴───────────────────┐

┌───────────┴───────────┐ ┌──────────┴──────────┐

│Координационная функция│ │Мотивационная функция│

└───────────┬───────────┘ └─────────────────────┘

┌──────────┴─────────┐

┌─────────┴─────────┐┌─────────┴─────────┐

│Функция обнаружения││Функция разъяснения│

└───────────────────┘└───────────────────┘

Рис. 1

Для обнаружения возможных ошибок в планировании персонал-маркетинговой деятельности и/или в ее реализации контроль может быть осуществлен в различных формах. Практики выбирают из контроля предпосылок, контроля реализации и метаконтроля; взаимосвязь между формами контроля и видами возможных ошибок показана на рис. 2.

Взаимосвязь между формами контроля и видами ошибок

┌────────────────┐

│Причины контроля│

└────────┬───────┘

┌──────────────────┴───────────────────┐

┌────────┴──────────┐ ┌────────┴──────────┐

│Ошибки планирования│ │Ошибки планирования│

└────────┬──────────┘ └────────┬──────────┘

┌────────┴───────────┐ ┌──────┴──────┐

┌─────────────┴───────────┐┌───────┴──────┐ ┌───┴────┐┌───────┴────┐

│ Ошибочное описание ││ Неверное │ │ Процесс││ Результат │

│ ситуации ││ использование│ │(методы)││- количество│

│ ││ методов │ │ ││- время │

│пренебрежение│ применение││ планирования │ │ ││- стоимость │

│ факторами │непригодных││(методических)│ │ ││- качество │

│ влияния │ моделей ││ требований │ └────────┘└────────────┘

└─────────────┴───────────┘└──────────────┘ /│\ /│\

/│\ /│\ └──────┐ │

│ └─────────┐ │ │

┌──────┴────┐ ┌──────┴─────┐ ┌───┴────┴─┐

│ Контроль │ │Метаконтроль│ │ Контроль │

│предпосылок│ │ │ │реализации│

└──────┬────┘ └──────┬─────┘ └─────┬────┘

└─────────────────────┼─────────────────────┘

┌───────┴──────┐

│Формы контроля│

└──────────────┘

Рис. 2

Контроль предпосылок должен обеспечить выявление того, что отклонения относительно факторов развития и возможных ошибок, в т. ч. показанных на рис. 2, своевременно определены перед плановой реализацией.

Контроль реализации: сравниваются показатели — предполагаемые для выполнения (определяемые, соответственно, как контрольные) — с фактически полученными.

Метаконтроль должен установить, что примененные методы согласованы с плановыми.

Основные подходы к контролю маркетинга персонала

Практика показала, что результативность мероприятий, связанных с маркетингом персонала, может быть определена разными способами, при этом наиболее часто выделяют приведенные ниже.

Одним из методов измерения успешности персонал-маркетинговой деятельности является анализ привлекательности. Построенный профиль привлекательности характеризует субъективное восприятие и оценку материальных и нематериальных побудителей к труду, которые предлагает предприятие целевым группам соискателей рабочего места на рынке труда.

Другой возможностью выявления привлекательности является портфель привлекательности. Требуемый профиль представляется в данном случае не как комбинация установленных параметров признаков, а как построенная целевая траектория.

Выявление фактического профиля позволяет представить собственное предприятие (B) в «абсолютном выражении» и реалиях по отношению к конкурентам (A, C) на рынке труда (рис. 3).

Траектория привлекательности

в успешности маркетинга персонала

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Привлекательность нематериальных побудителей │

│ │

│ /│\ │

│ │ │

│ │ │

│ │ │

│ ───────────────────────────────────┼──────────────────────────> │

│ │ │

│ │ │

│ │ Привлекательность материальных │

│ побудителей │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 3

Аудит и контроллинг маркетинга персонала

В целом под аудитом понимается «критическая проверка существующего положения вещей». Практика выявления результативности маркетинга персонала выделяет как наиболее часто употребляемые аудит предпосылок, целевой и стратегический аудит, процессный и организационный аудит.

Назначение аудита предпосылок состоит в выявлении актуальности мер, принимаемых ответственными за развитие персонал-маркетинговой стратегии соответственно развиваемому рынку труда, и потребности их коррекции с точки зрения «определенных в ходе анализа общеэкономических фактов и тенденций».

Целевой и стратегический аудит направлены на проверку того, согласуются ли долгосрочные цели организационного маркетинга персонала с современным развитием окружающей среды и можно ли этих целей достичь с помощью сформулированных персонал-маркетинговых стратегий.

Аудит мероприятий предназначен для проверки соответствия мероприятий кадровой политики стратегическим целям организации, взаимного согласования выбранных мероприятий, а также поддержания необходимого соотношения затрат и результатов при их реализации.

Процессный и организационный аудит нацелен на критический анализ и проверку эффективности и приемлемости предварительно сформированного в организации подхода к текущему регулированию маркетинга персонала относительно требований окружающей среды и сформулированной стратегии (информационная система, плановая система, личностная компетентность).

Цель контроллинга в данном случае состоит в том, чтобы установить взаимозависимость между успехом предприятия, который здесь выражается в сохранении способности персонала к деятельности, и действиями, установленными законодательными нормами в рамках маркетинга персонала.

Практика показала, что при проведении мероприятий, направленных на выявление результативности и успешности работы с персоналом, в том числе маркетинга персонала, необходимо принимать во внимание некоторые обстоятельства, специфичные для этой сферы деятельности и осложняющие объяснение и оценку осуществляемых в ней действий. Во-первых, сложное количественное измерение желаемых и фактических показателей, во-вторых, сложное доказательство причинно-следственных связей, в-третьих, временность осуществляемых действий и мероприятий.

Толкование и подходы к контроллингу маркетинга персонала неодинаковы.

1. Версия Р. Вундерера о контроллинге маркетинга персонала.

Согласно позиции ученого сфера маркетинга персонала достаточно сложна, из-за многочисленных и разнообразных причинно-следственных связей непросто дать ясное и четкое определение ее действенности и эффективности. Например, незначительное число присланных заявлений на наем по объявленной вакансии может иметь несколько причин:

— непривлекательно сформулированное объявление;

— отсутствие на рынке труда носителей искомой квалификации;

— отнесение предприятия потенциальными кандидатами к разряду малопривлекательных, несмотря на привлекательно составленное объявление.

В соответствии с этим Р. Вундерер объясняет, что измерение эффекта персонал-маркетинга через определение эффекта его отдельных мероприятий лишено смысла, и предлагает принимать во внимание «скорее действие общей концепции маркетинга персонала, особенно если она имеет стратегическую направленность». Затраты на маркетинг персонала, по версии ученого, как Input-величины легко разграничиваются на затраты на персонал и затраты на мероприятия, поэтому для Output-измерения эффекта он рекомендует следующее:

— выявление и анализ внутреннего и внешнего имиджа персонала с принятием во внимание ситуации на рынке труда через проведение сравнительных исследований имиджа (метод бенчмаркинг), выяснение действенности вербовки;

— исследование потребностей и установок фактических и потенциальных работников;

— сравнение профиля требований и фактического профиля отобранного персонала по его целевым группам;

— документирование и анализ содержания интервью с выбывающим персоналом.

Словарь управления персоналом. Бенчмаркинг — это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.

На «Ауди», например, позитивный эффект от проведения мероприятий маркетинга персонала определяется как:

— улучшение среднего уровня заявителей на наем;

— при недостатке работников определенной квалификации непрерывному обеспечению предприятия молодыми специалистами способствовали личные контакты с образовательными заведениями различного уровня;

— повышение доли квалифицированных женщин в совокупности присылаемых заявлений на наем и числа принятых на работу.

Эффект маркетинга персонала, по Р. Вундереру, можно определить через сопоставление полученных данных во времени. Установленные изменения способствуют, с одной стороны, тому, чтобы оценить успех всей концепции маркетинга персонала, с другой — при их отсутствии — началу проведения соответствующих мероприятий. Измеряемые величины ученый предлагает дифференцировать по четырем группам (рис. 4).

Объекты измерения в контроллинге маркетинга персонала

┌─────────────────────────────────────────────────────┐

│Объекты измерения в контроллинге маркетинга персонала│

└──────────────────────────┬──────────────────────────┘

┌──────────────────┬────────┴─────────┬──────────────────┐

\│/ \│/ \│/ \│/

┌────────────────┐ ┌────────────────┐ ┌────────────────┐ ┌────────────────┐

│ Величины │ │ Величины входа │ │ Величины │ │ Величины │

│ контекста │ │ │ │ процесса │ │ результата │

└────────┬───────┘ └────────┬───────┘ └────────┬───────┘ └────────┬───────┘

┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐

│ Рынок труда, │ │ Расходы на │ │ Оценка процесса│ │ Имидж фирмы у │

│ конкуренция, │ │ персонал и │ │ привлечения │ │различных групп,│

│ корпоративная │ │ расходы на │ │ кандидатов на │ │ например у │

│ структура, │ │ мероприятия по │ │ наем, процесса │ │ выпускников, у │

│ стратегическая │ │ маркетингу │ │ коммуникаций, │ │ищущих работу, у│

│ линия центра, │ │ персонала, │ │ процесса │ │сотрудников и их│

│ свободно │ │ разделенные по │ │ реализации, │ │ семей, у бывших│

│ привлекаемые │ │ группам и │ │процесса анализа│ │ сотрудников; │

│ средства │ │ каналам │ │ │ │ действенность │

│ │ │ маркетинга; │ │ │ │ вербовки; │

│ │ │ повышение │ │ │ │ количество и │

│ │ │ квалификации, │ │ │ │ качество заявок│

│ │ │ мотивация │ │ │ │ на наем │

│ │ │ сотрудников │ │ │ │ │

└────────────────┘ └────────────────┘ └────────────────┘ └────────────────┘

Рис. 4

2. Версия Е. Дитман о контроллинге маркетинга персонала.

Несмотря на существующее утверждение, что «в настоящее время нет ни одной валидной концепции оценки мероприятий, связанных с политикой персонала», автор данного подхода полагает, что эффективность процесса управления персоналом возможно проверить хотя бы в начальной стадии. По выводам Дитман, исходя из анализа соображений, связанных с отдельными аудиторскими проверками, а также выводами по ориентированному на результат персонал-контроллингу, становится ясно, что результативность персонал-маркетингового процесса можно проверять, по крайней мере, по отдельным аспектам. Систематический учет контрольных параметров рассматривается ею как «значительный вклад в возможность раннего распознавания недостатков (узких мест) в планировании и реализации».

Проверку результативности проводимых мероприятий можно осуществить на основании сравнения фактических и реальных индикаторов успешности, анализ отклонений которых друг от друга дает основание к ее измерению. Практика показала, что результат контроля тем убедительнее, чем больше осуществлено сравнений — как внутри, так и внеорганизационных. В их систему могут быть включены сравнения по отделам, по времени, по конкурентам, сравнения национальных, региональных или отраслевых показателей. Варианты индикаторов, которые могут быть задействованы в проверке успешности мероприятий маркетинга персонала, приведены в табл. 1.

Таблица 1

Базисные индикаторы успешности

в контроллинге маркетинга персонала

Контроль успешности.
Инструменты для
достижения целей
маркетинга персонала
Контроль результативности
12
Инструменты
коммуникативной
политики
Построение и
поддержание заботы о
позитивном имидже
работодателя для
содействия раскрытию
выгодного потенциала на
внешнем и внутреннем
рынках труда
— Анализ привлекательности (имиджа) собственного
предприятия как работодателя на основании
пригодных решающих факторов имиджа.
— Затраты на анализ имиджа.
— Изменения в степени известности предприятия.
— Анализ найма: наем работников посредством
задействованных инструментов маркетинга
персонала.
— Анализ резонанса: контроль пригодности
отдельных коммуникационных возможностей,
измеренных к общей совокупности поступивших
заявительных писем за определенный промежуток
времени.
— Доля читателей (например, заводская газета).
— Контроль рекламы: заявительные письма и
контракты относительно единицы рекламной акции и
количество действительно пригодных заявок
относительно общей совокупности присланных заявок
в определенный промежуток времени.
— Доля воспринятых рекламных акций: измерение
достигнутого успеха в контактности, узнаваемости
предприятия и достижении интереса к нему
Инструменты политики
обеспечения организации
персоналом
Снижение затрат на наем
и улучшение качества
кандидатов
— Качество и количество присланных заявок.
— Квота представительства (измеряемые показатели)
на присланные заявления.
— Результативность отдельных тактик обеспечения
персоналом: число заявлений, представительность
заявлений, включая наем, приходящихся на каждую
тактику в соответствии со спецификой сегмента.
— Расходы на маркетинг персонала по отношению к
общему числу «квалифицированных заявок».
— Расходы на маркетинг персонала на каждую
квалифицированную заявку.
— Расходы на каждую единицу принятых на работу
(нанятых).
— Анализ текучести «начинающих» работников.
— Продолжительность обработки (развития)
заявительного письма.
— Число заявок/удельный вес текучести.
— Затраты на введение в организацию каждого
нового работника
Инструменты политики
мотивации
— Гарантия обеспечения
на внешнем и внутреннем
рынках.
— Построение
привлекательности
потенциальных к
замещению вакансий на
всех уровнях
руководства.
— Гарантия наличия
работоспособных и
желающих работать
сотрудников.
— Построение и
укрепление структуры
персонала, способной
долгое время оставаться
надежной
— Структура персонала: квалификационная
структура, возрастная структура.
— Показатели абсентеизма и текучести кадров:
невольная ungewollte текучесть, текучесть
женского персонала, оценка текучести кадров после
обучения (систематический анализ текучести).
— Средняя продолжительность занятости работника
на предприятии.
— Показатели жалоб: число жалоб относительно
среднестатистической численности персонала.
— Простои относительно норм рабочего времени (в
соответствии со спецификой сегмента).
— Показатели партисипативности (участия): число
рацпредложений к среднему числу работников.
— Производительность труда: число произведенных
результатов к численности сотрудников.
— Показатель (степень) трудовой деятельности
(активности): наблюдаемая фактическая
деятельность по отношению к нормативной.
— Качество трудовых отношений.
— Число желающих перемещения по службе после
короткого пребывания на предприятии.
— Степень полезности социальных услуг,
оказываемых предприятием.
— Результаты анализа потенциала.
— Число дней на повышение квалификации на каждого
работника — доля затрат на развитие персонала в
общих расходах на персонал — затраты на
образование на каждого работника.
— Контроль при проведении мероприятий по обучению
и повышению квалификации.
— Число протестов совета предприятия.
— Доля замещений вакантных позиций молодыми
специалистами своего предприятия — увеличение
доли женщин также на руководящих постах

Принципы контроля

Практика показала, что принципы, сформулированные для реализации контроля как функции общего менеджмента, достоверны также для маркетинга персонала. Наиболее значимыми из них являются ориентация на результаты, соответствие контролируемому виду деятельности, своевременность, гибкость, простота и экономичность, отражение и следование целям организации.

Согласно числу показателей или характеристик объекта контроля различают одномерный и многомерный виды контроля. Если в оценочном поле оказывается один показатель, то, соответственно, контроль можно квалифицировать как одномерный. Этот вид контроля может, согласно оценкам практиков, быть осложнен «дисфункциональными действиями», способными к «подавлению климата, создаваемого контролем», или контрольного климата. Дисфункции могут произойти в том случае, если контролируемый считает, что его работа через установленный показатель контроля измерена или оценена неверно.

Практики выделяют три аспекта, которые могут быть в этой ситуации «зацепкой» для сотрудников и дать им «возможность приспособиться»:

— содержание (это значит, что, например, при задействовании в проверке выполнения одной количественной цели сотрудники будут пренебрегать выполнением качественной);

— время (например, реализация краткосрочных при пренебрежении долгосрочными целями);

— сфера ответственности (если сотрудника оценивают на основании того, насколько он в пределах своей сферы ответственности реализовал те или другие заданные параметры работы, то появляется опасность пренебрежения другими сферами, превращения частных целей в общие, а также их субоптимизации).

Кроме того, выявлено, что манипуляции с важной для принятия решений контрольной информацией осуществляются контролируемыми работниками для того, чтобы попробовать добиться поощрения (вознаграждения) или избежать санкций. В соответствии с этим наиболее целесообразен и обоснован многомерный контроль, который, с одной стороны, позволяет рабочее поведение сотрудников измерить через множество показателей. С другой стороны, его применение способствует формированию современных контрольных показателей, характеризующих работу как партисипативый процесс.


Источник: hr-portal.ru