Кадровик — за всех, а все…?

В разных компаниях «симптомы» конфликта на почве разделения ответственности за управление персоналом могут быть прямо противоположными. Есть структуры, где линейные руководители стремятся максимально «свалить» ответственность за работу с человеческим ресурсом на HR-отдел, в иных организациях кадровиков к тем же обязанностям и вовсе не допускают.

История «болезни»

И тот, и другой вариант порождают либо «декоративные» службы персонала, либо департаменты-«стрелочники». Оба ведут к неэффективности управления людьми, снижению мобильности и устойчивости бизнеса. Конечно, такие ситуации «в чистом виде» встречаются не так часто, но в той или иной степени проявляются во многих организациях, независимо от их размера, отрасли бизнеса и срока работы на рынке.

Успешная же «история» разделения зон ответственности за управление персоналом немыслима без профессионализма линейных руководителей, кадровиков и управленческой воли первых лиц (собственников, директоров). При отсутствии хотя бы одного из этих факторов «разговор на одном языке» будет либо существенно затруднен, либо и вовсе невозможен.

Если же в компании имеются все три обозначенных условия, то есть два основных варианта действий по разделению ответственности.

Подход традиционный, или авторитарно-демократический

«Сверху» спускается решение о необходимости разделения полномочий. После этого собирается проектная группа, обсуждаются зоны пересекающейся ответственности, вырабатывается регламент взаимодействия, проводится презентация или дополнительное обучение для всех линейных руководителей и… начинается «новая жизнь».

Гипертрофированный вариант развития событий — «ни шагу без регламента». Все полки в компании забиты папками, где расписаны процедуры на все случаи жизни. Недостаток: излишняя «документированность» и снижение «скорости реакции». Достоинство: возможность преемственности и облегчение адаптации новых сотрудников (при наличии базы знаний по разным вопросам).

Подход коммуникативный, или демократический

Может быть как стихийным, так и обдуманным. Обычно хорошо работает, если руководитель отдела персонала, «поймав» проблему, проистекающую из-за отсутствия разделения ответственности, обсуждает ее с линейным руководителем того подразделения, где она возникла. Совместно вырабатывается решение, для реализации которого затем проводится грамотный внутренний PR.

В моем случае им занималась я сама: подбрасывала интересные сведения людям, являющимся «информационными точками» компании, которым коллеги оказывали доверие. В дальнейшем были объединены усилия директора по персоналу и PR-менеджера, и та же информация стала передаваться по официальным каналам — через внутреннюю рассылку, с помощью корпоративного сайта.

Хорошо, если внутренний PR с самого начала представляет собой одну из функций отдела персонала и реализуется специалистами с привлечением бюджетов. Постепенно алгоритм взаимодействия становится настолько общеприменимым, что создается соответствующий регламент, который перерастает в часть корпоративной культуры и легко принимается новыми руководителями. Этот подход — «действие, а затем документ» — занимает несколько больше времени, однако более живуч и легче принимается линейными менеджерами. Разумеется, все это происходит на фоне правильного понимания роли кадровой службы в компании.

Внутренний консультант

В идеале, департамент персонала должен выступать методологом, службой внутреннего сервиса и помощником руководителя, ни в коем случае не подменяя его на должности. Несколько лет назад в моей практике был случай, когда начальник одного из структурных подразделений дал указание уволить подчиненного. При этом он считал, что представитель отдела персонала должен провести беседу с сотрудником и дать ему понять, что тот лишился работы. Однако информировать сотрудника руководителю пришлось самому: кадровик отказался от делегирования этого неприятного поручения. Менеджер по персоналу пришел к неутешительному для начальника подразделения выводу: сложности в работе сотрудника, которому грозило увольнение, возникли не из-за его некомпетентности, а из-за неопытности руководителя подразделения. Было принято решение сконцентрироваться на адаптации новичка, чтобы делать выводы к концу испытательного срока, а не в его начале. В итоге удалось решить несколько задач: повысить управленческую грамотность руководителя, сохранить для компании специалиста, повысить авторитет кадровой службы, которая после этого случая стала восприниматься и другими менеджерами как помощник в решении задач в области управления персоналом.

Эта история — наглядный пример продуктивного взаимодействия кадровика и линейного руководителя.

Источник: hr-portal.ru