Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

HR-советы

HR: от учетно-отчетных функций — к бизнес-партнерству

Article Thumbnail

Существует большая разница в отношении к HR в западных и российских компаниях, и это касается определения функций, роли, задач, в решении которых HR участвует. Соответственно, отличается и подход к оценке эффективности управления персоналом. В статье освещаются результаты проведенного исследования, показаны тенденции, которые наблюдаются в области управления персоналом на международном и российском рынках.

Совсем недавно, еще в начале 2000-х гг., в западном бизнес-сообществе велись оживленные дискуссии на тему того, можно ли считать HR настоящей профессией. Сейчас ответ на этот вопрос ни у кого не вызывает сомнений. За прошедшее десятилетие управление персоналом окончательно оформилось как профессиональное направление, характеризующееся собственным экспертным знанием, квалификационными стандартами и набором общепринятых практик.

Более того, роль HR-профессионала в компании постоянно повышается. Традиционно HR-служба отвечала за вопросы, связанные с оплатой труда и мотивацией персонала, кадровым делопроизводством, регулированием трудовых отношений с работниками, подбором и обучением персонала. От HR-специалистов требовалось, чтобы они обладали соответствующими «техническими» знаниями и не более того. Усиление или уменьшение внимания руководства к деятельности HR-службы не оказывало значительного влияния на качество работы компании в целом.

Однако в последние годы в условиях быстро меняющейся бизнес-среды роль HR-службы в стратегическом развитии компании стала значительно увеличиваться. От современной HR-службы требуется оперативно реагировать на происходящие на рынке изменения: снижать издержки, повышать качество работы, следить за тем, чтобы потенциал работников использовался компанией максимально. Все больше компаний понимают, что эффективная работа HR-службы — это одно из главных конкурентных преимуществ на рынке, залог успешного и стабильного развития. В таких условиях роль HR-службы в структуре компании требует существенного пересмотра.

Четыре роли современного HR-специалиста

Многогранные аспекты деятельности современного HR-специалиста в западных компаниях нашли отражение в модели четырех ролей HR, разработанной профессором и всемирно известным консультантом в сфере управления персоналом Дэйвом Ульрихом.

Согласно модели Ульриха на уровне операционного управления HR-специалист выполняет роль эксперта в администрировании. Для этого он должен обладать глубокой компетенцией в области задач, традиционно относящихся к сфере деятельности HR-службы (учетно-отчетные функции, соблюдение трудового законодательства).

Вместе с тем специфика деятельности HR-специалиста состоит в том, что ему приходится управлять не столько процессами или документооборотом, сколько людьми, работающими в компании. Для этого HR-специалист должен обладать определенными личностными качествами, способностью разрешать конфликты и строить отношения внутри команды. Кроме того, являясь работником, он же выступает посредником, медиатором между работниками и работодателем. В этом заключается вторая роль HR-специалиста — роль представителя сотрудников. Эта роль приобретает большее значение там, где активны профсоюзы. Тогда HR — это то звено, которое прикладывает все усилия, чтобы обеспечить совпадение интересов работников и руководства компании.

Также на современного HR-специалиста возлагается непростая задача обеспечивать адаптацию компании с точки зрения HR-процессов к новым условиям деятельности. Таким образом, третью роль HR можно обозначить как роль специалиста по управлению изменениями. Это относительно новое направление, связанное с тем, что в последнее время происходит динамичное изменение внешней среды. Любая компания вынуждена реагировать на изменения рынка, изменения законодательства, изменения потребностей клиентов. И перед HR стоит задача — как довести до персонала изменения, как мотивировать персонал к работе в новых условиях.

Наконец, увеличение роли HR-службы в развитии общей стратегии компании приводит к тому, что на стратегическом уровне HR-менеджер в современной компании начинает играть роль полноценного бизнес-партнера. Это отражается в том, что помимо глубокой компетенции в области традиционных HR-функций, навыков в управлении людьми и управлении изменениями HR-менеджер должен понимать бизнес компании, ее место на рынке и стратегию развития.

Формируются и новые требования к HR, и новые компетенции. Согласно проведенным исследованиям на первое место многие западные компании поставили такую компетенцию, как личностный авторитет, который формируется за счет образования, опыта, личностных качеств специалиста. Вторая по важности компетенция — понимание бизнеса, его целей, задач, перспектив. На третье место компании поставили лидерские способности HR: он должен уметь создать команду. И, наконец, последнее место заняли технические навыки, знания и умения.

В России же на первое место поставлена функция соблюдения трудового законодательства, хотя в последнее время и на российском рынке ярко проявляется тенденция наполнения HR-функции новым содержанием. Особенно это стало заметно полтора-два года назад, когда еще только начался кризис, — на первое место вышли такие задачи, как сокращение затрат, оптимизация бизнес-процессов, оптимизация структуры персонала, т. е. те функции, которым раньше уделялось второстепенное внимание, теперь выходят на первое место и в российских компаниях.

При формировании HR-функций учитываются и особенности экономического развития, состояние рынка труда страны, отрасли, особенности периода развития компании. Возьмем США, Японию, Россию — для достижения цели используются совершенно разные инструменты мотивации, построение системы коммуникации также отличается.

Международные тенденции в области HR-менеджмента

Возрастание роли HR-менеджера до уровня бизнес-партнера компании проявляется не только в расширении круга его полномочий, но и в соответствующих изменениях в структуре компании. Так, в более чем 60% западных компаний на протяжении последних десяти лет в состав совета директоров входил HR-директор. Интересна и другая тенденция: на роль HR-директоров все чаще назначаются специалисты с более широким знанием той отрасли, в которой функционирует компания, специалисты из смежных отраслей.

Финансовый кризис, который в целом заставил компании тщательно пересмотреть свою финансовую политику, подчеркнул важность согласования системы мотивации и оплаты труда сотрудников со стратегией развития компании в целом. В частности, система оплаты труда сейчас рассматривается в более тесной связи с риск-менеджментом.

Расширение роли HR в компаниях за рамки технической определило и такую важную международную тенденцию, возникшую еще до кризиса, но усилившуюся во время него, как HR-аутсорсинг, т. е. передача отдельных HR-функций сторонним провайдерам. В этом опять же проявилось стремление компаний снизить затраты на персонал и повысить эффективность HR-функций в условиях ограниченного бюджета. На аутсорсинг передаются операции, выполнение которых в высокой степени стандартизировано, требует только определенных технических навыков и мало связано со стратегическим развитием компании. Наиболее часто передаются сторонним провайдерам такие функции, как подбор персонала, расчет заработной платы, кадровое делопроизводство, а также обучение сотрудников. Это позволяет специалистам внутренней HR-службы сконцентрироваться на задачах, более специфичных для данной компании или требующих более высокой компетенции и умения сочетать несколько HR-функций.

В настоящее время в России тенденция вывода этих функций за пределы компании активно развивается. Пока число компаний, выводящих на аутсорсинг отдельные функции службы управления персоналом, невелико. Этому есть ряд объяснений. Например, на российском рынке еще недостаточно развита инфраструктура оказания таких услуг: количество провайдеров, способных предоставить комплекс услуг высокого качества в данной области, ограничено, что поддерживает стоимость данных услуг на высоком уровне. Кроме того, многие российские компании в силу инфраструктурных особенностей не готовы передавать другим компаниям кадровые функции (например, расчет заработной платы). Однако желание компаний повысить эффективность бизнеса, оптимизировать бизнес-процессы, сократить административные и трудовые затраты на их реализацию стимулирует интерес к данным видам услуг. Поэтому в ближайшее время количество компаний, заинтересованных в реорганизации службы по управлению персоналом и передаче ряда ее функций сторонним провайдерам, будет возрастать, что позволит компаниям в большей степени концентрироваться на решении стратегических задач в области управления персоналом. Еще одной важной тенденцией является усиление взаимодействия между HR-службой и линейными менеджерами компании. На практике именно линейные менеджеры реализуют политики и практики, разрабатываемые HR-специалистами. В этой связи эффективное взаимодействие и продуктивная коммуникация между HR-службой и линейными менеджерами становятся крайне важными. С одной стороны, линейный менеджер заинтересован в том, чтобы его персонал был мотивирован, был доволен, лоялен к компании и работал эффективно. С другой стороны, многие функции управления персоналом не могут быть реализованы без участия линейных менеджеров. Обычно линейные менеджеры отвечают за такие функции, как обучение и развитие сотрудников, подбор и отбор персонала, оценка эффективности деятельности и вопросы оплаты труда, а также оценка уровня удовлетворенности сотрудников.

В условиях кризиса усилилась роль коммуникаций внутри компании и увеличилась доля нематериальной мотивации сотрудников. Совокупно это позволило некоторым компаниям повысить производительность труда до 20% без увеличения фонда заработной платы. Эти процессы также повышают лояльность сотрудников, которые чувствуют себя все более вовлеченными в деятельность компании и в большей степени поддерживают внедрение изменений.

Помимо прочего эффективные внутренние коммуникации способствуют созданию успешного HR-бренда работодателя. Понятие HR-бренда сейчас является одним из самых обсуждаемых в мире HR-профессионалов. Оно отражает новый взгляд на HR-службу и понимание ее роли как внутри компании, так и в организации связей компании с внешним информационным пространством. Согласно концепции HR-бренда служба по управлению персоналом рассматривается как бизнес со своим собственным продуктом — имиджем работодателя, который надо продвигать внутри компании и на внешнем рынке труда. Сильный и узнаваемый на рынке труда HR-бренд компании является одним из важных показателей эффективной деятельности HR-службы.

Что касается российских компаний, то во многих из них HR-бренд складывался спонтанно, т. е. на основе той информации, которая проходила о компании на рынке. Но в последнее время компании также стараются управлять своими брендами, создавать их.

Как было сказано выше, в международной практике все больше компаний признают ключевую роль HR-службы в развитии собственного бизнеса и относятся к ней так же внимательно, как к финансам или информационным технологиям. Но если финансовый директор может отчитаться о состоянии компании с помощью таких количественных показателей, как доходы и затраты, уровень задолженности, а директор по информационным технологиям может представить деятельность своей службы в виде показателей информационной безопасности или оптимизации (в числовом выражении) различных бизнес-процессов, то какими показателями может оперировать директор по персоналу?

Традиционно HR-директор обращался к таким абстрактным и, казалось бы, трудно поддающимся оценке понятиям, как лояльность сотрудников, уровень их компетенции и текучесть кадров. Но, как писал Дэйв Ульрих, «чтобы HR смог исполнять роль бизнес-партнера, понятия следует заменить доказательствами, идеи — результатами, а ощущения — оценкой». Соответственно, для более эффективной организации HR-службы необходимо не только расширять и совершенствовать методы и подходы, используемые для управления персоналом, но и владеть инструментами, которые позволили бы в любой момент оценить деятельность по управлению персоналом и ее влияние на «самочувствие» компании в целом.

Существуют два концептуальных подхода, которые обычно используются компаниями для анализа HR-деятельности. В основе первого лежит оценка эффективности работы службы по управлению персоналом. При этом чаще всего оценка работы службы в целом проводится на основании анализа того, как выполняются отдельные HR-функции.

В основе второго подхода лежит оценка эффективности использования кадрового ресурса компании. Как правило, такая оценка строится на сопоставлении бизнес-результатов, достигнутых компанией, с затраченными при этом трудовыми и связанными с ними финансовыми ресурсами. Ниже мы рассмотрим оба указанных подхода.

Оценка эффективности использования кадрового потенциала

Интерес к методам оценки эффективности HR-службы и персонала в целом стал возрастать с середины 90-х гг. прошлого века. Основу оценки эффективности персонала (вложений в персонал) заложили работы Джека Филлипса, признанного эксперта по измерению и оценке бизнес-процессов.

В своей модели он рассматривает расходы на персонал как инвестиции, то есть вложения, способные приносить доход. В рамках финансового анализа оценка эффективности инвестиций производится, как правило, через показатель ROI <1> (окупаемость инвестиций). Использовать именно данный показатель для оценки эффективности «вложений» в персонал изначально и предложил Джек Филлипс.

———————————

<1> Return On Investment.

Применительно к управлению персоналом под инвестициями понимаются все совокупные расходы компании на персонал, включая вознаграждение персонала, предоставленное в денежной и неденежной форме, компенсационные выплаты и прочие расходы компаний, связанные, например, с охраной труда и промышленной безопасностью, созданием комфортных условий на рабочих местах и т. д. Для простоты в качестве доходов, полученных от инвестиций в персонал, берутся общие доходы компании, основываясь на том, что весь производимый продукт создается именно персоналом.

Надежнее всего данный показатель может быть использован в компаниях, уже достигших «организационной зрелости», обладающих сформировавшимися бизнес-процессами и отлаженной системой менеджмента. Помимо стабильных внутренних процессов не менее важны стабильные внешние условия. Важность присутствия данных условий определена следующим. Во-первых, данные по компании должны быть сопоставимы из года в год, чтобы иметь возможность оценить внутреннюю эффективность. А во-вторых, должна быть доступна информация по данному показателю по сопоставимым компаниям, чтобы провести оценку эффективности использования кадрового потенциала компании относительно внешних конкурентов.

Также широко известна модель Ульриха, основным и наиболее объективно измеримым показателем в которой является производительность труда. Преимущество данного показателя состоит в том, что его просто рассчитать, а по полученным результатам легко производить сравнение компаний по отрасли. А недостатком является то, что он не отражает компетентность работников.

В России данный показатель нашел наиболее широкое распространение: 36% компаний осуществляют мониторинг производительности труда на регулярной основе, при этом более 60% из них измеряют производительность труда как в денежном, так и в натуральном выражении, а остальные — только в натуральном.

Приведем несколько дополнительных показателей, которые эпизодически используются компаниями на российском рынке для оценки эффективности использования персонала: доходы компании на одного работника; трудоемкость; зарплатоемкость.

Оценка эффективности работы HR-службы

Ранние модели оценки операционной деятельности HR-службы, появившиеся в конце 90-х гг., продемонстрировали эффективность использования количественных измерений и предложили ряд основных принципов и соотношений. На их основе сами компании стали разрабатывать и использовать новые показатели, часто более специфичные, которые позволили бы оценить выполнение отдельных функций HR-службы.

В основном оценке подвергаются три основных сферы деятельности службы по управлению персоналом, а именно: поиск и подбор персонала, удержание персонала и обучение и развитие персонала. Популярность у западных компаний различных показателей оценки эффективности службы по управлению персоналом представлена на рис. 1.

Популярность различных показателей оценки эффективности

HR-службы у западных компаний

┌─┐

└─┘ Популярность показателя

├──────────┐

Производительность├──────────┘

Доля HR-затрат в ├─────────────────────┐

общих затратах ├─────────────────────┘

Время на ├──────────────────────────────────┐

заполнение ├──────────────────────────────────┘

вакансии │

Затраты на ├──────────────────────────────────────┐

заполнение ├──────────────────────────────────────┘

вакансии │

Количество дней, ├────────────────────────────────────────┐

затраченных на ├────────────────────────────────────────┘

обучение │

Уровень ├─────────────────────────────────────────────┐

удовлетворенности ├─────────────────────────────────────────────┘

сотрудников │

Затраты на ├───────────────────────────────────────────────┐

обучение ├───────────────────────────────────────────────┘

Количество ├───────────────────────────────────────────────────┐

незанятых вакансий├───────────────────────────────────────────────────┘

Уровень текучести ├────────────────────────────────────────────────────┐

├────────────────────────────────────────────────────┘

┼──────────┬──────────┬──────────┬──────────┬─────────┐

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Рис. 1

Российские компании также используют многие из указанных метрик, а также и некоторые другие показатели. Ниже приведем наиболее популярные HR-метрики, данные по которым на российском рынке доступны в достаточном объеме, чтобы оценить эффективность работы HR-службы компании по сравнению с конкурентами. Безусловно, для того чтобы объективно сравнить данные компании с рынком, необходимо использовать среднее значение по группе сопоставимых по размеру и структуре бизнеса компаний. Кроме того, проводя расчет таких показателей по компании ежегодно, можно дать некоторую оценку динамики эффективности работы HR-службы компании, а также ее отдельных функций.

Одним из наиболее популярных показателей является количество работников компании на одного сотрудника HR-службы. В среднем по России этот показатель составляет 115 человек.

Также широко используются следующие показатели:

— доля затрат на персонал в общих затратах компании;

— среднее количество вакансий на одного работника группы подбора персонала в месяц;

— средняя стоимость подбора одного работника (по уровням должностей) рекрутинговым агентством;

— средняя скорость заполнения вакансий (в днях);

— расходы на обучение одного работника в год;

— количество часов обучения на одного работника в год;

— рейтинг компании как работодателя;

— средняя оценка степени удовлетворенности работников.

Помимо этого работа HR-службы оценивается наличием или отсутствием тех или иных процедур и инструментов управления персоналом, характеризующих степень развития HR-технологий в компании. Основными характеристиками на рынке являются:

1. Наличие системы регулярной оценки эффективности деятельности персонала присутствует в 72% компаний. Наиболее популярными системами оценки являются оценка по выполнению КПЭ, по целям и по компетенциям, а также их различные комбинации.

2. Регулярное проведение опросов мнения сотрудников используют 58% компаний.

3. Наличие программы «управления талантами» или «кадрового резерва» также используют 58% компаний.

4. Проведение интервью с увольняющимися работниками и формирование базы основных конкурентов на рынке труда присутствуют в 68% компаний.

Как свидетельствуют эти данные, в отличие от несистемной, эпизодической оценки общей эффективности использования кадрового потенциала большинство компаний имеют довольно четкую систему показателей оценки операционной деятельности HR-службы, по которым накапливаются исторические данные внутри компаний, а также формируется достаточная рыночная информация.

Потребность российских компаний в оценке эффективности работы HR-службы и персонала компании постоянно растет. Как известно, «невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Анализ деятельности HR-службы позволяет обнаружить и устранить «слабые места» в системе управления персоналом, а также выявить наиболее важные вопросы в этой области и оценить направление развития компании в целом. Основная тенденция, наблюдаемая сейчас на российском рынке, состоит в том, что передовые компании стремятся адаптировать западные методики к российским реалиям и используют предельно простые системы оценки, которые остаются эффективными даже в условиях нестабильности.


Источник: hr-portal.ru