HR-служба в борьбе за конкурентное преимущество компании
Понятия «HR-служба» и «конкурентная борьба» в названии статьи объединены не случайно, ведь успех компании в целом во многом зависит от того, насколько правильно определена HR-стратегия и выстроены HR-процессы.
Стратегические изменения HR-функции определяются объективными факторами: за последние 20–30 лет в структуре рыночной стоимости компании значительно уменьшилась доля материальных активов и возросла доля нематериальных (рис. 1).
Конечно, и раньше было известно, что все ценности создают люди, но с ростом стоимости патентов, брендов, репутации менеджеры осознали: собственниками квалификаций, способностей, лидерских качеств являются сотрудники, а не компания. Бизнес открывает новые направления и завоевывает новые рынки благодаря персоналу, который работает в организации… Но люди — очень сложный для управления актив: они могут уйти, унося с собой секретные ноу-хау, наработки во взаимоотношениях с ключевыми клиентами, могут не захотеть или не суметь раскрыть свой потенциал в рамках определенного подразделения…
Мы хотим рассказать о том, что в последнее время происходит в области управления человеческими ресурсами в «Крафт Фузд» на глобальном уровне, как трансформируется HR-служба в «Крафт Фузд Украина», как стратегии влияют на бизнес-результаты и успешность компании в целом. Особенно важно понять, как новые подходы к изменению роли службы человеческих ресурсов помогли нам в ситуации глобального финансового кризиса.
В службе корпорации «Крафт Фудз» произошли существенные изменения. Почему? В первую очередь это было связано с необходимостью улучшить финансовые показатели (в 2005 году показатели роста компании были ниже, чем в среднем по группе глобальных «тяжеловесов» сектора FMCG). Кроме того, на тот момент структура корпорации была сильно централизована: стратегии, которые нужно было реализовать в каждой стране присутствия, определялись «наверху», а бизнес-единицы на местах были скорее исполнителями. Громоздкая организационная структура не позволяла гибко реагировать на новые вызовы, эффективно управлять многонациональным, мультикультурным коллективом из более 120 тыс. сотрудников. В связи с этим новое руководство компании приняло ряд важных решений:
— пересмотреть стратегию развития корпорации;
— децентрализовать управление и передать полномочия на места, включая разработку стратегий продвижения на локальных рынках;
— провести изменения в стратегиях управления людьми;
— выстроить высокоэффективную организацию.
Что было сделано?
проанализированы лучшие практики конкурентов (Best Practices) — качество управления компанией, качество принятия решений, разработки стратегии, операционного управления и т. д.;
разработана методология трансформации;
описаны ключевые роли и распределение ответственности по уровням управления (центральная штаб-квартира, региональные штаб-квартиры и местные подразделения);
имплементированы новые модели (это заняло два-три года).
Основой для постановки целей на всех уровнях стал новый стратегический курс корпорации, который разрабатывался в тесном сотрудничестве с лидерами на местах, в том числе и из украинского подразделения. На первом этапе (в 2005 году) стратегическая цель была сформулирована следующим образом: «развернуть нашу лодку на курс роста» — за ближайшие два года мы должны были достичь увеличения финансовых показателей, которого от нас ожидали акционеры «Крафт Фудз». К 2009 году мы достигли этих целей (в 2008-м показатели роста даже превысили докризисный уровень) и продолжали усиленно работать над тем, чтобы в ключевых категориях (бисквиты, снеки, шоколад, кофе) обеспечить компании мировое лидерство. В связи с этим стратегические цели были скорректированы, теперь нашими ориентирами являются:
— построение высокоэффективной организации;
— фокус на основных продуктовых категориях;
— максимальное использование возможностей отделов сбыта;
— оптимизация затрат при сохранении уровня качества продукции и сервиса.
Серьезные изменения во многом стали возможны благодаря смене лидера в 2005 году: на должность президента и главного исполнительного директора (Chairman and Chief Executive Officer) акционеры пригласили Ирен Розенфельд (Irene Rosenfeld) — харизматичного руководителя, которая входит в тройку мировых бизнес-лидеров*. Разрабатывая новый стратегический курс компании, она посетила много стран, где обсуждала проблемы с работниками на местах (не только с лидерами бизнес-единиц, но и менеджерами среднего звена, и рядовыми сотрудниками).
Огромное внимание она уделила вопросам, связанным с управлением персоналом. На должность корпоративного директора по человеческими ресурсам (Executive Vice President, Global Human Resources) была приглашена финансист Карен Мэй (Karen May), не имевшая опыта работы в HRM.
В 2006 году мы разработали новый стратегический курс в области управления человеческими ресурсами, где эйчар определялся как «неотъемлемый бизнес-партнер». А затем, в 2008-м, была начата коммуникационная кампания в связи с новым позиционированием HR-функции в организации: теперь специалисты по управлению людьми несут ответственность за выполнение бизнес-показателей и рост доходов акционеров компании!
Столь радикальное репозиционирование HR-подразделения, переосмысление зон ответственности эйчаров вызвало немало дискуссий у мировых HR-лидеров, ведь традиционно за финансовую успешность компании отвечали другие департаменты — маркетинг, финансы, сбыт. Конечно, внутри компании была неоднозначная реакция: и сами эйчары не были готовы к столь значительным переменам, и другие департаменты не сразу их приняли. Но процесс изменений был запущен…
Безусловно, нам многое еще предстоит сделать, чтобы бизнес-подразделения «прочувствовали» полезность эйчаров для организации. Сотрудники являются одними из ключевых стейкхолдеров, которые и определяют ценность HR-функции в компании, поэтому для нас очень важно постоянно получать от них обратную связь. Уже сейчас HRM — один из важнейших бизнес-процессов в «Крафт Фудз»: руководители всех уровней понимают, что конкурентное преимущество компании создают уникальные ресурсы и возможности, но прежде всего — люди.
Безусловно, огромный управленческий аппарат, без которого сложно координировать деятельность в разных странах, — это «слабое место» любой глобальной корпорации. Мы много работаем над оптимизацией и упрощением систем управления, оргструктур и бизнес-процессов. Но нельзя ожидать, что люди «вдруг» изменятся: задача эйчара — инициировать организационные изменения, находить внутренние ресурсы развития. Для этого мы должны (наравне с другими подразделениями и топ-менеджером) принимать ответственность за бизнес-результаты, учить руководителей работать по-новому, вдохновлять их, становиться для них примером. Наша цель — проактивность и еще раз проактивность!
Тогда эйчар перестанет быть специалистом бэк-офиса! Он станет бизнес-лидером, который находится в центре событий, стимулирует развитие, отвечает за принятие связанных с людьми решений и своевременное донесение информации по всей цепочке: топ-менеджер — линейный руководитель — сотрудники. И, конечно же, за «правильное» взаимодействие с людьми — такое, которое соответствует ценностям и целям компании, ее корпоративной стратегии.
Источник : recruiting.net.ua
