Инноватика в организационном развитии
Мы живем и работаем в условиях постоянного изменения привычных ситуаций. Отношение к инновациям как к нововведениям в области техники и производственных технологий ушло в прошлое. Инноватика становится природной характеристикой управления, неотъемлемым условием эффективности. Мы должны уметь управлять постоянно изменяющейся организацией. Поэтому инноватика сегодня – это суть управления бизнесом. Правы Хамел и Прахалад: «Конкуренция – это уже не продукт против продукта, не эффективность против эффективности, и даже не быстрый против большого, а «нелинейная» инновация против «линейной».
Но далеко не все руководители способны быть функциональными в таких условиях. Чтобы провести какую-либо программу изменений необходимо, прежде всего, определить результат планируемых изменений и выбрать способ продвижения к нему. Для большинства руководителей сегодня это не проблема. Самая большая сложность заключается в том, каким образом провести по этому пути свою организацию. Спланировать и реализовать необходимые изменения внутри компании, связанные с организацией бизнес-процессов, организационной структурой, принципами и привычными подходами к работе, т.е. провести технологические изменения — не проблема. Главная сложность в том, как сделать так, чтобы и сотрудники двигались к желаемой цели с нужной скоростью, с нужным качеством, а в идеале – и с вдохновением. Человеческий фактор может стать как главным катализатором, так и главным ингибитором скорости и качества инновационных процессов. Как заставить человека, который всю свою жизнь продавал окна Чернигов посмотреть на свою профессию шире и задуматься, что возможно, он сможет выйти за пределы рынка своего города
Для успешного управления персоналом в процессе изменений необходимо понять «Закон достаточности». Люди по своей природе не сопротивляются изменяющимся условиям вокруг них. Они сопротивляются необходимости меняться самим. Сотрудники не будут сопротивляться тем решениям, которые принимает руководитель, пока эти решения с очевидностью не коснутся лично их.
«Закон достаточности»: сопротивляться будет не столько тот сотрудник, который удовлетворен положением дел на текущий момент (это по классической теории: доволен, значит, не захочет ничего менять), и не тот, который чем-то очень недоволен. Сопротивляться будет сотрудник, которому ДОСТАТОЧНО. Достаточно того, что он на сегодня имеет, независимо от того, доволен он этим или нет. Человек неудовлетворенный тем, что у него есть, будет пытаться изменить ситуацию, так как у него присутствует внутренний мотив. Средства могут быть для этого выбраны разные – одни могут быть полезны для компании, другие – нет, он просто может уволиться из организации, но он готов совершать изменения. Человек, который удовлетворен тем, что у него есть, также может быть настроен на достижение чего-то большего. Если у него есть мотив интереса, любопытства, то независимо от того, насколько он удовлетворен, он вполне может быть готов к изменениям. Не хочет ничего менять тот, которому ДОСТАТОЧНО. Руководитель может показывать возможности большого заработка, профессионального или карьерного роста, пытаться мотивировать интересными задачами, сотрудник не будет реагировать ни на что. Не реагирует, потому что ДОСТАТОЧНО. Именно такой сотрудник формирует очаги сопротивлений, преодолеть которые практически невозможно.
Каких людей в организации больше зависит от нескольких факторов. Во-первых, от лидера. Каких людей он притягивает? Второе – от этапа развития организации. На начальном этапе развития бизнеса всегда будут подтягиваться люди, способные продвигать идею. В это время отсутствуют жесткие правила и схемы работы, и нужна определенная энергетика. Поэтому магнитится определенный типаж людей. Как только мы переходим на следующий этап, требующий структурирования бизнеса, наведения порядка, определения четких правил, и когда все это начинает работать, в организации начинают оседать люди, для которых ведущим мотивационным стимулом является безопасность, стабильность. А это значит, что к определенному моменту сотрудников, которые не хотят меняться, которым важна стабильность и отсутствие потрясений, — в организации будет больше. Будет ли это являться кризисной точкой или нет – зависит только от лидера. Если он способен предчувствовать заранее, что компании не хватает духа изменений, предпринимательства, инноватики, он начнет создавать среду беспокойства.
Первое правило инновационной системы управления: длительное состояние удовлетворенности у сотрудников тем, что они имеют в организации, губительно для бизнеса.
Широко известен принцип российского авиаконструктора Владимира Челомея, который он сформулировал для летательных аппаратов, и который, как нельзя точно, относится к бизнесу. Звучит он так: для того, чтобы система была устойчивой, ее надо периодически «трясти». «Трясти» — значит, нарушить привычное ощущение стабильности, т.е. безопасности, привносить в коллектив временное ощущение шаткости, неравновесия, ибо на этом фоне облегчается проведение желаемых изменений. Что же может повергнуть организацию в такое состояние? Любые неожиданные, непонятные, неоправданные на взгляд сотрудников, действия руководства. Лидер может принимать кардинальные решения (смену стратегического курса, изменение структуры, увольнение значимых фигур), но если сотрудники понимают, почему это происходит, то действия руководителя не вызовут никакого потрясения. Ощущение равновесия теряется, когда сотрудникам непонятнЫ причины событий, ускользающие от их сознания. Если верить наблюдениям за суперуспешными организациями в мире, «трясти» компанию периодически очень даже полезно. Потому что именно на этом фоне легче проводить необходимые изменения. Но сложность данного правила заключается не в том, как встряхнуть, а в том, как удержать потом компанию в работоспособном состоянии. Ломать — не строить. Правило рисковое, на лезвии ножа… С одной стороны, любой руководитель хочет, чтобы его организация работала стабильно, чтобы сотрудники действовали без лишнего вмешательства извне, каждый был бы функционален на своем месте, задачи решались точно в срок и так далее. С другой стороны, надо трясти, изменять. Искусство управленца – провести свою компанию по этому лезвию: между консервативной системой и хроникой изменений, хаосом, приводящим к потере функциональности самой бизнес-системы. Вот она, современная инноватика – управление изменяющейся компанией, успешная модель ведения бизнеса.
Внутренние механизмы человеческой сущности устроены так, что та или иная степень настороженности на пороге перемен возникает в большинстве случаев. Как сотрудник справляется с этим состоянием, и как руководитель управляет этим процессом, определяет длительность и глубину возможного сопротивления. Руководитель должен знать, что состояние отрицания, страха, сопротивления и злости возможны только потому, что сотрудник еще надеется, что изменений можно избежать. Как только приходит осознание неизбежности происходящего, через переживание некоторой депрессии (глубина которой связана с типом личности), сотрудник выходит на изучение новых условий и поиск приемлемости их для себя. При этом руководитель должен быть очень последовательным и терпеливым. Ни в коем случае нельзя посылать двойных сигналов и дать возможность допустить мысль, что «все обойдется и вернется на круги своя». Чем быстрей сотрудник примет неизбежность изменений, тем скорей он выйдет на созидательный путь.
Второе правило инновационной системы управления – поддерживайте критическую массу инновационных сотрудников.
Сотрудник инновационного типа – это вовсе не тот, кто способен генерировать новые идеи, как считают многие. Инновационный характер личности определяется активной свободой от прошлого опыта. Все, что происходит с нами в жизни – это опыт и, безусловно, нужно уметь извлекать из него уроки. Но не надо абсолютизировать жизненный опыт и, тем более опыт ведения бизнеса. Когда руководитель стремится брать к себе сотрудников с богатым профессиональным опытом, надеясь, что они привнесут в его бизнес компетенции и самостоятельность в решении проблем, он часто попадает в ловушку под названием «ограниченность жизненным опытом». «Да, это правильно, я с этим сталкивался. Нет, этого не может быть, сколько работаю, такого не видел…» — вот принцип рассуждения такого сотрудника. Инноватика, как управление развивающейся организацией требует, чтобы мы умели «убирать в задний карман» весь свой опыт, и могли каждый раз начинать с нуля. Богатство жизненного опыта не должно превращаться в ограниченность жизненным опытом. Если у человека такая внутренняя позиция по отношению к опыту, его нужно брать на работу независимо от того, сколько времени он проработал в данной сфере. Его динамические способности, его способность к обучению, его способность постоянно взращивать в себе нового человека ценится на порядок выше, чем абсолютная величина того опыта, который он имеет. Тогда искусство лидера вести команду по инновационному лезвию будет подкреплено способностью и готовностью сотрудников следовать за ним. Потому что только позиция «ученика» по отношению к жизни – открытость, способность сказать самому себе «чем больше я знаю, тем больше я не знаю», природное любопытство как признак интеллекта и живости ума, позволит сотруднику не потеряться в условиях неопределенности…
Третье правило инновационной системы управления – любая совершенная система должна быть готова к РеФормированию. Цель РеФормирования — позитивное обновление, а значит, этот процесс почти хронический. Есть несколько важных акцентов, определяющих его суть.
1. Процесс реформирования должен охватывать абсолютно все стороны деятельности предприятия, даже если кажется, что требуется только локальное обновление. Изменение принципов и методов ведения дел в одной из подсистем, обязательно приведет к изменению функционирования других. Эффективность управления во многом определяется способностью руководства прогнозировать отсроченные последствия своих локальных действий. Поэтому во многом реализация программы реформирования становится для основного состава предприятия толчком к формированию нового мышления на всех уровнях управления.
2. При разработке и реализации программы реформирования внимание концентрируется, прежде всего, на внутреннем потенциале предприятия. Это может быть реализация очевидных, первоочередных мероприятий, иногда просто на уровне «наведения порядка», дающих быстрый эффект. Или последовательная проработка и внедрение эффективных организационных систем (управления финансами, маркетинга и сбыта, мотивации персонала и пр.) Найти и максимально использовать внутренние резервы – вот первоочередная задача.
3. Непрерывный характер РеФормирования обязывает обучать сотрудников навыкам работы в условиях изменений: проведению анализа подготовленности структурных единиц к внедрению новшеств, составлению целевых программ, созданию структуры управления изменениями, разработки методов и форм контроля, вовлечения сотрудников, снижения сопротивления организационной среды и т.п. При этом важно адекватно оценивать ресурсную обеспеченность и силу организационно психологических барьеров, которые могут привести к НЕвнедрению самых замечательных решений. Такими барьерами могут стать несогласованность между подразделениями и отдельными функциональными позициями, нарушенные коммуникации, противоречия между существующей системой мотивации и новыми требованиями к работе, слабая вовлеченность среднего менеджерского звена, непонимание сотрудниками целей и последствий происходящего и т.п. Развитие персонала – одна из основных составляющих успешной реализации программы реформирования.
Возможны три подхода в реализации программ реформирования:
Инструментальный — ориентируется преобладающим образом на построение системы, независящей от отдельно взятой личности. Приоритет отдается созданию правил, процедур, регламентов, четкую организационную структуру, оптимальные бизнес-процессы. Решения при таком подходе основываются на тщательном анализе фактических данных, прогнозировании и моделировании. Каждый сотрудник – носитель специализированных знаний, необходимых для исполнения определенного набора функций. От него, прежде всего, требуется дисциплинированность и исполнительность.
Командный – ориентируется на объединение людей, формирование сплоченных команд на разных уровнях организации. Приоритет отдается созданию конструктивной психологической обстановки, атмосферы творчества, сотрудничества и доверия. Системы и процедуры приживаются только те, которые разрабатываются и принимаются командой или гармонично вписываются в работу команды. Широко используется «коллективный разум», когда сотрудники привлекаются к обсуждению проблем организации, разработке программ, проектов, стратегий.
Личностный — ориентируется на персональную инициативу. В приоритете стоит индивидуальность, желание, воля и ответственность личности делать выбор. Когда надо убедить сотрудников в этом выборе, когда надо заставить делать то, что необходимо, когда надо – воодушевить на это. Личность является главным двигателем организационного развития. Такой подход требует вдохновения и воли, прежде всего, от первого лица организации.
Не надо воспринимать три перечисленные подхода как противоречащие друг другу. Надо видеть в них три группы инструментов управления. Каждым из них в равной степени должен успешно владеть руководитель, и в зависимости от ситуации (характера сопротивления, особенностей личностей сотрудников, времени, которым владеет руководитель для проведения изменений…) надо применять тот, который даст наибольший эффект.
Эти три подхода к воплощению идей тесно связаны с понятием корпоративной культуры. Культура имеет отношение к укоренившемуся поведению, тому, что стало привычным и само собой разумеющимся. Очень важно проникнуть в эти привычки, потому что организация – это живой организм. И если, воплощая свою идею, руководитель начнет внедрять нечто, идущее вразрез с привычками организма, тут же включатся механизмы отторжения. Самое простое – это информирование и привлечение к разработке. Чувство общей причастности к изменениям, ощущение значимости вклада каждого участника минимизируют возможные сопротивления.
Источник : recruiting.net.ua
