Качество корпоративной культуры успешного банка

емя оператор мобильной связи, обладая достаточно ограниченными техническими возможностями, предоставлял услуги, которые были доступны лишь избранным; они стоили дорого, и при этом желающих получить их было много. Сильные впечатления тех лет: длинные очереди респектабельных людей в попытке заплатить «мешки» денег (а тогда это были купоны) за услуги мобильной связи в зарешеченное окошко, которое располагалось на уровне пояса среднестатистического человека, и призывный клич кассира «Следующий!».

Времена меняются — должны меняться и нравы. Кажется, сегодня нет ни одного отечественного банка, который бы не заявлял о том, что его деятельность направлена исключительно на удовлетворение потребностей клиента. А как на самом деле?

Многократно задавая себе вопрос о том, в чем же причина успеха одних компаний и неудач других, анализируя личный опыт работы в разных организациях, в том числе и банках, прихожу к единственному выводу — все дело в корпоративной культуре. Сегодня о ней часто говорят, обсуждают на конференциях и семинарах, однако далеко не все банки включили в свою стратегию формирование такого качества корпоративной культуры, как ориентация на клиента. Среди причин — и инерция отношения к банковскому бизнесу как к элитному, когда ставки делаются исключительно на корпоративного клиента, и печальное наследие «советского» отношения к клиенту как к «просителю», и ментальность работников сберегательных касс. До сих пор встречаются отделения банков, в которых за внешней презентабельностью фасада, рекламных вывесок и красивых буклетов скрывается откровенное безразличие, хамство и непрофессионализм персонала.

Уровень обслуживания (именно обслуживания!) в банке во многом зависит от того, кто стоит во главе финансового учреждения. Далеко не всем банковским служащим нравится это слово, однако так определяется основная функция банка. Работа на клиента, во имя клиента и для клиента — вот идея, которая должна быть движущей силой каждого действия банковского служащего, каждой высказанной вслух мысли, взгляда, поведения на рабочем месте.

Что же такое корпоративная культура, ориентированная на клиента?

Австрийские ученые К. Фрайлингер и И. Фишер в своей книге «Управление изменениями в организации» приводят интересные результаты многолетних исследований. В опросе приняло участие 265 руководителей сервисных учреждений. Им была предложена анкета, в которой перечислялись 25 препятствий оптимальной ориентации на клиента. Участникам требовалось оценить свои организации в соответствии с предложенными критериями по пятибалльной шкале. Критерии были сгруппированы в следующие блоки:

• отношение (позиция) и модели поведения сотрудников;
• недостатки организационной культуры (авторы используют понятие «производственный климат»);
• внешние факторы (клиенты, партнеры, поставщики);
• внутренние структурные проблемы;
• мышление (недостаток осознания понятия «внутренний и внешний клиент»).

В таблице 1 показаны основные проблемы, выявленные в ходе исследования.

Табл. 1. Препятствия ориентации на клиента,

с которыми сталкиваются работники сервисных учреждений

Таким образом, наиболее сильным препятствием оказались проблемы «культурного уровня» — недостатки производственного климата.

К сожалению, мне не встречались аналогичные исследования уровней значимости препятствий при формировании отечественной клиентоориентированной компании, однако результаты могли бы быть достаточно яркими. Опираясь на собственный опыт, могу предположить, что второй (внутриструктурные проблемы), пятый (недостаток сознания) и третий (поведение сотрудников) пункты лидировали бы.

«Структурные проблемы» занимают одно из первых мест в исследовании Фрейлингера и Фишера не случайно. Именно рамочные (структурные) условия являются основой, на которой формируются взаимоотношения с клиентом. (Очень самокритично звучит фраза бывшего генерального директора Shell Джозефа Вальтла, давшего характеристику организационной структуры его компании: «Мы были организованы так, что стояли задницей к клиенту и лицом — к шефу».)

О положении дел в наших банках действительно стоит задуматься. При выборе ориентации на клиента как стратегического направления начинать нужно не с тренингов по клиентоориентации для исполнителей, а с пересмотра структуры организации. Это приведет к изменению методов управления и, как следствие, к изменению поведения сотрудников.

На рисунке показана трансформация привычной функции руководителя по отношению к подчиненному с позиции начальника на позицию начальника-наставника (в английском языке это понятие представлено более точно: коуч, coach — наставник, инструктор, тренер) при переходе к системе, ориентированной на клиента. Он поддерживает подчиненного, направляет его в работе, связанной с клиентом. Для некоторых руководителей такая трансформация пока затруднительна, поскольку полностью не соответствует их мировоззрению, устоям, ценностям и нормам. Это хороший тест на способность и готовность к переменам.

От начальника к начальнику-наставнику:

трансформация функции руководителя по отношению

к подчиненному при ориентации системы на клиента

Можно выделить три основных критерия ориентированной на клиента корпоративной культуры:

1. Персональная ответственность сотрудника за результаты своей деятельности перед внутренним и/или внешним клиентом.
2. Изменение функций руководителя в сторону наставничества.
3. Главный и принципиальный критерий оценки сотрудника — удовлетворенность клиента (как внутреннего, так и внешнего) результатами его работы.

Сравним две концепции руководства — традиционную и прогрессивную (руководитель ориентирован на клиента), как это показано в таблице 2 :

Табл. 2. Традиционная и прогрессивная роль руководителя

Безусловно, чтобы принять более прогрессивную концепцию руководства, ориентированного на клиента, менеджеры в первую очередь должны измениться сами. А затем вести к изменениям своих подчиненных.

При перестройке корпоративной культуры на основе новых принципов и норм важно сформировать у всех сотрудников новые модели поведения. Именно их поведение является для клиентов внешним проявлением клиентоориентированности банка. Что же собой представляют эти «идеальные модели»? Например:

• Мы изучаем клиента, его проблемы и потребности. Мы «чувствуем» клиента и его бизнес.
• Тщательно отбираем персонал, вводя в систему подбора и адаптации компетенцию ориентации на клиента.
• Предоставляем клиенту видимую пользу (а не услугу), которая выгодно отличает нас от конкурентов.
• Внедряем систему коммуникации с клиентом и общаемся с ним регулярно, а не только тогда, когда есть предмет для продажи.
• Включаем клиента в процесс формирования ценностей банка и привлекаем его к разработке новых решений.
• Приоритетом для нас является поддержание отношений со старыми клиентами, и лишь наладив этот процесс, мы развиваем систему привлечения новых.
• Наш банк ставит клиентов в центр своего бизнеса.

К сожалению, в традиционных организационных структурах пренебрежение к клиенту — дело настолько привычное, что этому зачастую не уделяется вообще никакого внимания. Достаточно часто отношение к клиенту определяется толщиной его кошелька. Это весьма характерно для многих украинских банков — сцена выплаты процентов по скромному депозиту пожилого человека разительно отличается от процедуры оформления вклада VIP-клиента.

Анализируя опыт различных отечественных банков, приходится с горечью констатировать: многим из них еще очень далеко до мировых стандартов работы. Пока что они не осознают выгоды от перестройки своих компаний в соответствии с основным принципом успешного бизнеса — ориентации на клиента.

В заключение хочется привести 10 правил «Изменения и характер», которые были предложены известным американским специалистом по вопросам управления Стивеном Кови (Stephen R. Covey) :

1. Если наше окружение меняется, то и мы сами должны измениться.
2. Если мы хотим что-либо изменить, нам необходимо изменить свою позицию по отношению к этому. Эйнштейн сказал, что «важные проблемы, перед которыми мы стоим, нужно решать не в той плоскости, в которой мы их себе создали».
3. Глобальные изменения могут произойти лишь тогда, когда мы осознаем главные парадигмы, все зависит от того, сквозь какие очки мы смотрим на мир.
4. Незначительных изменений можно добиться, если мы осознаем свое отношение к проблеме и свое поведение.
5. Процесс изменений — это процесс развития, который невозможно искусственно ускорить. Главное — сделать первый шаг и последовательно идти до конца. Так происходит и в природе.
6. Характер состоит из привычек, часто неизменных и неосознанных. Они имеют колоссальную силу над нами, подобную силе тяжести при отрыве ракеты от земли. Поэтому потребуются значительные затраты энергии, чтобы изменить привычки.
7. Поведенческий тренинг — хороший способ разобраться в себе. Важно понять: кто я, что я, почему так поступаю, что является ядром моего внутреннего мира. В противном случае есть риск стать «игровым мячом» в руках других.
8. Во время тренинга нужно самому пережить реальные состояния, а не слушать рассказы других.
9. Мы постоянно тренируем социальную компетентность исходя из обратной связи со своим окружением.
10. Слушать активно — вот главное средство восприятия окружающей среды. Благодаря этому начинается процесс изменений изнутри наружу. Обратный процесс обречен на провал. Постоянно практикуйте активное слушание.

Источник: hr-portal.ru