Идти на «маячок» или Пять типов мотивации к обучению

Как сделать так, чтобы сотрудники хотели учиться 

В последнее время всё больше исследователей и экспертов в сфере организационного развития утверждают, что главным конкурентным преимуществом компании становится человеческий фактор. Другими словами — профессиональные компетенции сотрудников компании. Нил Рэкхем, разработчик системы продаж SPIN, по этому поводу пишет: «Формирование эффективного контингента торговых работников — одна из самых устойчивых областей конкурентного преимущества».



Соглашаясь с этим тезисом, многие руководители резонно интересуются: «А где же взять таких сотрудников?». Раньше достаточно было незамысловатого ответа: «Учить». Теперь этого мало. Простой с виду совет оказался достаточно сложен в применении. Далеко не все сотрудники горят желанием учиться и повышать свою профессиональную компетентность. Довольно часто, отправляя сотрудников на учёбу, руководитель сталкивается с сопротивлением, а то и саботажем. Что же делать? Есть два пути. Первый — угрожать, штрафовать и наказывать. Низкая эффективность и возможность конфликтов делает этот вариант малопривлекательным. Второй путь — понять причины сопротивления и устранить их. Эффективность этого решения значительно выше. Именно этому пути и посвящена статья.     

Почему они не хотят?

Причины нежелания учиться можно разделить на  два блока. 



Первый блок связан с весьма серьёзной проблемой: необходимость обучения очевидна далеко не всегда. Если сотрудник работает неплохо, сам удовлетворён процессом и результатами, то ему сложно понять, зачем тратить рабочее или свободное время  на обучение. Когда руководителя сложившаяся ситуация устраивает, можно оставить всё как есть. Лучшее — враг хорошего. Незачем ремонтировать то, что и так работает. А если руководитель хочет улучшений? В этом случае требуется адекватизация представлений сотрудника о собственной профессиональной компетентности. Руководитель должен помочь своему подчинённому увидеть необходимость в обучении.



Способов здесь несколько:

•  аттестация;
•  выделение и измерение ключевых показателей эффективности;
•  сравнение с лучшими сотрудниками.

Результат: сотрудник осознаёт, что ему есть чему учиться. Представление работника о собственной профессиональной компетентности становятся более адекватными.



Другой аспект данного блока — существование предельности обучения. Этот термин означает некую границу обучения, дальше которой учиться просто нечему. Степень предельности разнится в зависимости от профессии и вида деятельности. В профессиях системы «человек-человек» — предельность обучения практически не достижима, поскольку навыки общения можно развивать бесконечно.



В системе «человек-знак» предельность обучения достигается относительно быстро, если только профессия не связана с постоянно меняющимися технологиями (например, программированием).



Самая высокая предельность обучения — в системе «человек-машина». В работе на конвейере, где необходимо выполнять всего несколько функций, сложно научиться чему-нибудь принципиально новому. Можно лишь тренировать скорость, но это уже не обучение.



Предельности обучения можно избежать, если периодически поручать сотруднику новые задачи. К примеру, раньше секретарь занималась только рутинной работой с почтой и компьютером, а теперь в её обязанности включили ещё и общение по телефону. Появилась необходимость обучения, пускай даже самого минимального. Предельность обучения понизилась.



Второй блок — страхи. В компаниях работают живые люди, и у них хватает личных особенностей. Многим сложно согласиться на дополнительное обучение, поскольку для них это равнозначно признанию своей некомпетентности. Некоторые боятся, что их будут оценивать, как в школе. Другие опасаются (иногда справедливо), что тренинг повлечёт за собой кадровые перемены в компании, связанные с увольнением сотрудников. У кого-то был негативный опыт краткосрочного обучения — пострадала самооценка, не повезло с тренером,  обучение показалось бесполезным.

Что с этим делать?

Что касается первого блока, то необходимо формировать корпоративную культуру, в которой обучение будет восприниматься нормальным, обязательным и похвальным делом. Крупные компании, например, организовывают корпоративные университеты и различные программы, стимулирующие обучение в них.



Компании, не располагающие такими ресурсами, предпочитают делать упор на самообучении. Кадровые специалисты выстраивают системы, постоянно побуждающие сотрудников учиться. Варианты могут быть очень разными — своя библиотека, сокращение рабочего дня для получающих дополнительное профильное образование, частичная компенсация затрат на обучение.



Пример. В сети магазинов молодёжной одежды в Барнауле администрация использовала такую форму самообучения: каждую субботу на летучке каждый продавец делал пятиминутный доклад по любой теме, связанной с одеждой соответствующего класса (тенденции моды, личности модельеров, материалы, истории брэндов и т.д.). В результате покупателям было интересно общаться с продавцами — ведь те столько всего знали! Это, в свою очередь, вело к росту продаж, поскольку магазин имел некоторые черты клуба (постоянные посетители, тусовочная атмосфера).



Есть другой путь — развитие системы наставничества в компании. Наставник — это человек (как правило, руководитель), который персонально обучает подчинённых. Одна моя знакомая, руководитель отдела продаж, работала со своими сотрудниками так: если продавец проваливал сделку, она садилась вместе с ним и устраивала анализ. Мол, давай посмотрим, что ты сделал, что было хорошо, что можно улучшить и вообще — чему тебя эта ситуация научила. Через какое-то время её сотрудники улучшали качество работы и уже не понимали как это — не учиться.



Для работы со вторым блоком — страхами сотрудников давайте обратимся к разработкам известного российского психолога Д. Хломова. По его мнению, будущую деятельность человек воспринимает положительно, если:



а) Она для него безопасна;



б) Хоть немного знакома;



в) Хоть как-то была подготовлена им.



Рассмотрим, что это значит применительно к нашей теме.

Безопасность

Сотруднику нужно иметь гарантии, что обучение не несёт в себе угрозы. Следовательно, тренинг должен быть именно обучением, а не оценкой или проверкой. Недопустимо связывать тренинг и последующие кадровые перестановки. Логическая связка «после — значит из-за» не всегда справедлива, и всё равно очень популярна. Поэтому, повышения и увольнения нужно привязывать к результатам работы, а не к тренингу. Даже в случае, если окончательное решение было принято именно после обучения.



Чувство «небезопасности» больше всего вызывает неизвестность. Чем меньше мы знаем о том, что предстоит, тем выше наша тревожность. Поэтому, чем больше сотрудник будет знать о будущем тренинге, тем лучше. Чётко и внятно объясняйте цель обучения — это обязательно.



Предупреждайте сотрудников о месте и времени проведения тренинга минимум за месяц. Несколько раз напоминайте им о приближающемся обучении. Людям необходимо иметь возможность скорректировать свои планы. Если сотруднику нужно забирать ребёнка из детсада, а вместо этого ему приходиться сидеть на тренинге, то нервозность такого участника будет портить работу всем.

Знакомство

Очень важно обеспечить контакт. Без него — никуда. Чтобы произвести продажу, нужно контактировать с покупателем, а чтобы жениться, нужно как-то общаться с невестой. Чтобы прочитать эту статью, нужно какое-то время не отрывать глаз от бумаги.



То же самое и с тренингом. Поскольку главным действующим лицом в обучении для участника является тренер, имеет смысл познакомить его с сотрудниками. Варианты могут быть разные — от приглашения тренера на встречу до предоставления развёрнутого резюме и статей. Последний, как правило, самый удобный для всех вариант.

Подготовка

Включите сотрудников в подготовку тренинга.Если работники выступают только пассивными приёмниками информации, эдакими почтовыми ящиками, в которые сыплются письма, они сохраняют настороженное отношение к обучению. Идеальный способ — организовать участие сотрудников в  формировании программы. Например, через опрос «Что вы хотите видеть в тренинге?». С одной стороны, люди почувствуют свою причастность к подготовке обучения, с другой — тренер получит ценную информацию, которую сможет использовать для разработки оптимальной программы.

Мотивация

Разобравшись с профилактикой сопротивления, руководитель решает значительную часть проблем, связанных с обучением. Но остаётся ещё одна — как замотивировать сотрудников на прохождение конкретного тренинга?



Для решения этой задачи можно воспользоваться моделью классификации мотивационных источников, разработанной и успешной применяемой в повседневной работе Консалтинговой группы РУНА.



Всё многообразие мотивов, которые побуждают человека работать, предпринимать какие-либо действия и, в целом, двигаться по жизни, можно свести к пяти:

• мотив вознаграждения;
• социальный мотив;
• процессный мотив;
• мотив достижения;
• идейный мотив.

Все эти мотивы присутствуют у каждого человека, разница в степени выраженности. Как правило, один из мотивов более развит, т.е. является ведущим.

Как определить ведущий мотив?

Главный инструмент — вопросы. Поговорив с сотрудником, можно с высокой степенью точности определить, какой мотив является для него ведущим. Спрашивайте о том, что привлекает сотрудника в его работе, что в ней является для него ценным, что побуждает работать лучше, ради чего он стал бы двигаться по карьерной лестнице, чего ему не хватает и т.п.



В ответах будет прослеживаться тенденция тяготения к одному, реже двум типам мотивации. Тест можно заказать: напишите по адресу [email protected]. Мы вышлем Вам его бесплатно.



Сотрудник с ведущим мотивом вознаграждения будет говорить о бонусах, премии, штрафах, плате за стаж работы, повышении зарплаты, сверхурочных и т.д.



Работник, у которого ведущим является социальный мотив , поведёт речь о коллективе, работе в команде, поддержке, совместном отдыхе, семейной модели компании и пр.



Тот, кому важен процессный мотив, станет использовать следующие слова и фазы: свобода, удовольствие от задачи, профессионализм, вариативность, разные проекты, творческие задачи и пр.



Сотрудник с мотивом достижения будет говорить о результатах достижениях, самообучении, ступеньках в развитии, ответственности и т.д.



Для любого человека с идейным мотивом особый смысл имеют слова и фразы: преданность, лояльность, верность, чувство хозяина, на страже компании, цель компании, моя компания — это жизнь, и т.п.

Как можно использовать знание о ведущих мотивах сотрудников

В любое сообщение о том, что планируется обучение, важно вставлять «маячки» для всех мотивов.



Чтобы замотивировать работника с мотивом вознаграждения, напрямую свяжите обучение и повышение его заработка: «Обучение направлено на то, чтобы вы могли зарабатывать больше».



Для сотрудника с социальным мотивом упомяните, что любое обучение способствует сплочению коллектива и тому, что коллеги лучше узнают друг друга.



Работнику с процессным мотивом укажите на то, что тренинг является инструментом для повышения его профессионализма и новой интересной задачей.



Сотруднику с мотивом достижений расскажите, что обучение увеличит его шансы на профессиональный рост и повышение.



Человеку с идейным мотивом важно услышать, что его участие в тренинге является вкладом в развитие компании.                                                                                    



Формы сообщения об обучении могут быть следующими: рассылка по внутренней почте, объявление на летучке, информация на стенде, анкеты по сбору и т.д. Не всегда получается вставить в одно обращение «маячки» для всех мотивов, но комбинированный подход позволяет зацепить каждый мотив.  

РЕЗЮМЕ

Ещё в середине двадцатого века достаточно было окончить институт и раз в пять лет проходить курсы повышения квалификации. Теперь этого мало. Мир стремительно меняется. Чтобы оставаться конкурентно способным нужно обучаться постоянно, систематически. Это справедливо как для одного человека, так и для целой компании. Будущее — за теми, кто учится.

Источник: hr-portal.ru