Если тренинги продаж не работают

Сколько существуют тренинги – столько существует вопрос об их эффективности. И сейчас уже достаточно информации о том, как организовать и провести обучение, чтобы после него получить прибыль, а не просто потратить деньги. Но,…то ли русская лень всему виной, то ли все-таки не так уж много этой информации, чтобы количество перешло в качество. Так или иначе, до сих пор встречаются клиенты, не понимающие важности тех или иных условий при проведении обучения.

А раз так, мы будем говорить об этом снова и снова, хотя иногда, кажется, что о результатах обучения больше печется тренер, чем тот, кто это обучение заказывает.

Множество публикаций описывает ошибки заказчиков и тренеров при организации и проведении обучения. Получается, что чаще всего описываются и обсуждаются проблемы. Я предлагаю уйти с этой позиции и встать не на сторону проблемы, а на сторону решения. И если вы задумались о проведении обучения в своей компании, попробуйте этот алгоритм, не раз проверенный нами на практике. Он помогает избежать ошибок, о которых уже достаточно написано.

Шаг 1. Определитесь с целями. Далеко не всегда то, чего вы ждете от тренинга, достижимо.

Например, вы хотите провести повторный тренинг по продажам, так как менеджеры не используют материалы предыдущего. И вы сильно рискуете, потому что повторный тренинг тоже может оказаться неэффективным.

А проблема может быть в том, что менеджеры не заинтересованы материально. Они могут работать лучше, но не хотят. Может быть, им неизвестна политика компании по отношению к клиентам и непонятны собственные цели. А может быть в том, что после обучения не выполняются рекомендации тренера, и контроль применения полученных технологий просто никем не ведется.

Так или иначе, решение в этих случаях – нетренинговое. Убедитесь, что это не ваш случай, ответьте на следующие вопросы.

Это вопросы, которые мы задаем клиентам на переговорах. И вместе делаем подчас весьма неожиданные для них открытия…

Шаг 2. Кого вы хотите обучить? Речь не о том, какой отдел вы обучаете и сколько в нем человек, а о том, как выбрать, кого обучать, а кого – нет.

Роман Васильев, директор компании «МАРКС — маркетинг и консалтинг» так отвечает на этот вопрос:

«Прежде чем решить, учить человека или менять, нужно сначала оценить его по 6 критериям:
Во-первых, посмотреть, может ли человек работать;
Во-вторых, что не менее важно, хочет ли он работать (если желания нет — учить бесполезно);
В-третьих, обучаем ли человек;
В-четвертых, знает ли он, как правильно работать;
В-пятых, умеет ли применять на практике полученные знания.
И последнее: нужно четко понимать, останется человек в компании после обучения или уйдет».

С моей точки зрения, список критериев можно сократить до одного необходимого и достаточного условия – обучать нужно сотрудников, которые «хотят, но не могут». Как минимум, вы избежите проблем с мотивацией.

И еще один прием: спросите сотрудников, кто из них готов заплатить за свое обучение? Это не значит, что обязательно так и будет, это лишь вопрос, позволяющий оценить уровень мотивации на изменения вообще и обучение в частности. К сожалению, мы не ценим того, что дается легко. Берем как должное и не торопимся возвращать.

Шаг 3. Как правильно преподнести идею тренинга участникам? По статистике, более 33% заказчиков считают главной ошибкой при проведении тренингов «немотивированность участников».

Кроме правильного выбора будущих участников, важно еще и правильно преподнести им идею обучения!

Ситуация напоминает продажу. Когда менеджер звонит клиенту и хочет переманить его у конкурента, этот разговор нужен только ему. У клиента и так все хорошо. А значит, поговорить нужно так, чтобы клиент Захотел сам Рассмотреть ваше предложение и в итоге Согласился работать с вами.

Когда вы, руководитель, задумываетесь об обучении персонала, это тоже пока нужно только вам. Нечасто встретишь персонал, который сам просит об этом. И почему-то руководитель не считает необходимым вовлечь своих подчиненных в пока еще только свою идею.

Сплошь и рядом встречаются корпоративы, участники которых в лучшем случае «слышали» о теме тренинга. В редких случаях они заранее знакомы с программой. А уж чтобы пришли с четко поставленной целью – это просто мечта! Вовлекать и мотивировать приходится тренеру, показывая участникам все преимущества от обучения. И на это уходит драгоценное время тренинга. Но вряд ли тренер сможет говорить от лица компании, связать учебную мотивацию с целями компании, ее планами на развитие…

Таким образом, идея обучения должна правильно преподноситься, особенно если оно проводится впервые. Предлагаю вам план, по которому должен строиться разговор с участниками накануне тренинга (а лучше – за несколько дней).

Опишите ситуацию в компании, из которой «выросла» идея тренинга Обозначьте тему тренинга и аргументируйте ее (почему именно такая тема). Донесите важность момента. Расскажите, кого вы планируете обучать и почему. Презентуйте выгоды от тренинга своим сотрудникам: зачем им нужно учиться, что им это даст, от чего избавит, чем это хорошо для компании и каких результатов вы ожидаете. Расскажите, как будет организовано обучение: когда, в каком режиме, на каких условиях, чего это будет стоить компании Опишите, что будет после тренинга: как будет организован контроль результатов, как участники будут оцениваться вами, как оценка повлияет на их вознаграждение (материальное, нематериальное). Дайте возможность высказаться участникам, задать вопросы. Важно оценить, насколько они прониклись вашей идеей и разделяют ли ее. Чем больше возражений – тем меньше разделяют.

Шаг 4. Позаботьтесь о том, чтобы участники подготовились к тренингу.

На сайте «Международного банка вакансий и резюме» описаны три главных ошибки участников тренингов:

«1. Участник ждет готовых решений, учитывающих его индивидуальные особенности и потребности. На самом деле все готовые решения – универсальны и «среднестатистичны», а для получения индивидуального решения необходимо потрудиться самому, под руководством тренера.

2. Многие участники не отделяют личность тренера, его поведение, от программы обучения и от задач, поставленных руководством. В результате, если тренер не понравился – программа тоже становится плохой. Если программа недостаточно своевременна, то и тренер – непрофессионал. Если участники не хотят учиться тому, чему их решило обучить руководство, то программа – глупая, тренер – плохой.

3. И, наконец, последняя, перечисляема здесь, ошибка – это ожидание чуда. Это ошибка свойственна всем. Участник, ждет, что с ним что-то «сделают», после чего его поведение волшебным образом изменится, а успешность повысится! Заказчик ждет, что с его сотрудниками «что-то сделают» после чего они станут идеальными!»

Донесите до сотрудников заранее, что тренинг – это совместная работа тренера и группы, и группа в этом взаимодействии играет ничуть не меньшую роль, чем тренер. Пусть ваши участники подготовятся к тренингу по следующему плану:

Итак, теперь у вас есть план, благодаря которому шансы на результативное обучение ваших сотрудников возрастают. Этот план универсален и не зависит от программы. Действуя по нему раз от разу, вы приучаете ваш персонал относиться к обучению более осознанно, их участие в тренинге будет более активным и целенаправленным, а значит, шансы на получение ожидаемых вами результатов возрастают.

Источник: hr-portal.ru