Интервью по компетенциям: взгляд российского эйчара
О чем думает интервьюер?
Интервью по компетенциям – это метод, разработанный как альтернатива разным видам свободных и структурированных интервью. Он обладает высокой прогностической надежностью, а его результаты поддаются формализации. Интервью по компетенциям действительно позволяет специалисту по оценке или подбору персонала максимально абстрагироваться от субъективных симпатий-антипатий и сконцентрироваться на выяснении типичных приемов поведения кандидата в реальной рабочей обстановке. По окончании этой на первый взгляд приятной беседы специалист получает результаты оценки кандидата в цифрах по определенным шкалам – компетенциям, отсюда и название метода.
Во время интервью по компетенциям соискателя подробно, иногда даже дотошно и с пристрастием, расспрашивают о его реальном поведении в различных ситуациях из прошлого профессионального опыта. Затем эти поведенческие примеры раскладываются специалистом по специфическим шкалам – компетенциям.
Интервью ведется в двух плоскостях. Первая, невидимая плоскость («подводная часть айсберга»), – это непосредственно тот набор компетенций, которые интересуют специалиста по оценке или рекрутера. Например, если он хочет знать, как человек умеет мотивировать своих подчиненных, то такая компетенция может так и называться – «мотивация подчиненных». Нужно отметить, что понятие компетенции включает и личностные, и деловые качества, и умения человека, которые определяют его успех на той или иной должности. При этом компетенции описываются в терминах поведения человека, для того чтобы их легче было наблюдать, оценивать и развивать.
Таким образом, компетенцией может быть все что угодно: «влияние», «работа в команде», «организованность», «лидерство» и т.д. Все зависит от того, на какую должность человек претендует. Для каждой конкретной должности выделяются ключевые компетенции, которые определяют успешность или неуспешность человека на ней. Соответственно, задача специалиста по оценке или рекрутера – спрогнозировать, насколько положительно данный кандидат проявит себя на рассматриваемой позиции.
Набор компетенций составляет концептуальную матрицу, по которой специалист по персоналу оценивает ответы кандидата. Соответственно, чтобы оценить заданный набор компетенций в интервью, заранее готовится список вопросов, ответы на которые позволяют выявить необходимую фактуру поведения в типичных рабочих ситуациях кандидата. Эти вопросы и составляют вторую плоскость, или «надводную часть айсберга».
Например, мы пытаемся измерить уже упомянутую «мотивацию персонала». Вопросы, которые в этом случае задаются, будут касаться взаимодействия кандидата с его бывшими или нынешними подчиненными в ситуациях, когда они по какой-либо причине проявляют недостаток мотивации. Соответственно, вопросы могут быть следующими: «Каким образом вы поручаете своему коллеге выполнять ту задачу, которая ему неинтересна?» Если соискатель в ответ говорит: «Он мой подчиненный, поэтому обязан выполнять все, что я ему скажу», то становится очевидно, что соискатель к решению подобных управленческих задач подходит административно и не способен привлекать ресурс мотивации сотрудников. Другой возможный вариант поведения в данной ситуации – начальник сначала решает, в какой же упаковке преподнести подчиненному изначально неинтересную задачу, чтобы сделать ее если не увлекательной, то, по крайней мере, любопытной или развивающей. Во-вторых, руководитель думает, как эту задачу связать с другими проектами, как ее переструктурировать и в результате – как мотивировать конкретного человека на то, чтобы он ее не просто выполнил, а выполнил с удовольствием. Таким образом, если наш кандидат нашел в описываемой ситуации мотивирующие подходы к конкретному подчиненному и смог его заинтересовать, значит, его оценка по компетенции «мотивации подчиненных» будет существенно выше, чем если бы он использовал исключительно административные рычаги воздействия. Если соискатель сумел убедить асессора в том, что он умеет мотивировать подчиненных, то ему добавляются очки по данной компетенции, если же нет – очки снимаются. По итогам собеседования интервьюер подсчитывает количество набранных кандидатом баллов по каждой компетенции, сравнивает полученный профиль и профиль должности и решает, годится ли соискатель на рассматриваемую должность или нет.
Память как оружие
Зная этот механизм и понимая, что именно хочет от него услышать специалист по оценке, соискатель может подготовиться к интервью. Обмануть интервьюера практически невозможно, поскольку он профессионал и будет задавать уточняющие вопросы, копаясь в деталях. И если соискатель будет на ходу сочинять красивую историю, то, скорее всего, он недостаточно точно продумает мелочи, и интервьюер это почувствует.
Чтобы представить себя в лучшем свете и получить искомую должность, нужно заранее представить, какие именно компетенции очень важны на данной должности. Например, если вы претендуете на должность менеджера по обслуживанию клиентов, то вашими ключевыми компетенциями являются «понимание бизнеса», «влияние», «устойчивость к стрессу», «коммуникабельность». Естественно, вас попросят привести примеры, в которых эти качества проявляются. Соответственно, если вы идете на такое интервью, то подготовьте примеры из своего прошлого, которые продемонстрируют ваши самые сильные стороны.
Практически любой человек может привести красочный эпизод из своей карьерной истории, в котором он проявил те или иные качества и навыки, необходимые для получения интересующей его должности. Нужно вспомнить те ситуации, в которых вы смогли в сложной ситуации преодолеть сопротивление собеседника, убедить его в своей правоте, добились лучших условий для своей компании. Если речь идет об устойчивости к стрессу, будьте готовы привести пример того, как в достаточно нервной обстановке вы смогли совладать со своими эмоциями и проявили себя достаточно успешно.
Итак, для прохождения интервью по компетенциям сначала надо смоделировать те параметры, по которым будет производиться оценка – матрицу компетенции, а затем вспомнить истории, в которых эти качества и навыки наиболее ярко и правильно были проявлены. Но не нужно обольщаться, потому что грамотный специалист по персоналу может попросить вспомнить как удачный, так и неудачный пример применения компетенции. И если кандидат не сможет привести пример, показывающий, какой он многогранный, то специалист по оценке решит, что тот относится к себе некритично. То есть соискателю нужно заготовить также примеры, в которых он проявил себя не лучшим образом, но в то же время и не совершил что-то критично неверное.
Если кандидат претендует на позицию юриста или финансиста, то его, скорее всего, будут оценивать по компетенциям «устойчивость к давлению», «внимание к деталям», «умение анализировать информацию». Если же речь идет о вакансии, связанной с управлением персоналом, то здесь основные компетенции, по которым будет идти оценка, – «психологическая проницательность», «социальная проницательность», «влияние», «стрессоустойчивость», «прогностичность». Кандидату на позицию топ-менеджера нужно подготовить примеры, в которых он удачно проявил такие компетенции, как «стратегическое мышление», «понимание бизнеса», «обучаемость». Конкретный набор компетенций зависит не только от должности, но и от управленческой культуры компании. Например, если одна компания ценит в менеджерах «инновативность» и «инициативность», то другая – «оперативность» и «исполнительность». Это разные требования и, соответственно, разные люди. Поэтому, стремясь получить работу во что бы то ни стало, нужно не перехитрить самого себя. Ведь занять вакансию – только половина успеха, вам еще здесь работать, поэтому выбирайте компанию и должность, которые вам подходят с точки зрения вашей личности, вашей мотивации, ваших качеств и вашей траектории развития.
Чего надо бояться?
Компании для оценки кандидатов используют порой нетривиальные методы. Например, стрессоустойчивость может выявляться следующим образом. Интервью назначается на определенный срок, но сам специалист по персоналу сильно опаздывает или все время извиняется за задержку и просит кандидата подождать «еще чуть-чуть». Все это продолжается минут сорок – час, и по поведению кандидата в данной ситуации опытный специалист по оценке узнает многое. Если кандидат свое неловкое положение переводит в шутку, добивается объяснений, читает книгу или просит перенести интервью, то он проявляет устойчивость к стрессу. Если же кандидат покорно ждет, а на интервью высказывает все, что думает про компанию, или, не дождавшись, с возмущением уходит, то стресс – это не для него. Как правило, если человека берут на менеджерскую позицию, от него ожидается, что в стрессовой ситуации он ведет себя активно, умеет снять напряжение шуткой, ищет недостающую информацию, умеет изменить параметры ситуации.
Другой способ проверки стрессоустойчивости – неприятные вопросы, которые задевают за живое. Например, если девушка идет на позицию секретаря-референта, то ее спрашивают: «А вы уверены, что у вас настолько привлекательная внешность, что вы имеете шансы занять эту позицию?» Вот тут проявляются и уверенность в себе, и модель поведения в стрессовой ситуации. Управленцам-мужчинам тоже припасены провокационные вопросы, которые их приведут в стрессовое состояние. Интервьюер может разговаривать высокомерно или выразить сомнение в их деловых качествах.
Это, конечно, провокационные техники. При более мягком подходе соискателя просят вспомнить недавнюю стрессовую ситуацию, в которой он оказался, рассказать, как он себя вел при этом. Или же предлагают рассказать о том, как он сталкивался с непредвиденными трудностями. При этом опытный специалист задает вопросы так, что кандидат даже не догадывается, что именно от него хотят и какие качества оценивают.
Источник: hr-portal.ru
