Изменение культуры предприятия
«Наша организация» — это сеть общественного питания предпринимателя Пушная Алла Борисовна. Основные направления деятельности предприятия — производство кондитерских изделий и их реализация через розничную сеть палаток и несколько столовых.
Попытка изменения культуры предприятия проводилась в период с сентября по декабрь 2000 года.
Суть проблемы.
Предприятие очень быстро росло (на январь 2000 года — около 60 сотрудников, на сентябрь — более 130). Старая система управления, при которой практически все вопросы решали собственники предприятия начала давать сбои из-за возросшего объема оперативных задач. Участились случаи выпуска бракованной продукции, жалобы на качество обслуживания. Здесь следует отметить, что руководители предприятия имели большой опыт в организации общественного питания и не хотели, чтобы их фирма превратилась в «советский общепит» с «безотходным производством».
Решение проблемы.
При решении подобных проблем традиционно используют один из трех подходов: экономический, социально-психологический или культурный. В принципе данную ситуацию можно было разрешить, используя любой из подходов, однако руководители предприятия хотели не просто решение проблемы, они хотели иметь предприятие отличное /от других/. Поэтому, когда была поставлена задача провести диагностику организации, я организовал исследование именно в культурном контексте, дающим как мне кажется, наиболее широкую характеристику организации.
Диагностическое исследование имело своей целью определить соответствие существующей культуры предприятия её стратегии развития. Оно состояло из пяти методик, которые были направлены на определение:
— Уровня удовлетворенности работой сотрудников;
в том числе по факторам:
— стимулирование работы;
— удовлетворенность условиями труда;
— ответственность сотрудников;
— информированность сотрудников;
— морально — психологический климат в коллективе;
— взаимоотношения с начальством;
— осознание себя в организации.
— Выявление ведущих мотивов к работе сотрудников.
— Определение принятого стиля управления в организации.
— Определения принятого в организации стиля принятия решений.
— Выявление системы ценностей и норм поведения, разделяемых сотрудниками предприятия.
Результаты исследования кратко можно выразить таким образом:
Основная власть, ответственность и информация сосредоточены в офисе организации, руководители подразделений избегают принимать самостоятельные решения в сложных ситуациях. Руководители предприятия предпочитают авторитарный стиль управления и при сравнительно высокой оценки по фактору «взаимоотношение с начальством» можно было бы считать, что это эффективный стиль управления. Однако при отсутствии ответственности и понимания организационных целей на местах таковым являться не может.
Ведущими мотивами к работе были определены: вознаграждение за труд и общение с коллегами.
Основными разделяемыми ценностями сотрудников организации являются: любимая работа, заработная плата и общение.
Отсутствие прогрессивной системы оплаты труда проявляется в сравнительно низкой оценки по фактору «стимулирование работы».
В целом сотрудники организации определили свой уровень удовлетворенности работой как удовлетворительный.
Существующих низкие оценки по факторам «ответственность», «осознание себя в организации», и «стимулирование работы» объясняли появление некачественной продукции и низкого уровня обслуживания.
Из всего вышеперечисленного можно заключить, что существующая организационная культура лишь в малой степени соответствует стратегии развивающегося предприятия.
Диагностическое исследование позволило определить «слабые места» в организации и разработать комплекс мероприятий по формированию культуры предприятия.
План формирования организационной культуры.
1. Создание миссии и задач организации.
2. Введение системы бонусовой премии для работников предприятия.
3. Введение почасовой оплаты труда для работников предприятия.
4. Изменение оплаты труда линейных руководителей.
5. Создание технологии подбора и адаптации персонала.
6. Децентрализация управления (делегирование больших полномочий линейным руководителям).
7. Организация развивающих занятий для руководителей.
8. Создание на объектах информационных стендов.
9. Организация занятий для работников предприятия.
10. Организация еженедельных планерок для администрации предприятия.
11. Организация ежедневных рабочих собраний на объектах.
12. Организация общего собрания по предприятию.
Подробно разберем основные изменения:
1. Создание миссии и задач организации.
Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требовало создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации и одновременно с этим служил бы ориентиром для принятия управленческих и рабочих решений.
Помимо этого, создание миссии и задач организации являлось одним из главных факторов формирования системы ценностей, разделяемых сотрудниками предприятия.
Определив ключевые моменты в стратегии предприятия, управляющие сформулировали миссию организации, из которой выделились 4 основные задачи.
Затем, в течение месяца, управляющие предприятием принимали все решения, основываясь на задачах, корректируя смысл и уточняя формулировки.
Следующим этапом, обработанная версия миссии и задач, была представлена руководителям подразделений с целью корректировки содержания с учетом специфики периферийных объектов. Данная работа также проводилась в течение месяца. На этом этапе с менеджерами предприятия было проведено два тренинга: «принятие управленческих решений на основе задач предприятия», «принятие рабочих решений на основе задач предприятия», что существенно облегчило понимание и принятие миссии и задач сотрудниками администрации.
Завершающий этап ввода миссии и задач предприятия в работу заключался в доведении их до сведения каждого работника организации.
Миссия: предоставить населению качественно новый уровень обслуживания в сфере общественного питания.
Задачи:
— повышение уровня сервиса;
— повышение уровня качества продукции;
— обеспечение бесперебойной работы предприятия;
— повышение профессионализма у работников предприяия.
2. Введение системы бонусовой премии для работников предприятия.
Были введены следующие изменения:
Общий уровень заработной платы у работников предприятия стал выше, но был разделен на оклад и премию примерно в равных долях. Премия стала начисляться в виде бонусов, которые линейный руководитель выставляет ежедневно. В день работник предприятия может заработать три бонуса: 1. – за соблюдение технологического процесса и санитарных правил; 2. – за рациональное использование рабочего времени и четкое выполнение распоряжений руководителя; 3. – за проявление инициативы или взаимозаменяемость.
Помимо повышения мотивации труда сотрудников предприятий, повышается уровень ответственности линейных руководителей, которые стали оценивать вклад каждого сотрудника в общую работу более объективно.
3. Введение почасовой оплаты труда для сотрудников предприятия.
Необходимость введения системы почасовой оплаты труда обуславливалась в основном разными графиками работы на разных объектах. Получалось, что за одинаковый оклад на разных объектах люди работали разную продолжительность времени.
Были созданы табеля учета рабочего времени, в которых линейные руководители фиксировали количество отработанных часов каждым из сотрудников.
Введение табелирования на объектах предприятия решило проблему уравниловки (в окладах), сотрудникам предприятия дополнительно разъяснялось: зачем вводится новая схема начисления заработной платы, и как она будет работать. Опять же, повышается уровень ответственности руководителей подразделений, которые должны объективно фиксировать рабочие часы сотрудников.
4. Изменение системы оплаты труда линейным руководителям.
Для повышения уровня мотивации менеджеров организации была введена новая схема оплаты труда, которая повышала уровень общей заработной платы, но одновременно с этим жестко привязывала премию (1/3 заработной платы) к выполнению должностных обязанностей, в том числе и новых (табелирование, оценка работы сотрудников). Начисление премий производили управляющие предприятием по отчетам и анализу работы объекта за месяц.
5. Создание технологии подбора и адаптации персонала.
При формировании организационной культуры предприятия очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации. Более того, при подборе кандидаты проходят собеседование, на котором они подробно знакомятся с историей организации, теми ценностями и нормами поведения которые легли в основу желаемой культуры организации. Для этого была разработана специальная брошюра, в которой содержатся следующие главы: «кто есть кто», субординация, история фирмы, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, социальный пакет, информация по подразделениям.
На этапе адаптации, за новым сотрудником закреплялся наставник, из числа тех работников, которые в наибольшей степени разделяли нововведения.
6. Децентрализация управления (делегирование больших полномочий линейным руководителям).
Децентрализация управления организацией была вызвана необходимостью, разгрузить в информационном плане управляющих предприятием, также немаловажным фактором являлись низкие уровни ответственности и информированности линейных руководителей.
Процесс повышения уровня ответственности руководителей подразделений являлся постепенным. Он начался с проведения еженедельных планерок, на которых каждый из них сначала получал специальные задания и отчитывался о выполнении.
7. Организация развивающих занятий для руководителей.
При организации занятий была поставлена цель – дать менеджерам предприятия знания по теории управления и основам практической психологи. Занятия организовывались в простой и доступной форме и имели практическую направленность.
Также проводились развивающие занятия (в рамках тренинга) по рабочим вопросам, таким как: введение системы бонусовой премии или принятие управленческих решений на основе задач предприятия.
Занятия повышали уровень компетентности руководителей в вопросах практического управления.
8. Создание на объектах информационных стендов.
Для решения проблемы информационного обеспечения сотрудников были созданы информационные стенды на каждом объекте предприятия.
На них постоянно находились документы, регламентирующие работу организации, такие как правила начисления бонусовой премии, миссии и задачи предприятия и т.д. Также вывешивались приказы по предприятию, затрагивающие интересы работников, например, о наказаниях или поощрениях. Следует заметить, что приказы о наказаниях и поощрениях по предприятию несут в себе помимо информационной еще и воспитательную нагрузку, доводя до сведения каждого из работников кто является примером положительного поведения (соответственно оцениваемого) и отрицательного (влекущего за собой наказание). Что, в свою очередь, также является одним из факторов, влияющих на формирование системы ценностей, разделяемой сотрудниками организации.
9. Организация занятий для работников предприятия.
Цель организации занятий для работников предприятий, занимающихся обслуживанием клиентов, — повышение способности сотрудников данной категории к выполнению миссии предприятия. Помимо этого, совместные занятия повышают сплоченность коллектива и развивают осмысленный подход к работе каждого из участников.
Занятия проводились в режиме тренинга и включали в себя обучение по повышению уровня коммуникабельности сотрудников, развитию без оценочного подхода к клиентам и решению одной из задач организации – повышение уровня сервиса.
Проходили занятия в одно и то же, удобное для всех участников время, один раз в неделю.
Также проводились занятия по внедрению «стандарта качества», который включал в себя всю технологическую цепочку от контроля качества сырья, до реализации готовых изделий, делая больший акцент, конечно же, на производстве. Занятия проводил непосредственно директор по производству.
10. Организация еженедельных планерок для руководителей предприятия.
Для повышения уровня обмена служебной информацией и усиления сплоченности коллектива администрации предприятия, были организованны еженедельные собрания, на которых присутствовали управляющие и менеджеры.
Первое собрание было назначено в обязательном порядке и собрало всю администрацию. На нем путем обсуждения выбрали день недели и время для последующих планерок, удобное для всех.
По своей структуре еженедельное собрание проходит следующим образом: сначала управляющие предприятием выдают общую информацию. Затем слово переходит к руководителям объектов, которые по очереди делают устный отчет о работе подразделения за прошедшую неделю. Завершается собрание лекцией или развивающим занятием.
11. Организация ежедневных рабочих собраний на объектах.
Руководители подразделений каждый рабочий день проводили рабочие собрания, в удобное для себя и коллектива время: с утра или вечером – «планерка», на которой происходила постановка задач и распределение работ; по окончанию рабочего дня – подведение итогов работы за день. Собрания стали альтернативой «разборам полетов» существовавшим раньше, но проходили в гораздо менее эмоциональном режиме, и не вызывали неприятия со стороны сотрудников, даже когда кому-нибудь указывали на ошибку.
12. Организация общего собрания по предприятию.
Чтобы облегчить восприятие миссии и задач предприятия сотрудниками организации, было принято решение сделать официальное принятие документа, отражающего стратегию предприятия, на общем собрании.
В выступлении директора были выделены 2 ключевых момента:1. – проблемы, которые предприятие испытывает, и способ решения основных из них – стремление каждого работника выполнить миссию организации; 2. – работникам предприятия была предоставлена схема, по которой выполнение миссии организации приводит к увеличению прибыли предприятия и его развитию, а это, в свою очередь, к увеличению заработной платы сотрудников.
Также на собрании работникам была передана информация о предприятии: кто есть кто в организации, объекты, направления деятельности, перспективы развития и т.д.
Организация общего собрания по предприятию значительно повысили уровень информированности сотрудников. Также значимым фактором здесь являлось то, что информацию они получали от первого руководителя предприятия, что подразумевает большую степень доверия к сказанному. И как уже указывалось выше, принятие миссии и задач организации на общем собрании облегчило понимание цели предприятия сотрудниками.
Позднее, анализируя проделанную работу и сравнивая её с примерами подобного рода, опубликованными в интернете и литературе, пришло понимание того, что главный фактор успешного формирования культуры предприятия – это непосредственное участие руководителей предприятия в проводимых изменениях . Так же можно выявить другие условия оптимизирующие формирование организационной культуры, в особенности для малых предприятий:
— Стабильное финансовое положение предприятия;
— Стабильное положение рынка, политической и законодательной систем;
— Наличие чёткой стратегии организации;
— Разработка программы преодоления сопротивления изменениям;
— Исследование существующей организационной культуры и тщательное планирование изменений;
— Применение, при проведении изменений системного подхода делая нововведения «экологичными»;
— Наличие четкого представление о желаемом результате изменений у ключевых сотрудников (делающих эти изменения);
— Наличие «агента изменений»;
— Личный пример менеджеров по отношению к нововведениям;
— Повышение уровня удовлетворенности работой сотрудников при проведении изменений;
— Информационная поддержка изменений.
Оценивая следующий год работы предприятия можно с уверенностью сказать, что позитивные изменения в поведении сотрудников произошли. Выпуск недоброкачественной продукции заметно сократился и самое главное до потребителя брак перестал доходить совсем, открылось и успешно заработало ещё одно подразделение. В администрации предприятия произошло четкое разграничение функций управления между руководителями предприятия, функциональными и линейными менеджерами. В июне 2001 года одна из наших столовых заработало первое место в конкурсе, проводимом администрацией города Омска в номинации «лучшая столовая».
Однако в начале 2002 года изменения в региональном, а немного позднее и федеральном санитарно — эпидемиологическом и налоговом законодательствах фактически привели предприятие кризису. Пришлось сократить количество подразделений, искать новые направления деятельности, формирующаяся культура потеряла одну из главных составляющих — стабильность. Но радует то, что не только руководители, но и большинство сотрудников предприятия рассматривают кризис не как остановку в развитии, а как задержку необходимую для перегруппировки ресурсов.
Источник:hr-portal.ru
