Кадровый резерв: западная практика

Нам есть чему поучиться у западных компаний и организаций в области планирования и подготовки кадрового резерва. Их руководители и HR-департаменты придают приоритетное значение организации этого непрерывного, тщательно структурированного процесса.

Проведенное в 1980-е годы в США исследование выявило интересный факт: в 40% компаний, делающих самые высокие затраты на подготовку кадрового резерва, наблюдалась наибольшая текучесть кадров. Главной причиной этого оказалась неправильная организация работы с данным резервом, которая зачастую проявляется в неправильной оценке кандидатов или должности, на которую их готовят, в недостаточной мотивации персонала и в отсутствии реальных карьерных перспектив у сотрудников или возможности в полной мере использовать свои знания и навыки. Поэтому во многих крупных западных компаниях сегодня уделяется большое внимание грамотной организации работы по подготовке кадрового резерва, которая помогает избежать таких ошибок.

Но прежде чем говорить о принципах подготовки резерва кадров в западных компаниях и их успешном опыте в данном направлении, необходимо уяснить некоторые различия между условиями, существующими в России и на Западе.

Во-первых, если в странах со сложившимися традициями ведения бизнеса руководители компаний давно осознали необходимость создания кадрового резерва, то для российских работодателей его подготовка пока не стала прописной истиной. Во-вторых, в отличие от западных менеджеров, уровень подготовки которых однороден и которым не требуется повышения первоначальных знаний о бизнесе, российские специалисты имеют различную степень подготовки — это усложняет процесс их профессионального развития и продвижения. И, в-третьих, на Западе, в условиях стабильного ведения бизнеса, успешно функционирует долгосрочное планирование кадровой политики (до 10 лет). В России же, вследствие отсутствия длительного опыта ведения бизнеса и его непредсказуемости долгосрочное планирование трудно осуществимо и связано с риском серьезных просчетов.

BP

HR-политика мультинациональной компании BP практически целиком основана на кадровом резерве. Процесс его формирования постоянно модернизируется в соответствии с требованиями времени. Для четкого определения количества вовлеченных в программу по подготовке кадрового резерва сотрудников в BP было введено понятие «группа лидеров», включающая 360 «топовых» позиций компании. План кадрового резерва составляется совместно центральным HR-департаментом и отделами кадров подразделений BP, после чего отправляется на рассмотрение руководства корпорации. Предложения по 40-50 важнейшим позициям рассматриваются лично исполнительным директором корпорации.

План занятия должностей включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2-4 года» и «на длительный период» (до 10 лет). Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые два года при ежегодном обновлении основных сведений. Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов.

Информация о ключевых позициях не является в корпорации общедоступной. Хотя отдел персонала пристально наблюдает за менеджерами, которые не владеют информацией о планах перестановок при открытии новой вакансии. Но, несмотря на закрытость информации о предстоящих карьерных перестановках, BP, идя навстречу сотрудникам из кадрового резерва, сообщает им о диапазоне возможных позиций, которые они смогут занять в будущем. Компания считает, что это определяет ее партнерское отношение к каждому отдельному сотруднику. При таком подходе служащий не чувствует себя пешкой в игре своего руководства.

Очень большое внимание в BP уделяется подготовке молодых специалистов для кадрового резерва. Уже много лет в корпорации используется «программа индивидуального развития», смысл которой заключается в оценке молодых (27-33 года) сотрудников и определении перспектив их карьерного роста. Как правило, это те сотрудники, которые ориентированы на переход из одной сферы бизнеса в другую для наиболее эффективного использования своего потенциала. Им в помощь выделяются руководители, сопровождающие их на пути повышения квалификации, а также разрабатываются тренинги лидерских способностей. После завершения программы молодые специалисты становятся составляющей кадрового резерва корпорации, обеспечивая приток в нее свежих высококвалифицированных сил.

Положительный опыт компании BP

• Корпоративная группа лидеров и участники «Программы индивидуального развития» четко определены.
• Региональные отделения корпорации имеют свободу в подготовке кадрового резерва: центральное отделение, хотя и помогает им в этом, не устанавливает жестких рамок.
• Развитая система взаимодействующих комитетов, направленных на поддержку кадрового резерва.
• Уменьшение бюрократизации процесса подготовки кадрового резерва за счет усовершенствованной информационной системы, охватывающей все отделы корпорации.
• Тесное сотрудничество между HR-отделами корпорации и входящих в нее предприятий составляет основу работы с кадровым резервом.
• Развитые связи между кандидатами и непосредственными руководителями, сопровождающими их на всем протяжении подготовки.

Prudential

В Prudential — одной из крупнейших финансовых корпораций США — в начале 1990-х годов планирование резерва производилось с помощью «обзора карьеры и организации». Несмотря на неоспоримые достоинства данного «обзора», в нем постепенно стали проявляться уязвимые места. Недостаток регулярности и последовательности, а также то, что планирование кадрового резерва расценивалось как прерогатива исключительно HR-департамента без включения в работу линейного менеджмента, в1995 году привели к кардинальному пересмотру системы кадрового резерва.

В своих решениях компания ориентировалась не только на собственный опыт, но и на результаты использования кадрового резерва в других организациях. После тщательного анализа было принято решение организовать планирование резерва как непрерывный процесс сбора информации. Предполагалось, что это даст руководителям возможность обдумать кадровые перестановки и стимулирует корпоративное обсуждение кадрового резерва.

Кадровый резерв построен в Prudential следующим образом. На каждую из приблизительно 80-100 топ-позиций определяются 3-4 кандидата. Для этого центральный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он хотел бы получить о персонале. HR-менеджер подразделения готовит необходимый пакет, который затем обсуждается руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называется «обзором менеджеров». Его информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых перестановок. Топ-менеджеры корпорации создают собственные отчеты о своем видении проблематики.

В результате анализируется вся полученная информация, значительное внимание при этом уделяется следующим вопросам.

• Сколько кандидатов занимают в результате ключевые позиции?
• Что происходит с персоналом, обладающим высоким потенциалом?
• Расширяется ли круг упоминаемых кандидатов?

Таким образом, «обзор менеджеров» представляет собой активное управление продвижением персонала и кадровым резервом.

Положительный опыт компании Prudential

• Планирование кадрового резерва связано с активным обсуждением и определением слабых и сильных сторон бизнеса компании. Это стимулирует к активному участию в бизнес- процессе всех заинтересованных лиц.
• Работа с резервом ведется под постоянным контролем управляющего компанией и директора по персоналу.Структурные подразделения компании обеспечивают центральный офис аналитической информацией, но при этом имеют свободу в ее подготовке.
• Разработка осмысленной стратегии планового резерва требует постоянных усилий.

Секретариат кабинета министров Великобритании

Государственная служба в любом государстве оказывается едва ли не крупнейшим работодателем. В Великобритании до второй половины 1990-х годов планирование занятия большинства постов было централизованным и охватывало около 700 топ-позиций. Постепенно стало очевидным, что этого недостаточно, в результате чего была создана Высшая Государственная Служба (ВГС), охватывающая в несколько раз большее число позиций. Однако не менее важной ее задачей было покрыть потребность в людях, чей кругозор и способности выходили далеко за рамки одного департамента. Для работы с такими сотрудниками была создана Группа Высшей Государственной Службы (ГВГС), одной из задач которой стала организация кадрового резерва для менеджеров высшего звена кабинета министров.

Первоначально кадровый резерв планировался для 150 топ-позиций. Было определено два периода планирования — до 5 лет и 5-10 лет. Таким образом задача Группы состоит в том, чтобы определять кандидатов, способных занять тот или иной пост в ближайшем будущем, а также тех, которые будут к этому готовы через несколько лет (как правило, молодых сотрудников).

На первом этапе временные секретари каждого департамента собирают необходимую информацию о сотрудниках для ее обсуждения на уровне Совета директоров. Кроме того, временный секретарь отдельно обсуждает каждую кандидатуру с главой Группы. В результате отобранные для кадрового резерва кандидаты проходят собеседование с временным секретарем.

Технология занятия вакантных позиций в Секретариате кабинета министров следующая. При открытии вакансии принимается коллегиальное решение — каким способом будет закрываться вакансия (реклама, конкурс, перевод сотрудника из другого департамента и так далее). Таким образом, исключается автоматическое назначение сотрудника из утвержденного кадрового резерва. По мнению специалистов секретариата, такой подход гарантирует подбор специалистов, действительно лучших для каждой конкретной ситуации.

Особое внимание стоит обратить на такую тенденцию в работе с персоналом Секретариата как постепенное возрастание роли самого кандидата в собственном продвижении. Несмотря на то, что сотрудники, как и прежде, имеют ограниченный доступ к информации о карьерном планировании, они получают все больше возможностей самостоятельно заявить о себе, не дожидаясь, пока это сделает руководство. Это действительно большой шаг вперед в условиях традиционного консерватизма британской государственной службы. Об изменениях в системе распределения ключевых позиций свидетельствует также все большая открытость в анонсировании вакансий и все чаще проводимый конкурс на их закрытие.

Положительный опыт Секретариата кабинета министров Великобритании

• Планирование кадрового резерва опирается на постоянную оценку персонала, занимающего топ-позиции и претендующего на них.
• Процесс работы над кадровым резервом заставляет ключевых менеджеров постоянно задумываться о путях наилучшего решения этой проблемы.
• Практика, при которой способные служащие могут переходить из одного департамента в другой, может эффективно использоваться под прямым контролем высшего руководства.

Источник: hr-portal.ru