Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

HR-советы

Использование модели компетенций в подборе персонала коммерческого банка

Article Thumbnail

В статье рассматриваются возможности использования модели компетенций при подборе персонала в коммерческом банке. Описаны наиболее важные для банковской деятельности компетенции. Даны рекомендации по использованию модели компетенций в процессе подбора, показаны методы наиболее адекватной оценки кандидата требованиям должности. Приведены примеры вопросов, используемых в интервью по компетенциям.

Словарь рекрутинга. Компетенции — это личностные качества и способности, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Человек представляет собой самый важный, ценный ресурс организации. Уровень развития персонала определяет конкурентные преимущества любого предприятия. Организация, ориентированная на развитие, стремится максимально полно использовать потенциал своих сотрудников. Одним из способов формирования потенциала предприятия является подбор персонала, соответствующего требуемому уровню развития. Вместо того чтобы развивать собственный персонал, можно достаточно быстро получить уже готового к эффективной деятельности работника. В условиях высокой потребности в квалифицированных кадрах это направление особенно актуально для банковской деятельности.

В соответствии со спецификой банковской деятельности

Однако привлечение персонала в организацию может быть сопровождено рядом трудностей. Сама специфика банковской деятельности предопределяет повышенное предложение кандидатов на вакантные должности в финансовых организациях. Одна из наиболее высоких средних заработных плат в отрасли, развитие банковского рынка, экспансия федеральных банков в регионы, очень большое количество обучающихся в вузах по специальности «Финансы и кредит» — все это приводит к тому, что в итоге работодатель сталкивается с проблемой выбора из огромного числа желающих занять вакантное место в банке. Это, в свою очередь, ставит работодателя перед необходимостью тщательного подбора претендентов для работы в кредитной организации. Кроме того, очень быстрое развитие банковских технологий приводит к необходимости оценки уровня знаний, умений, навыков соискателя, чтобы спрогнозировать возможности его развития с учетом организационных перспектив банка.

По результатам проведенного McKinsey Global Institute исследования был сделан вывод о том, что российский банковский сектор обладает «огромным потенциалом роста» за счет того, что производительность труда в этой отрасли очень низкая из-за крайне неэффективной организации труда [1, с. 156]. Банковский сектор ждут кардинальные изменения, которые, в свою очередь, выдвинут новые требования к персоналу.

Все это требует знания специальных технологий, условий, специалистов, способных грамотно подобрать работника на вакантное место с учетом его особенностей, особенностей организации, отрасли, в которой она функционирует, а также требований конкретной должности. Если не выполняется функция подбора, то остальные функции службы персонала не будут работать — некого будет адаптировать, обучать, мотивировать и т. д.

Особенности труда в сфере кредитно-финансовых отношений, которые определяют специфику подбора персонала в коммерческом банке, подробно рассматривались и ранее [2, с. 14]. Однако вопросы использования конкретных инструментов подбора, специфичных именно для банковской сферы, практически не освещаются на страницах научных изданий, отчасти в силу того что банки не желают делиться опытом, сохраняя его в виде своего конкурентного преимущества.

Под подбором персонала мы будем понимать комплекс непрерывных, последовательных мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в персонале [3, с. 293]. Данное понятие включает в себя весь комплекс мероприятий, связанных с удовлетворением потребности организации в персонале: планирование потребности, набор персонала, отбор персонала, принятие решения (выбор), наем работника, введение в должность.

Подбор персонала в развивающуюся организацию можно представить в виде циклической схемы, представленной на рис. 1.

Схема цикла подбора персонала

Планирование вакансии

│\

┌─────────────┘ \ ┌────────────┐

Интервьюирование│┌────────────┐ / └───────────┐│ Формирование

(оценка), выбор ││ │/ ││ профиля искомого

кандидата ││ /│ ││кандидата и стратегии

│└──────────────┐ / └───────────┘│ поиска

└───────────────┘ \ ┌────────────┘

\│

Поиск потенциальных кандидатов

Рис. 1

Подбор персонала в банк можно разделить на три вида:

1) Executive Search/Headhunting — подбор руководителей высшего звена или редких специалистов (руководитель банка, управляющий филиала, директор допофиса, заместители руководителя и т. д.);

2) рекрутмент — подбор рядовых специалистов или менеджеров среднего звена (специалисты банковского профиля, специалисты поддержки);

3) массовый подбор — подбор обслуживающего персонала (технички, водители).

Рассмотрим поэтапно процедуру подбора персонала в банк.

1. Планирование вакансии

Планирование вакансии означает непрерывный процесс изучения и прогнозирования потребностей организации в определенном качестве и количестве персонала.

Планирование вакансии должно быть тесно связано с ресурсным планом банка — годовым планом штатной численности персонала и размера фонда оплаты труда подразделения с поквартальной разбивкой и указанием разницы («дельты») между текущим и предыдущим периодами планирования.

С учетом характера планирования можно выделить 2 вида подбора:

— проактивный подбор — базируется на процессе ресурсного планирования;

— реактивный подбор — подбор на «непредвиденные» вакансии, не запланированные в ресурсном плане и/или возникающие как следствие ухода сотрудника из организации.

При планировании вакансий обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

— внешние: состояние экономики и отрасли в рассматриваемые периоды (например, кризис); государственная политика; конкуренция с другими банками, рыночная динамика;

— внутренние: стратегические задачи и бизнес-планы банка, направления развития; финансовое состояние финансовой организации, уровень оплаты труда; организационная культура; мобильность работников (увольнение, декреты, сокращения и т. д.).

2. Формирование профиля искомого кандидата

и стратегии поиска

Первый шаг при формировании профиля кандидата и стратегии поиска — это определение стратегии развития банка в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии, т. к. именно они определяют требования к новым сотрудникам (табл. 1).

Таблица 1

Зависимость требований к кандидатам на должность

от стратегии компании

N
п/п
Профиль компанииТребования к бизнесуТребования к кандидату
1«Звезды» — компании,
работающие в
высококонкурентном
бизнесе на
быстрорастущих
рынках
Бизнес требует
постоянных вложений и
новых подходов
Кандидаты —
инициативные, умеющие
принимать нестандартные
решения
2«Дойные коровы» —
компании на зрелых,
насыщенных,
подверженных застою
рынках, приносящие
устойчивые прибыли
Бизнес требует
поддержания и
системного подхода
Кандидаты — стабильные,
хорошо организованные,
склонные к соблюдению
процедур и подходов
3«Знаки вопроса» —
компании, не имеющие
хороших конкурентных
позиций, но
действующие на
перспективных
рынках, и их будущее
не определено
Бизнес требует
комбинации из новых
подходов, вложений и
системного менеджмента
Кандидаты —
инициативные, но в то же
время системные и хорошо
организованные
4«Собаки» — компании
со слабыми
конкурентными
позициями на рынках,
находящихся в
состоянии застоя
Бизнес требует
антикризисного и
системного управления
Кандидаты — хорошо
организованные,
способные принимать
сложные решения и
умеющие работать в
условиях
неопределенности

Второй шаг — определение требований к должности, которое происходит, как правило, с учетом ряда факторов, а именно: формальные требования (пол, возраст, гражданство и т. д.), требования к образованию (профессиональная область кандидата, вуз, дополнительное образование), для ряда должностей (сотрудники подразделений валютных операций) в банке требуется повышенный уровень владения иностранными языками (знания какого именно языка требуются, необходимая степень владения им), требования к стажу, личностные качества, профессиональные качества, предельные сроки поиска сотрудника на должность и др.

Ключевую роль в системе подбора персонала на этом должна выполнять модель компетенций.

Преимущества использования модели компетенций в процессе подбора персонала:

— наличие четких критериев отбора (компетенций) и возможность точной оценки по этим критериям (с помощью поведенческих индикаторов) существенно снижают субъективность оценки кандидатов ответственными лицами;

— оценка всех кандидатов по единой модели компетенций позволяет проводить адекватное сравнение кандидатов друг с другом на основе степени выраженности конкретных компетенций;

— возможность объективного сравнения внутренних и внешних кандидатов на вакантные позиции.

На основе изучения передового опыта зарубежных компаний нами были выделены наиболее адекватные банковской сфере профессиональные компетенции, которые были объединены в группы в зависимости от категории работника.

Модель компетенций «Сотрудник» включает в себя:

— ориентация на результат — настойчиво, упорно двигается к решению задачи, пока она не будет решена;

— профессионализм — демонстрирует знание работы и профессиональную экспертизу в своей области;

— эффективная коммуникация — проявляет умение налаживать и поддерживать результативные отношения с клиентами/ коллегами;

— клиентоориентированность — проявляет готовность сосредоточить усилия на выявлении потребностей клиентов и их выполнении.

Модель компетенций «Руководитель» (дополнительно к компетенциям модели «Сотрудник») включает в себя:

— стратегическое видение бизнеса — определяет возможности для развития бизнеса, планирует деятельность в долгосрочной перспективе;

— управление командой — создает и развивает эффективную команду, нацеленную на результат;

— управление исполнением — управляет результативностью подразделения по реализации поставленных целей и задач;

— стремление к власти (принятие решений, ответственность за результат) — демонстрирует готовность принимать решения, нести ответственность за результат.

Дополнительная профессиональная компетенция (для категорий персонала, занятых клиентскими продажами):

— навыки продаж — демонстрирует навыки технологии продаж.

Баланс между необходимыми компетенциями и профессиональными навыками зависит от уровня должности и/или специфики функционала (табл. 2).

Таблица 2

Зависимость между должностью, профессиональными навыками

и личностными компетенциями

ДолжностьПрофессиональные навыкиЛичностные компетенции
Специалист по
работе с
клиентами
Не очень значимы, можно
обучить легко и быстро
Очень значимы, т. к. продажи
требуют повышенной
контактности и
стрессоустойчивости
Переводчик
(письменные
переводы)
Очень значимы, т. к.
приобретение требует
длительного времени
(несколько лет)
Не очень значимы, т. к.
работа в меньшей степени
зависит от взаимодействия с
другими людьми
Руководитель
отдела
Значимы, хотя можно говорить
и о частичном обучении при
наличии достаточного
потенциала
Очень значимы, т. к.
эффективность сильно зависит
от взаимодействия с другими
людьми
Финансовый
аналитик
Очень значимыНе очень значимы

3. Поиск потенциальных кандидатов

Набор персонала традиционно делят на два вида: внутренний и внешний, их особенности, преимущества и недостатки достаточно подробно описаны в литературе (не будем на них останавливаться). В качестве предпочтительных источников для банковской сферы можно выделить:

— Интернет, СМИ, открытые источники информации о кандидатах (практически у каждого коммерческого банка на сайте есть страничка «вакансии», на которой можно оставить свое резюме);

— прямой поиск;

— база данных отдела подбора персонала;

— работа с кадровыми агентствами;

— рекомендации;

— взаимодействие с вузами и профессиональными ассоциациями;

— ротация персонала: привлечение внутренних кандидатов (все сотрудники банка должны быть проинформированы о появлении вакансии, внутренние кандидаты могут принимать участие в конкурсе на открытую вакансию наряду с внешними кандидатами, в случае равной квалификации преимущество отдается внутренним кандидатам).

Особенно актуальным для банковской сферы, особенно при поиске кандидатов на ключевые должности, является так называемое переманивание персонала.

Технология отбора персонала выглядит следующим образом:

— предварительная диагностика — изучение специфики (предыстории) позиции, составление профиля искомого кандидата, согласование профиля с подразделением, в котором образовалась вакансия;

— Target Listing (таргетирование) — таргетирование компаний, в которых могут находиться нужные кандидаты;

— ID work (идентификация):

1) поиск резюме кандидатов в открытых базах данных в Интернете, во внутренней базе;

2) размещение объявлений о вакансии;

3) работа с кадровыми агентствами;

4) прямая идентификация нужных нам кандидатов в таргетированных компаниях;

— Long Listing (длинный список кандидатов) — составление списка всех потенциальных кандидатов в таргетированных компаниях;

— Third Party Sourcing (экспертные рекомендации) — использование экспертного мнения для выявления наиболее подходящих нам кандидатов из Long List или ранее неизвестных нам кандидатов;

— Short Listing (короткий список кандидатов) — составление списка наиболее подходящих нам кандидатов (на основе предыдущих двух действий);

— Cold Calling (холодный прозвон) — контакт и постановка встреч с нужными нам кандидатами, на данном этапе может также происходить отсев, например, при выяснении сведений, которые являются препятствием для работы на данной вакансии;

— Referencing (сбор рекомендаций) — сбор рекомендаций на кандидатов, отобранных во время интервьюирования.

Словарь рекрутинга. Таргетирование, таргетинг (от англ. target — цель) — это механизм, позволяющий выделить из всей имеющейся аудитории только ту часть, которая удовлетворяет заданным критериям (целевую аудиторию).

4. Интервьюирование (оценка) потенциальных кандидатов

Оценка кандидата на вакантную должность проводится с целью отбора кандидатов с требуемым уровнем профессиональной подготовки, опытом, деловыми и личностными качествами, соответствующими содержанию деятельности и объему должностных полномочий. Интервью может проводиться с кандидатом на должность несколько раз. От лица банка в нем могут принимать участие: специалист по работе с персоналом, руководитель подразделения, в котором открыта вакансия, руководитель банка или его заместитель.

При оценке кандидата на вакантную должность применяется метод оценки «интервью по компетенциям» (в отдельных случаях может дополнительно применяться профессиональное тестирование). Интервью по компетенциям — проведение представителями банка структурированного интервью с кандидатом для определения степени соответствия заявленным ключевым компетенциям, выявления профессионального и личностного потенциала.

В качестве ключевых компетенций возможно использование предложенной нами модели компетенций банковских сотрудников.

Типовая структура интервью с кандидатом выглядит следующим образом.

На первом этапе происходит установление контакта (взаимное представление; установка временных интервалов).

На втором этапе происходит сбор информации о кандидате. Это происходит прежде всего с помощью вопросов по компетенциям.

Оценка выраженности необходимой компетенции может осуществляться по балльной шкале, например, от 1 до 3:

«Не соответствует требованиям» — 1;

«Полностью соответствует требованиям» — 2;

«Намного превышает требования» — 3.

Для каждой компетенции интервьюер должен оценивать соответствующие индикаторы. Пример индикаторов по компетенции «нацеленность на результат» приведен в табл. 3.

Таблица 3

Пример индикаторов для оценки выраженности компетенции

«нацеленность на результат»

Позитивные индикаторыНегативные индикаторы
Настойчиво, упорно добивается
решения поставленных задач,
преодолевает возникающие
препятствия.
Ставит напряженные цели
для себя и других. Планирует и
реализует мероприятия, позволяющие
достичь этих целей.
Ищет возможности решения задач, а не
причины, по которым ее нельзя
решить.
Оценивает собственные успехи и
успехи других по достигнутому
результату, а не по количеству
приложенных усилий
Выбирает для себя и своих
подчиненных легковыполнимые задачи.
Ориентируется не на достижение
успеха, а на избежание негативных
санкций руководства.
Отступает от намеченной цели при
возникновении препятствий

Также сбор информации о кандидате происходит на основе вопросов по достижениям (STAR, PARLA), общих вопросов по резюме, личных вопросов.

Третий этап — это предоставление информации кандидату (рассказ о позиции на должность, о компании), ответы на вопросы кандидата.

И четвертый этап — обсуждение дальнейших действий.

На моделях STAR и PARLA необходимо остановиться поподробнее.

STAR-модель. Вопросы на основе STAR-модели нацелены на выяснение «подлинных и полных» примеров поведения. Подлинный — это конкретное описание прошлого поведения, без теоретических утверждений, обращения к личным мнениям, чувствам и намерениям. Полный — это:

S (Situation) Ситуация
T (Task) Задача
A (Action) Действия
R (Result) Результат

Пример. S — Был ли у вас опыт работы с клиентами? Опишите конкретную ситуацию.

T — Какую задачу вы перед собой ставили?

A — Какие действия вы предприняли?

R — Каковы были результаты этих действий?

PARLA-модель является одной из вариаций STAR-модели и более узко нацелена на анализ как примеров поведения, так и фактора достижений:

P (Problem) Проблема/Ситуация
A (Action) Действие
R (Result) Результат
L (Learned) Научился
A (Applied) Применил

Пример. P — Опишите наиболее сложную ситуацию, с которой вы сталкивались при общении с клиентом.

A — Какие действия вы предприняли для устранения данной проблемы?

R — Каков был результат?

L — Чему вас этот случай научил?

A — Как вы применили полученные знания? или Что вы сделали, чтобы эта проблема больше не повторялась?

Несколько советов по проведению интервью:

1. Всегда требуйте конкретных примеров, т. е. что фактически было сделано, какие результаты достигнуты.

2. Записывайте все, что говорится, ведите заметки, причем используйте свою персональную систему записи.

3. Уточняйте общие фразы интервьюируемого, т. е.: «Он выполнил работу качественно» — что это значит?

4. На всем протяжении интервью сохраняйте доброжелательность, позитивный настрой.

5. Создайте комфортную атмосферу.

6. Давайте обратную связь, демонстрируйте понимание того, что было сказано («Правильно я понял, что…»).

7. Следите за мимикой, жестами, интонацией.

8. Не выражайте очень позитивных/негативных эмоций, не давайте оценку действиям кандидатов в процессе интервьюирования.

Основные ошибки восприятия, влияющие на эффективность интервью:

1. Ошибка «нимба»: оценка под воздействием положительного или отрицательного общего впечатления.

2. Ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке события последнего времени, без учета более широких временных рамок.

3. Ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам кандидата, и влияние этих предпочтений на общую оценку.

4. Ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы.

Надо уметь отличать знание техник интервьюирования и самопрезентации и адекватность поведения.

В процессе проведения интервью необходимо использовать максимально разнообразные типы вопросов:

1. «Зондирующие» вопросы («Почему это так важно? Каковы были результаты ваших действий?»).

2. Открытые поведенческие вопросы («Приведите пример, когда вам пришлось…? Расскажите, как вы…?»).

3. Вопросы, направленные на самооценку («Как, на ваш взгляд, оценили бы вас ваши коллеги как руководителя?»).

4. Вопросы о негативном опыте («Есть ли в вашей профессиональной компетенции проблемные области, требующие совершенствования?»).

5. Решение гипотетических ситуаций («Что бы вы сделали, если…?»).

Предлагаем также примеры вопросов, которые можно задать кандидату.

Примерный перечень обязательных вопросов.

Какие задачи вы решали на последнем месте работы?

Каких успехов удалось добиться? Назовите ваши основные достижения.

Почему вы решили, что это действительно достижения, как вы об этом узнали?

Что позволило вам этого добиться?

Какие неудачи у вас были?

Как вы действовали в этой ситуации?

В чем причина неудач?

Почему собираетесь сменить место работы? Что произошло?

Чего вы ждете от нового места работы?

Кем вы видите себя через 2 — 3 года?

Какие качества вы больше всего цените в людях?

Какие люди вас окружали (окружают)? Почему так сложилось?

Примеры вопросов, проверяющих искренность ответов.

Как вы относитесь к спиртному?

Случалось ли вам опаздывать?

Бывало ли так, что вы не сдерживали свои обещания?

Вы когда-нибудь говорили о других «за глаза»?

Приходилось ли вам обманывать?

Случалось ли вам допускать ошибки в работе?

Бывает ли так, что вам не удается довести дело до конца?

Примеры проективных вопросов.

Что вам больше всего нравится на вашем нынешнем/предыдущем месте работы?

Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Перечислите характеристики успешного коллектива.

Каким должен быть хороший подчиненный?

Идеальный руководитель, какой он?

На последнем этапе с учетом оценок, сделанных по результатам интервью (с обязательным согласованием мнений всех специалистов, принимающих участие в интервью), определяется кандидат, который наиболее подходит на вакантное место. Завершением этого этапа является официальное предложение о работе в банке, согласование окончательных условий трудоустройства. После сотрудник оформляется на работу.

Нам приходится констатировать: в условиях окончательного выхода из кризиса, продолжающегося процесса глобализации экономики, стандартизации банковских процессов единственным реальным конкурентным преимуществом банка становится персонал, а система его подбора — важнейшим фактором конкурентоспособности кредитной организации на рынке трудовых ресурсов в борьбе за самые квалифицированные и опытные кадры.


Источник: hr-portal.ru