Интегральное развитие сотрудников
Он рассказывает о практиках развития персонала на примерах школьных предметов и скрытой учебной программы
Конкурентным преимуществом в бизнесе больше не является уникальный продукт либо возможность предложить низкую цену, а именно персонал организаций. Такое конкурентное преимущество невозможно копировать, но его создать — под силу каждой компании.
HR-службы самых разных организаций разрабатывают разнообразные программы развития, продумывают мотивационные схемы для их реализации и… эти программы не работают должным образом.
Почему?
Слова одного из линейных руководителей: «Выращу сотрудника, а он меня подсидит или его просто заберут, несмотря на то, что я душу в него вложил». В этих словах — корпоративная культура, личные страхи и неуверенность руководителей. Однако одной из важных и часто встречающихся причин, по которым руководители не развивают своих подчиненных, является отсутствие выстроенной системы этого процесса. Ведь это действительно очень непростая задача.
Какая схема предполагает ответственность за то, чтобы сотрудники развивались? Кто будет непосредственно вовлечен в нее? Будет развивать сотрудника только непосредственный руководитель? Или в этот процесс должен быть включен руководитель руководителя, чтобы именно он контролировал качество процесса развития и не допускал возможную негативную селекцию? А может, это возложить на плечи ментора, не имеющего руководящего воздействия на развиваемого? Например, в некоторых компаниях коучем назначают не руководителя подчиненного, а кого-то другого, вообще из другого подразделения. Это либо такая себе добраяфея-покровительница для сотрудника, либо партнер для руководителя, который, помогая развивать подчиненного, сможет играть в паре с начальником в игрудобрый-злой полицейский?
С чем только не проводят сейчас аналогии в бизнесе, чтобы получить новые идеи и горизонты развития. Руки дошли и до средней школы. Мы предполагаем, чтобизнес-мостик и метафорическое преподнесение информации можно протянуть и с традиционных школьных предметов.
Проект интегрального развития сотрудников способствует более точному подбору тренинговых и нетрениговых методов развития каждого конкретного сотрудника
Учитывая, что большая часть читателей, отвечающих в своих компаниях за систему развития сотрудников или подчиненных, являются одновременно и родителями школьников, тема скрытых реальностей школьной жизни (вещах, в жизни не слишком заметных, но тем не менее чрезвычайно важных и реальных) будет интересна.
Уже в 1970 году американские исследователи обратили внимание на так называемую скрытую учебную программу, получившую в науке специальный термин «hidden curriculum», то, чему на самом деле учатся дети. Сюда входят дифференциация по способностям, структура реальной власти в школе, язык класса, необходимость отвечать учителю то, чего он ждет, экономное использование времени, умение сдавать экзамены, нравиться противоположному полу, защищать себя и т. п. (Фрумин И. Д. «Тайны школы»). Сами же школьные предметы — зачастую не более чем инвентарь, благодаря которому можно научиться вышеописанному, а вовсе не основная цель школьного обучения.
Точно так же в корпоративном развитии сотрудников становятся критически важными поиск и разработка предметов («снарядов», «мячей») для прицельного развития определенных компетенций.
Наш мастер-класс, как и любой тренинговый блок (хоть и в печатном варианте), начнем с разминки, точнее с физкультуры и спорта.
Что определяет победу и достижения в спорте? Если проводить уже привычные аналогии работы команды или сотрудника в бизнесе со спортом, особенно боевыми единоборствами, то базовыми составляющими победы являются дух, тело и техники. Спортсмен должен иметь в «боевой готовности» свой главный инструмент — тело, назовем это должной физической подготовкой (это еще называется «быть в лучшей форме»).
В корпоративной среде это те личные характеристики и способности сотрудника, которые позволяют ему успешно выполнять поставленные перед ним задачи. Беря шире, сюда можно отнести и способствующие факторы вне субъекта — хороший продукт, отлаженные процессы и администрирование системы.
Часто определяющим в поединке любого рода является дух. Фразы типа «смелость города берет» — тому подтверждение. Правильная установка и убеждения также определяют успех достижения цели бизнесе.
Наконец, техничный боец с хорошим арсеналом приемов с легкостью может победить более мощного с виду соперника. Навыки как основа компетенции определяются корпоративными моделями компетенций и представляют собой репертуар поведенческих реакций, которые позволяют сотрудникам лучше отвечать требованиям работы.
Практики развития — это те T&D-инструменты, которые эффективнее всего использовать при развитии подчиненных в компании
Вам не кажется, что чего-то не хватает? А как же насчет спортивных «забубонов»? Куда без них? Можно иметь все шансы на победу, но дурное предчувствие приводит к несбывшимся прогнозам.
А вот вам и первый пункт в скрытом учебном плане — балансная макромодель Носсрата Пезешкиана — в «спортивном тюнинге».
Составляющие победы спортсмена
| ОФП (общая физическая подготовка) | ||
| «Забубоны» | Техники, приемы | |
| Дух, настрой на победу |
Еще есть школьные предметы, которых мы пытаемся всячески избежать. Чего избегают линейные руководители чаще всего — на это отвечают слова Г. Левинсона, взятые эпиграфом к данной статье. По крайней мере, если не избежать, то изменить. Рассмотрим вышеуказанное в приложении к особому (одному из самых сложных предметов в компании), так называемому корпоративному коучингу.
Классический коучинг в корпоративных условиях всегда модифицируется от рафинированной модели. Я толковал бы в данном случае термин «корпоративный коучинг» как такой себе мутант со свойственными ему особенностями. Зачастую понятие коучинга в корпоративных условиях настолько отдалено от его определения, что задаешься вопросом — а коучинг ли это?
При работе со многими компаниями, особенно FMCG-рынка, мы отметили, что коучингом там именуют все методы предоставления обратной связи после супервизии (наблюдения за процессом коммуникации сотрудника с клиентом), независимо от стадии зрелости сотрудника. Хотя такое определение размывает и так уже включающее слишком много в себя понятие, применение термина «коучинг» в данном контексте уж слишком распространено в корпоративном мире, чтобы оспаривать его неправомочность. Все равно, что критиковать название коренных жителей Америки индейцев из-за ошибки Колумба.
Основное же противоречие, по-нашему мнению, находится между подходом безоценочности в классическом коучинге и корпоративными реалиями.
В трансформировавшемся корпоративном коучинге действительно должны иметь место и оценка, и контроль (двойные визиты супервайзера с сотрудником, за счет которых осуществляется реализация контроля качества и дисциплины работы полевых сотрудников), и полевое обучение и развитие сотрудников за счет предоставления обратной связи на предмет соблюдения стандартов и инструкций.
Роль корпоративного коуча как эксперта в предмете оценки и обучения выше. Как сказал один из директоров компаний, внедривших супервизию и корпоративный коучинг как систему, «Супервайзер — этот тот, кто сам должен быть супер, и видит хорошо».
Вот так, в корпоративных условиях коучинг понимается шире, а супервизия — уже, нежели первично принятые понятия.
Уделим теперь внимание истории, литературе и зоологии.
Стала уже классической (причем не только в тренингах, но и в массовой литературе) предложенная П. Херси и К. Бланшар модель ситуационного лидерства.
| 3. Сотрудничество — participating | 2. Убеждение — selling |
| 4. Делегирование — delegating | 1. Директива — telling |
Те же четыре стиля взаимоотношений с подчиненными задолго до П. Херси и К. Бланшара в VI в. до н. э. описал китайский философ Лао Цзы:
- — Если я удерживаюсь от командования людьми — они ведут себя так, как считают нужным.
- — Если я удерживаюсь от наставлений — люди улучшают себя.
- — Если я удерживаюсь от интереса к людям — они начинают заботиться о себе.
- — Если я удерживаюсь от навязывания — люди становятся самими собой.
В подтверждение тезиса «новое — хорошо забытое старое» хочу поспорить об инновативности «изобретения» коучинга Дж. Уитмором или Т. Голви. Вслушайтесь в цитату Галилео Галилея: «Вы не можете научить ничему ученика, вы можете только помочь ему открыть себя в себе», а также обратите внимание на то, как сравнивал Сократ себя с «повивальной бабкой мысли».
Тут находится тонкая грань между наукой и искусством: если кто-то не изобрететчто-либо, рано или поздно это сделает другой, а произведения искусства — единожды созданы и неповторимы.
К сожалению, из-за стандартизации подхода к бизнесу новые и новые поколения бизнесменов изобретают велосипеды или, как влюбленный Остап Бендер, пишут стихи Зосе Синицкой, только на утро понимая, что эти стихи как две капли воды похожи на «Я помню чудное мгновенье…» Пушкина.
А теперь, не уходя далеко от классической литературы, добавим немного зоологии, удерживая в памяти чеховскую «Лошадиную фамилию».
Развитие подчиненных — наиболее часто избегаемая и наиболее плохо исполняемая из всех обязанностей руководителя
Логично, что инструментарий развития сотрудника не является универсальным и зависит от категории работников. В литературе нет единства, как на практике удобнее выбрать категории. Помимо указанного выше разделения сотрудников по уровням зрелости «могу-хочу», часто для анализа стадий сотрудника по его корпоративному жизненному циклу применяется Бостонская матрица, более известная как инструмент дифференциации продуктового портфеля. Взяв за основу ее примеры с животными — дойная корова, старая лошадь, собака, — мы предложили свою классификацию, превратив компанию в конезавод.
| maxРезультат работыmin | Рабочие лошадкиНадежные исполнители, которых зачастую не стоит тянуть на менеджерские позиции | Породистые рысакиТаланты, прикладывая усилия к развитию которых, руководитель обеспечивает продвижение подразделению в целом и себе в частности («реактивное топливо снизу») |
| Бесполезные клячиЗона риска, мертвый лес — по Адизесу | Темные лошадкиСотрудники, подающие надежды, но пока при отсутствии целевых результатов. В этом же сегменте могут быть категории Загнанная лошадь, если результат был, но сейчас по разным причинам пропал, и Ретивый мустанг, способный, но саботирующий работуиз-за дефицита мотивации | |
| min — Способности и обучаемость — max |
За направления осей принят результат, который уже дает сотрудник за счет выполнения работы (performance), и его потенциал (наблюдаемые способности сотрудника, на которые мы возлагаем надежды). Для детализации можно брать конкретные способности, к примеру, обучаемость или способности к управленческой деятельности изолированно.
Уважаемый читатель может выполнить самостоятельное задание — оценить/классифицировать своих прямых подчиненных по ячейкам таблицы.
Следующим этапом мы рекомендуем вписать в ячейки стратегию развития и конкретные действия в рамках выбранных стратегии для каждой из категорий сотрудников
В качестве кейса приведем реализованный нами проект внедрения в нескольких компаниях системы развития подчиненных «Интегральное развитие/ведение сотрудников», в котором были реализованы как указанные выше «школьные предметы», так и пронизывающая скрытая учебная программа — корпоративная культура компании.
Проект «Интегрального развития/ведения сотрудников» способствует более точному подбору тренинговых и нетрениговых методов развития конкретного работника компании.
Практики развития как термин (в названии) имеют двоякое значение — с одной стороны, это те T&D-инструменты, которые можно эффективнее использовать из всех доступных при развитии подчиненных в компании, с другой стороны, это то, как именуют в проекте развивающих других руководителей компании.
С трудностью называния этой функции в компании мы столкнулись в нескольких проектах, особенно когда в развитие сотрудника вовлекается не только руководитель. Развиватель, ведущий, ментор — не показались благозвучными. Коуч — не отражает весь инструментарий развития, применяемый в проекте.
Инструментарий развития сотрудника не универсален, он зависит от категории сотрудников и роли рабочего в компании
Внедряя в практику заказчика вышеизложенную методику «Интегрального развития/ведения сотрудников», мы, как правило, выделяем несколько частей работ. Самыми принципиальными являются:
- — консалтинговая разработка программы развития/ведения сотрудников. Здесь необходимо определить процедуры проекта, стратегически обозначить, кого развивать, разделив сотрудников на категории, установить, как их подготовить для успешного реализации проекта;
- — обучение руководителей (ведущих) уже практическому инструментарию практик развития, методически переведенных нами в алгоритмы.
Нами разработан следующий трехтактный стратегический алгоритм развития сотрудников в компании.
Этап первый. Определить соответствие по ценностям. Критически важный этап — на входе в компанию. Здесь сложно выработать валидный инструмент диагностики соответствия. На данном соответствии базируется пресловутый японский пожизненный наем. Если взяли своего по ценностям человека, значит среди максимума многочисленных ротаций найдем, в какой деятельности он наиболее эффективен, а его лояльность обеспечена.
Этап второй. Разглядеть потенциал сотрудника. Чаще всего в примере кадрового резерва прицельно отслеживается и диагностируется управленческий потенциал.
Этап третий. Выделить, что в элементах компетенции требует приоритетного развития для выхода на стабильную результативность.
Этапы могут меняться, что чаще всего на практике превращается в метод многократных проб и ошибок.
Сам же проект «Интегрального развития/ведения сотрудников» предполагает выбор инструмента развития ведомого исходя из следующих составляющих:
- — стадии зрелости сотрудника (согласно модели ситуационного руководства);
- — интеграции типов ведущего и ведомого проекта — по результатам тестов Хоган;
- — баланса четырехцветной модели коучинга.
Для лучшей визуализации инструментария интегративного ведения/развития подчиненных в компании было предложено расположить их в соответствии с циклом продаж Q1-Q4, принятом в компании, и корректном расположении этапов, более привычном для них.
Практики развития (инструментарий проекта «Интегральное развитие/ведение сотрудников»)
| Q1 Директивный инструментарий: менторство (наставление, научение), а также похвала и критика | Q2 Наставничество (обучение, тренинг) |
| Q4 Делегирование (с выходом на партнерство — окончание цикла) | Q 3 Коучинг |
Говоря о навыках развития руководителем подчиненных (а в некоторых компаниях и не только подчиненных), данное обучение руководителя базовым навыкам ведения сотрудников, индивидуальной обратной связи, ситуационному руководству в зависимости от уровня зрелости подчиненного я сравнил бы с популярным тренингом «Финансы для нефинансистов» и условно назвал бы «Навыки тренера для нетренеров».
При анализе деятельности успешных менеджеров-управленцев большую часть рабочего времени составляет как раз эффективная работа с подчиненными — обучение и адаптация новых сотрудников, полевое обучение с обратной связью высокого качества, развитие сотрудников, уже получивших опыт.
Если говорить о быстрорастущих компаниях, что обычно происходит с представительствами иностранных организаций, имеющих стратегию стать лидерами на быстроразвивающихся украинских рынках, то для того, чтобы компания могла качественно расти в геометрической прогрессии, линейный менеджер должен стать менеджером-тренером.
При анализе деятельности успешныхменеджеров-управленцев оказалось, что большую часть их рабочего времени занимает эффективная работа с подчиненными
Благоприятным фактором для быстрого обучения в проекте большого количества менеджеров является то, что в каждом их четырех стилей ситуационного управления есть четкие алгоритмы, используя которые (в отличие от многих других управленческих тематик), можно обучить навыкам с прогнозируемой высокой результативностью обучения.
Алгоритмы обучения практическому инструментарию практик развития руководителей, вовлеченных в проект «Интегрального развития/ведения сотрудников»
А теперь о возможных сложностях. Например, компания внедряет такую систему уже не первый раз, но без успеха. С одной стороны, некоторые инструменты уже применялись, такие как коучинг и наставничество, причем даже внедрялись системно, но проект захлебнулся. Собственники все же понимают необходимость развития, и задачей такого проекта поставлено внедрение системы интегрального развития подчиненных.
С другой стороны, в компании уже существует программа развития, но линейные руководители упорно не хотят посвящать ей свои силы и время.
В данном случае были выделены три уровня оценки работы коуча (практики развития):
1. Улучшения показателя КПЭ и компетенции, которые взяты за цель развития при аттестации.
2. Оценка процесса коучинга по форме супервайзером (или другим из инструментов развития).
3. Цветовые фишки коучу от ведомого (субъективное ощущение коуча), обозначающие один из четырех видов результата от проведенного коучинга, которые могут формировать в виде геймификации некий рейтинг с мотивацией лучших коучей — практиков развития.
Для того чтобы компания могла качественно расти и развиваться, линейный менеджер должен стать менеджером-тренером
Для перевода стратегии в тактические инструменты мы предложили применять вовлеченным в программу руководителям разработанный нами алгоритм для ведения сотрудника практиком развития — СТАН.
Ситуационное управление (для выбора инструмента развития определяющим является определение зрелости подчиненного по модели П. Херси и К. Бланшара).
Тип подчиненного (который определяется методом Хоган) для
Адаптации выбранного на первом этапе инструмента (под этого подчиненного).
Настройка руководителя на данный адаптированный инструментисходя уже из типа самого руководителя (как известно, руководители склоны применять более привычные или подходящие своему характеру инструменты работы с подчиненными — тестирование руководителя позволяет определить, какой метод развития, вероятнее всего, он будет спонтанно использовать и сопоставлять с тем, который наиболее успешен по отношению к этому развиваемому). Вполне возможно, на этапе такой сонастройки коучинг понадобится самому руководителю.
И в заключение этого фьюжн-урока отвечу на вопрос, почему все-таки именно интегральный поход к практикам развития.
Давайте закончим мастер-класс таким учебным предметом, как физиология человека. Интеллект человека определяется не абсолютной величиной мозга, а количеством нейронных связей, синапсов, особенно между разными полушариями. Поэтому сравнивайте несравниваемое, находите сходства и различия, и ваш успех будет зависеть не от знания количества отдельных техник, а от интеграции и возможности найти общий подход к решению и выбору лучших бизнес-идей!
Источник: hr-portal.ru
