Кадровый аудит в зао санеко
Вопросы результативной и эффективной работы службы управления персоналом являются весьма актуальными для руководства компаний. Сотрудники служб управления персоналом и топ-менеджмент не всегда могут оценить потенциал персонала. В этих случаях требуется независимая и комплексная оценка действующей системы управления персоналом. Решить эту проблему может только аудит управления персоналом.
Любая организация, независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности, сталкивается с проблемами в области управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно. В результате наблюдается тенденция повышения статуса специализированного подразделения, отвечающего за персонал, — службы управления персоналом.
За последние 10 — 12 лет они прошли путь от отдела кадров до департаментов управления персоналом. Тем не менее вопросы результативной и эффективной работы данных подразделений остаются весьма актуальными для руководства компаний. Сотрудники служб управления персоналом и топ-менеджмент не всегда могут реально оценить потенциал и способность персонала компании, возможности достижения тех или иных результатов, необходимых организации. В этих случаях требуется независимая и комплексная оценка действующей системы управления персоналом и организационной структуры. Нужно понять, способна ли организация и ее сотрудники обеспечить достижение поставленных целей. Решить эту проблему может аудит системы управления персоналом.
Словарь управления персоналом. Аудит системы управления персоналом — комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию.
Как показывает практика, потребность в кадровом аудите может быть вызвана различными причинами. Чаще всего компании обращаются к кадровому аудиту из-за того, что действительно в нем нуждаются. Чтобы наладить полноценную систему работы с персоналом, руководитель компании должен знать, как и в каком направлении ее нужно перестраивать. Анализ работы с персоналом проводится также в тех случаях, когда компания переживает переломные моменты (покупка, слияние, реорганизация и т.д.), и руководителю требуется оценить ресурсы своей компании, в том числе кадровые.
Чтобы провести подобную комплексную оценку, нужны квалифицированные специалисты. В связи с тем, что понятие «кадровый аудит» появилось недавно, единых стандартов подобной оценки пока нет, как нет и аттестованных «кадровых аудиторов». В связи с этим возникает проблема — кому следует проводить эту процедуру. Существуют три способа. Во-первых, кадровый аудит могут осуществить те кадровики, что уже имеются. Во-вторых, может прийти новый менеджер по персоналу — HR-директор, который сторонним взглядом оценит существующие недостатки и недочеты. В-третьих, компания может пригласить внешних аудиторов.
Недостаток первого метода заключается в том, что анализировать систему, находясь в ней, довольно сложно. Предприниматели, нанимая нового кадрового специалиста или HR-директора, в качестве основной задачи поручают ему оценку существующей системы управления персоналом, а также разработку дальнейшей стратегии работы с персоналом. Однако найти для таких глобальных целей квалифицированного специалиста непросто. Один HR-менеджер, как правило, не может быть компетентен во всех направлениях кадровой работы. Он обычно специализируется на конкретных функциях управления персоналом: подбор, обучение людей, ведение кадровой документации и т.д. Наем универсального профессионала обойдется компании недешево. Такой человек способен провести кадровый аудит в конкретной фирме и разработать рекомендации на будущее и следить за тем, чтобы кадровая система работала эффективно и бесперебойно. Преимущества третьего подхода к проведению кадрового аудита очевидны. Многие из внешних аудиторов обладают профессиональным образованием и достаточным опытом и в то же время не принадлежат к внутрифирменным группировкам. Они могут объективно смотреть на процессы внутри организации. Сторонний аудит стоит недешево, но многие российские предприниматели на эти расходы идут [9].
Цель аудита управления персоналом — это получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.
Основные задачи кадрового аудита: определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям организации; оценка текущей политики и стратегии организации, положения на рынке труда, целостности и системности поставленных целей, понимания их службой управления персоналом и руководителями; оценка технологий управления персоналом, включая анализ отбора и найма, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения; обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий, согласованности действий на стратегическом, линейном и функциональных уровнях управления персоналом друг другу; формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики; оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создания оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административном уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков кадровой системы; оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации; разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшения формирования и использования кадров [2].
Несмотря на различные роли, выполняемые службами управления персоналом, и их целевые приоритеты, обеспечение функционирования системы управления персоналом является их основной задачей. В основу оценки деятельности можно положить ряд общепринятых принципов: обеспечение уровня реализации функций управления персоналом, который требуется конкретной фирме; стратегическая ориентированность работы службы на цели организации; готовность к сотрудничеству со всеми лицами, заинтересованными в справедливом и эффективном управлении персоналом; постоянство работы в области управления персоналом; стремление к достижению социальной и экономической эффективности мероприятий по управлению персоналом [8].
Основным структурным подразделением, отвечающим за аудит организации работы по управлению персоналом, является служба управления персоналом, которая также может стать объектом исследования. Служба управления персоналом должно организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией [8]. Выделяют критерии и показатели аудита службы управления персоналом. Формирование и группировку критериев диагностики деятельности службы управления персоналом целесообразно осуществлять по направлениям. Основные направления аудита конкретизируются для каждой отдельной организации и зависят от целей и условий принятия оптимальных управленческих решений.
Аудит человеческих ресурсов осуществляется в четырех основных направлениях: экономическом, организационном, техническом (в т.ч. технологическом) и правовом (нормативном).
I. Первое направление аудита кадровой службы представляет собой оценку типа на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников и др. Установить тип кадровой службы можно с помощью показателей:
1. Уровень централизации управления персоналом. Количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом, уровень изолированности и разрозненности. Например, в крупных компаниях в управлении персоналом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др. Наличие или отсутствие единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом очень важный показатель. В отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.
2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации. Например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении персонала и согласны с ними.
3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности менеджеров по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и выше статус службы.
4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации. Оценка деятельности службы высшим руководством целесообразна по следующим критериям:
— степень участия в достижении целей организации: качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.); величина вклада в полученные результаты работы организации за период;
— качество информации, выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота);
— эффективность использования кадрового бюджета;
— мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.
Оценку деятельности службы работниками организации можно провести с использованием следующих критериев: количество обращений в службу работников; быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации; качество консультаций по вопросам карьерного и профессионального роста и др.; доверительность взаимоотношений с работниками; готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.
5. Статус и место службы в организационной структуре: уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации; статус подразделения (лица), которому подчиняется служба; объем фактической власти и полномочий; соответствие роли службы УП уровню развития организации.
II. Второе направление аудита службы управления представляет собой оценку уровня реализации функций планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом, поэтому сгруппировать критерии и показатели оценки целесообразно по этим функциям:
1. Уровень организации планирования работы по управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей: наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с общефирменными планами развития; закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками; количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий; участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом; фактический уровень исполнения планов и бюджетов.
2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей: наличие и качество должностных инструкций специалистов службы; уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом; уровень организации труда, технической вооруженности труда сотрудников службы; уровень организации коммуникаций между подразделениями фирмы по вопросам управления персоналом, например, количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.; трудоемкость реализации функций управления персоналом; меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.
3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей: уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы; уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.
4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом: наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля; виды контроля, используемые службой управления персоналом, наличие графиков контрольных мероприятий; наличие разработанных инструментов контроля и формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.; закрепление за отдельными исполнителями обязанностей по контролю; факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований; наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.
III. Третье направление аудита службы управления персоналом заключается в оценке уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом.
Это состояние можно оценить с помощью следующих критериев: соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития, это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы; уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы; соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ; наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии; наличие планов развития службы управления персоналом и др.
IV. В рамках четвертого направления аудита службы управления персоналом целесообразно установить уровень профессионализма специалистов данной службы, который существенным образом влияет на качество выполнения работы, для этого можно использовать следующие критерии и показатели:
1) образовательный уровень специалистов службы: соответствие профиля образования выполняемой работе; соответствие уровня образования выполняемой работе;
2) стаж работы в организации;
3) возрастная структура работников службы;
4) наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями, например таких качеств, как способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техники публичного выступления и т.д.;
5) частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний;
6) уровень мотивации труда сотрудников службы [8].
Некоторые проблемы, которые аудиторы обнаружили в результате аудита системы управления персоналом ЗАО «Санеко». Самая главная проблема — это несоответствие системы управления персоналом общей стратегии компании. Штат компании составляет около 400 чел., и только в течение пяти лет его планируют удвоить. При этом в ближайших планах стояло внедрение специальной компьютерной программы для учета рабочего времени персонала, которая была предназначена для гораздо более крупных компаний — от одной тысячи человек. Руководитель планировал потратить на внедрение этой программы несколько тысяч долларов, а также обучить сотрудников работе с ней. Кроме того, руководитель предполагал, что штат некоторых отделов больше необходимого. Оценка работы отдельных подразделений, например, административного отдела, это подтвердила. Из этих отделов были уволены некоторые сотрудники.
Другой важный вопрос связан с развитием фирмы: привлекать ли в ближайшем будущем новых менеджеров и специалистов или повышать квалификацию уже имеющихся. Аудит показал, что расходы будут меньше во втором случае, при этом эффективность выше, так как повышение квалификации и последующий карьерный рост мотивируют людей работать лучше. Проведение кадрового аудита помогло ЗАО «Санеко» успешно пройти проверки трудовых инспекторов. Аудит придает юридическую силу документам, и это защищает руководителя компании в случае возникновения трудового спора от недобросовестных работников, а также от прецедентов административных, материальных и уголовных санкций, налагаемых трудовыми инспекторами или судом. Кадровый аудит минимизировал количество кадровых документов в организации. Работа кадровых аудиторов не закончилась констатацией проблемных зон, были показаны риски, с которыми может столкнуться ЗАО «Санеко», и даны рекомендации, в каком направлении следует развиваться, было предложено несколько альтернатив, и теперь руководитель компании самостоятельно выбирает вариант и решает, каким рекомендациям следовать.
Источник: hr-portal.ru
