Кадровый аудит
Любая организация, независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности сталкивается с проблемами в области управления персоналом. Особенно если организация применяет стратегию развития. Часто сотрудники служб управления персоналом и топ-менеджмент не всегда понимают и реально могут оценить потенциал и способность персонала компании достичь тех или иных результатов, поставленных перед организацией. В этих случаях требуется независимый и комплексный взгляд на действующую систему управления персоналом, для того чтобы понять, способна ли она и ее кадровый потенциал достичь поставленных перед организацией целей. Помочь решить эту проблему может аудит управления персоналом.
Что же это такое — аудит управления персоналом?
Важно понимать, что аудит управления персоналом, или кадровый аудит, как его по-другому называют, — это не просто оценка работающего персонала или анализ системы управления персоналом, аудит управления персоналом — это комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию.
Когда и как применять аудит управления персоналом,
какие результаты можно получить?
Компания, сферой деятельности которой является розничная торговля автомобильными шинами, колесными дисками и аксессуарами, а также услугами шинного сервиса (такими, как шиномонтаж, балансировка, экспресс-замена масла, замена колодок, установка углов сход-развала, мелкий ремонт и т.д.), существует на рынке более 6 лет. За это время компания достигла высоких результатов и выросла в крупное торговое предприятие с развитой розничной сетью.
Шинная отрасль имеет явные особенности управления персоналом, связанные с ярко выраженной сезонностью шинного бизнеса.
Организация находится на стадии активного роста и имеет амбициозные планы, однако важно понять, готова ли действующая система управления персоналом и персонал к планируемым изменениям. Для этого необходимо провести аудит управления персоналом.
Технология проведения аудита управления персоналом
На первом этапе определим цель аудита управления персоналом для конкретной организации — получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.
Определим основные задачи аудита управления персоналом для конкретной организации:
— определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям организации;
— оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии организации;
— выявление проблем в управлении персоналом, влияющих на эффективность организации.
Аудит управления персоналом проводится по четырем направлениям согласно алгоритму, представленному на рис. 1.
Алгоритм проведения аудита
управления персоналом по направлениям
┌───────────────────────────────────────┐
┌───┤Расчет показателей кадрового потенциала│
│ └────────────────────┬──────────────────┘
┌ — — — — — — — ─┐ │ \│/
│ ┌───────────────────────────────────────┐
│ Аудит кадрового│ │ │ Сравнение значений показателей с │
│ потенциала ├─┼───┤ определенными оптимальными значениями │
│ └────────────────────┬──────────────────┘
└ — — — — — — — ─┘ │ \│/
│ │ ┌───────────────────────────────────────┐
│ └───┤ Предварительное аудиторское заключение├┐
│ └────────────────────┬──────────────────┘│
│ \│/ │
│ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ ┌───┤ Классификация функций управления ││
│ │ │ персоналом ││
│ │ └────────────────────┬──────────────────┘│
│ │ \│/ │
│ │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ ├───┤ Определение затрат на осуществление ││
│ │ │ функций ││
\│/ │ └────────────────────┬──────────────────┘│
┌ — — — — — — — ─┐ │ \│/ │
Аудит функций │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ системы │ │ │ Расчет показателей по функциям системы││
│ управления ├─┼───┤ управления персоналом ││
персоналом │ └────────────────────┬──────────────────┘│
└ — — — — — — — ─┘ │ \│/ │
│ │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ ├───┤ Сравнение значений показателей с ││
│ │ │ определенными оптимальными значениями ││
│ │ └────────────────────┬──────────────────┘│
│ │ \│/ │
│ │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ └───┤ Предварительное аудиторское заключение├┤
│ └────────────────────┬──────────────────┘│
│ \│/ │
│ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ ┌───┤ Построение схемы функциональных ││
│ │ │ взаимосвязей ││
│ │ └────────────────────┬──────────────────┘│
\│/ │ \│/ │
┌ — — — — — — — ─┐ │ ┌───────────────────────────────────────┐│
Аудит ├───┤ Расчет показателей организационной ││
│ организационной│ │ │ структуры и функционального ││
│ структуры и ├─┤ │ разделения труда ││
функционального │ └────────────────────┬──────────────────┘│
│разделения труда│ │ \│/ │
└ — — — — — — — ─┘ │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ ├───┤ Сравнение значений показателей с ││
│ │ │ определенными оптимальными значениями ││
│ │ └────────────────────┬──────────────────┘│
│ │ \│/ │
│ │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ └───┤ Предварительное аудиторское заключение├┤
│ └────────────────────┬──────────────────┘│
│ \│/ │
│ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ ┌───┤ Оценка значимости функций методом ││
│ │ │ попарных сравнений ││
│ │ └────────────────────┬──────────────────┘│
│ │ \│/ │
│ │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ ├───┤ Определение уровня качества ││
│ │ │ осуществления функций ││
\│/ │ └────────────────────┬──────────────────┘│
┌ — — — — — — — ─┐ │ \│/ │
Аудит │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ эффективности │ │ │ Расчет показателей эффективности ││
│ управления ├─┼───┤ управления персоналом ││
персоналом │ └────────────────────┬──────────────────┘│
└ — — — — — — — ─┘ │ \│/ │
│ ┌───────────────────────────────────────┐│
├───┤ Сравнение значений показателей с ││
│ │ определенными оптимальными значениями ││
│ └────────────────────┬──────────────────┘│
│ \│/ │
│ ┌───────────────────────────────────────┐│
└───┤ Предварительное аудиторское заключение├┤
└───────────────────────────────────────┘│
—————————————————————-│-
│
┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┐ │
Формирование итогового аудиторского заключения по │
│ уровням аудита управления персоналом │<───────────┘
└ — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┘
Рис. 1
Выбранный тип аудита управления персоналом:
I. По периодичности проведения — оперативный.
II. По полноте охвата изучаемых объектов — полный.
III. По методике анализа — комплексный.
IV. По уровням проведения — на всех уровнях.
V. По способу проведения проверки — внешний, с привлечением сотрудников организации.
На следующем этапе осуществляем выбор целевых показателей и их оптимальных значений, необходимых для достижения цели организации.
Анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом показал, что главная цель системы управления персоналом организации в настоящее время заключается в обеспечении необходимым персоналом с высоким потенциалом и способностью приспосабливаться к быстроизменяющимся условиям, поддержании на высоком уровне квалификации персонала, достижении максимально эффективного результата труда, с учетом факторов динамичного развития организации и изменяющейся стратегии. Наибольшее количество времени занимает реализация функции подбора, отбора и найма персонала из-за нестабильности персонала, связанной с особенностями шинного бизнеса; службой управления персоналом выполняется ряд несвойственных функций, связанных с оперативной деятельностью подразделения розничной торговли; на сезон организация привлекает в качестве дополнительной рабочей силы студентов колледжей без опыта работы, что явно отражается в целом на производительности. Из анализа образовательной структуры видно, что непосредственно производственный персонал имеет среднее профессиональное образование, в 80% — профильное (механик, слесарь по ремонту автомобильной техники), что является необходимым и достаточным для данной сферы деятельности. Что касается среднего менеджмента, то всего лишь 57% имеют высшее образование, выводом может служить недостаточный квалификационный уровень, в сочетании с небольшим стажем может являться проблемой для эффективного функционирования. Но высокий уровень топ-менеджмента компенсирует данный недостаток. Требуется дополнительное повышение квалификации среднего менеджмента по профилю деятельности. Стоимостная оценка функций позволила определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму расходов, связанных с осуществлением конкретной функций управления.
В данном случае это функции: анализ рынка труда; подбор, отбор и наем персонала, введение в должность и адаптация; организация подбора и расстановки персонала; организация системы учета и отчетности; социально-психологическая диагностика, организация обучения, переподготовки и повышения квалификации. С учетом недостаточного квалификационного уровня линейных руководителей затраты на разработку программ и планов обучения, на развитие персонала сокращать не требуется, а также высокий уровень затрат на мотивацию и стимулирование можно считать обоснованным с учетом изменяющейся ситуации в организации. Ярко выраженная сезонность отражается на уровне заработных плат, характеризующихся нестабильностью (высокий уровень в сезон, чуть ниже среднего в межсезонье). Данная динамика не очень благоприятно влияет на ситуацию для персонала, но является выгодной для экономики организации в целом.
В службе управления персоналом используется недостаточно методов подбора и отбора персонала. Мало внимания уделяется такой важной функции, как адаптация, — об этом говорит довольно высокий уровень коэффициента текучести, постоянное увеличение либо снижение численности. Не разработаны программы адаптации.
Выявлен недостаточный бюджет на повышение квалификации руководящих работников, что приводит к недостаточному уровню квалификации. Также, возможно, в силу высокой загрузки (перегрузки) сотрудников службы управления персоналом недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике.
Оценка функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими функциональными подразделениями позволила выявить дублирующиеся функции и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Налицо явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации.
На более важные функции выделяется недостаточно средств, и существует перерасход на менее важные функции.
Оценка и анализ действующей системы управления персоналом позволяют сформировать итоговое аудиторское заключение (табл. 1).
Таблица 1
Итоговое аудиторское заключение (реферативно)
| Реквизитная часть | ||
| Общая информация об организации и аудиторской команде | ||
| Вводная часть | ||
| В ходе аудита персонала была изучена следующая документация и отчетность по управлению персоналом и деятельности организации за определенный период: финансовая и бухгалтерская отчетность, отчетность по управленческому учету, система бюджетирования, кадровая документация, положения по оплате труда, положение о персонале, инструкции по охране труда и технике безопасности, приказы по личному составу, личные дела, штатное расписание, отчетность по управлению персоналом в головную компанию, регламенты по управлению персоналом, расчеты по оплате труда, положения о подразделениях, должностные инструкции. Также были проведены интервью с сотрудниками организации на всех уровнях | ||
| Аналитическая часть | ||
| Тип аудита персонала: По периодичности проведения — оперативный По полноте охвата изучаемых объектов — полный По методике анализа — комплексный По уровням проведения — на всех уровнях По способу проведения проверки — внешний, с привлечением сотрудников организации. Организация находится на стадии роста. Цель организации — занять Х% рынка. Существующая система управления персоналом подстраивается под постоянно изменяющиеся условия организации, используя современные методы управления персоналом. Состояние внутреннего контроля оценивается как высокое; аудиторские риски — как низкие. Оценка системы управления персоналом производилась по функциональным направлениям. Стратегия управления персоналом в целом соответствует стратегии развития организации | ||
| Итоговая часть | ||
| Для руководителей организации | Для сотрудников службы управления персоналом | Для линейных руководителей |
| Стратегия системы управления персоналом соответствует стратегии организации в целом. Цели и задачи системы управления персоналом сформулированы правильно и реализовываются на достойном уровне, корректировка не требуется. Сотрудники службы управления персоналом правильно понимают поставленные задачи и поступательно движутся к достижению поставленных целей. Служба управления персоналом перегружена. Это связано с выполнением не свойственных ей функций и недостаточным количеством человеческих ресурсов. Необходимо увеличить бюджет на такие функции, как: обучение персонала и его развитие; подбор, отбор персонала, адаптация персонала; мотивация и стимулирование персонала. Необходимо зафиксировать стратегию развития организации и провести информационные семинары для линейных руководителей, так как социально — психологическое состояние кадрового потенциала весьма неустойчиво. Наблюдается низкий уровень доверия к организации у персонала | Необходимо повышение квалификации линейных руководителей. Необходимо совершенствовать методики подбора и отбора, разработать программу адаптации и развития персонала, разработать систему мотивации персонала аппарата управления. Рекомендуется организация корпоративных мероприятий и тренингов по командообразованию. Особое внимание следует уделить совершенствованию организационной структуры и кадровой политики с подробным доведением ее до персонала всех уровней. Необходимо снизить затраты на анализ рынка труда, использовать более современные методы. Рекомендуется не использовать сезонных сотрудников, так как производительность труда снижается на 35 — 40%. Снижение доли заработной платы в общем объеме реализации следует производить за счет увеличения валовой выручки, путем более эффективных продаж, для этого необходимо повышение квалификационного уровня сотрудников подразделения розничной торговли в области продаж и тайм-менеджмента. Необходимо привлекать к выработке стратегических и оперативных решений линейных руководителей. Требуется увеличение качества функций, не увеличивая при этом затраты. Наибольшее внимание следует уделить системе оценки персонала и проводить ее систематически, желательно каждые полгода, учитывая специфику бизнеса | Слабая система контроля и организация работы персонала. Необходимо выработать нормы труда с учетом сезонного характера бизнеса. Необходимо производить более четкий расчет потребности в персонале с учетом сезонности и избегать использования временного персонала. Необходимо участие в адаптации персонала и его профориентации. Линейным руководителям необходимо участвовать в подборе персонала для соответствующего обособленного подразделения. Следует обратить внимание на социально — психологический климат. Необходимо увеличить контроль после обучения. Следует разработать четкие стандарты работы подразделения розничной торговли |
На основании аудиторского заключения предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации (табл. 2).
Таблица 2
Рекомендации по совершенствованию
системы управления персоналом (реферативно)
| Конкретная рекомендация | Характеристика рекомендаций | Цель проведения | Кем проводится | Сроки проведения | Способы проведения, рабочая документация | Планируемые затраты (в год) | Экономический эффект (в год) |
| Разработка компьютерных тестов для отбора персонала | Срочное важное | Совершенствование методов отбора | Менеджер по персоналу, программист | X | Программные продукты, литература по современным методикам и тестам | X | X |
| Кадровое планирование при участии линейных руководителей | Несрочное важное | Планирование персонала в нужном количестве и качестве | Директор по персоналу | X | Рабочая группа | X | X |
| Подбор персонала линейными руководителями | Срочное важное | Осуществление качественного подбора, снижение текучести персонала | Директор по персоналу, территориальные руководители розничной сети | X | Тренинги и рабочие группы | X | X |
| Использование тренинговых компаний для осуществления развития персонала | Несрочное важное | Усиление функции развития персонала | Директор по персоналу | X | Посредством внешних консультантов | X | X |
| Приобретение пакета тестов для социально — психологической диагностики | Срочное важное | Правильный подбор и расстановка, улучшение социально — психологического климата, грамотное командообразование, применение оценки для формирования резерва кадров | Менеджер по персоналу | X | Взаимодействие с консалтинговыми центрами | X | X |
| Создание стандартов работы розничной сети | Срочное важное | Совершенствование управления розничной сетью | Руководящий состав организации | X | Создание рабочих групп | X | X |
| Повышение квалификации службы управления персоналом | Несрочное важное | Совершенствование выполнения функций по управлению персоналом | Директор по персоналу | X | ГК МИМ | X | X |
| Создание корпоративного учебного центра | Менее срочное важное | Повышение профессионально — квалификационного уровня персонала | Директор по персоналу | X | Тренинг — менеджер | X | X |
Также важно уделить внимание внедрению мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом. Для грамотного внедрения изменений предлагается алгоритм, представленный на рис. 2.
Алгоритм внедрения проекта совершенствования
системы управления персоналом
┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┐
Шаг 1 Определение целей внедрения проекта по совершенствованию
│ системы управления персоналом │
└ — — — — — — — — — — — — — — ┬ — — — — — — — — — — — — — ─┘
│
\│/
┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┐
Шаг 2 Формирование рабочей группы, назначение руководителя
│ группы │
└ — — — — — — — — — — — — — — ┬ — — — — — — — — — — — — — ─┘
│
\│/
┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┐
Шаг 3 Составление плана-графика внедрения проекта
│ по совершенствованию системы управления персоналом │
└ — — — — — — — — — — — — — — ┬ — — — — — — — — — — — — — ─┘
│
\│/
┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┐
Шаг 4 Материально-техническая подготовка
└ — — — — — — — — — — — — — — ┬ — — — — — — — — — — — — — ─┘
│
\│/
┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┐
Шаг 5 Профессиональная подготовка участников проекта
└ — — — — — — — — — — — — — — ┬ — — — — — — — — — — — — — ─┘
│
\│/
┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┐
Шаг 6 Социально-психологическая подготовка участников проекта
└ — — — — — — — — — — — — — — ┬ — — — — — — — — — — — — — ─┘
│
\│/
┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┐
Шаг 7 Разработка системы стимулирования внедрения проекта
└ — — — — — — — — — — — — — — ┬ — — — — — — — — — — — — — ─┘
│
\│/
┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┐
Шаг 8 Издание приказа о внедрении проекта совершенствования
│ системы управления персоналом │
└ — — — — — — — — — — — — — — ┬ — — — — — — — — — — — — — ─┘
│
\│/
┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┐
Шаг 9 Процесс контроля
└ — — — — — — — — — — — — — — ┬ — — — — — — — — — — — — — ─┘
Рис. 2
Во всем мире розничная торговля — это серьезный бизнес со схожими проблемами. Особенно схожесть этих проблем проявляется в работе с персоналом розничной торговли и часто проявляется в некачественном обслуживании покупателей, плохом сервисе, слабой исполнительской дисциплине, низкой мотивации, недостаточной компетенции, нечестности, несовпадении целей сотрудников и целей организации и т.д. Осложняется это все тем, что существуют отдаленные объекты розничной сети, слабо контролируемые линейными руководителями. В своей совокупности они отражают реальную опасность кризиса в любом, даже самом успешном управлении.
В розничной торговле любые изменения могут сразу повлечь за собой серьезные последствия, так как персонал розничной торговли наиболее восприимчив к такого рода событиям из-за отдаленности торговых центров от центрального аппарата управления и постоянного дефицита информации.
В розничной торговле любой сбой в работе персонала приводит к значительным потерям, так как продавцы имеют прямой контакт с покупателем.
Использование аудита управления персоналом поможет избежать любых сбоев в системе управления персоналом и сделать ваш бизнес успешным и стабильным.
Источник: hr-portal.ru
