Как часто нужно повторять тренинги для персонала? (Ксенофонтова Елена)

Идеальный вариант.

На основании ежегодной аттестации или специальной оценки персонала разрабатываются длительные программы повышения квалификации для каждого сотрудника. В них ставятся задачи развития тех или иных «компетенций» (знаний, умений, навыков, а также личностных свойств, проявляющихся в производственном поведении). Часть задач должна быть выполнена в течение нескольких ближайших лет, часть — в течение ближайшего года (до следующей аттестации).

Поскольку сотруднику сообщаются результаты аттестации, а также требования к его должности и соответствующему профессиональному поведению, то ответственность за развитие этих компетенций распределяется между компанией и самим сотрудником.

Среди все более активно применяемых форм повышения квалификации есть и самообразование (самостоятельное освоение новых знаний и новых навыков), и стажировки, и «обучение на рабочем месте» с помощью «наставника», «коуча» или «ментора». Большое место уделяется и специальным аудиторным занятиям, в широком смысле называемым тренингами. Их количество и периодичность зависят от сложности развиваемых компетенций.

Однако и для циклов обучения, и для отдельных разовых занятий, предусматривается результат, который должен быть получен по окончании мероприятия. тренер строит свои занятия с целью достичь именно этого результата, а компания осуществляет оценку его достижения сразу по окончании занятия и по прошествии времени, исследуя эффективность данной формы обучения.

Дальнейшая задача — закреплять достигнутые результаты, т. е. повторять не тренинги, а новые формы производственного поведения. Выстаивающаяся система требований и контроля за производственным поведением сотрудника направлена на то, чтобы результаты обучения не «ушли в песок», а сразу же начали активно использоваться.

Следующий тренинг, на который направляется сотрудник, должен быть направлен уже на другую компетенцию или на другую грань той же компетенции. При этом в течение всего времени сотрудник «работает над собой», обсуждая этот процесс со своим непосредственным руководителем и планируя свое отсутствие на рабочем месте, зная заранее примерный график своего обучения на год.

Вариант, распространенный на практике.

В целом по компании планируются количество и тематика тренингов для разных категорий персонала, а также суммарные затраты на обучение, которые компания может себе позволить за год. Планирование осуществляется исходя из запросов руководителей подразделений (наиболее частый вариант), запросов персонала, желающего обучаться и\или решений одного из топ-менеджеров компании. В таком случае обычно возникает вопрос о периодичности повторения обучения.

Известно, что после многих тренингов, их участники «эмоционально заряжаются» на новую творческую работу и, если нет помех, работают на таком «запале» 1, 2 или даже 3 месяца. Раз в квартал отправлять сотрудников на следующую «подпитку» удается не каждой компании, а вот раз в полугодие стараются это делать многие. Особенно это касается тренингов для продавцов, поскольку именно эта категория персонала приносит\или не приносит наиболее быстрые и «ощутимые» результаты.

Тренинговые компании также стараются предлагать тренинги «с продолжением»: Продажи 1й ступени, 2й»… и т.д. Однако эффективность «Тренинга №2» зависит не столько от того, посетили ли участники «Тренинг №1», сколько совершенно от другого. Главное, это — «укоренились» ли и стали ли привычными для каждого участника разбиравшиеся на первом тренинге формы поведения — или они остались на уровне слов, которые участники когда-то уже слышали.

Есть другая, более эффективная форма построения системы обучения персонала — разработка сразу цикла тренингов. Так, в течение 3-12 месяцев, группа участвует в серии занятий (раз в неделю, раз в 2 недели, раз в месяц или даже в квартал). Между этими занятиями участники закрепляют полученные знания или навыки на практике, а перед началом цикла и по его окончании проводится тестирование индивидуальных свойств и их изменений у каждого участника.

Итак, подведем итоги.

Пословица «Повторение — мать учения», конечно правильна, но при условии того, что организовывает это повторение не обязательно авторитетный, но обязательно значимый для жизни обучаемого человек. Руководитель сотрудника — человек для него значимый. Тренер, как правило — нет. Следовательно, для закрепления полученных на одном тренинге навыков, нужно повторять не тренинг, а требования к использованию этих навыков.

А перспективу дальнейшего обучения, соответствующую возможностям компании, знать заранее тоже нужно — это кроме всего прочего, значительно повышает лояльность работников компании.

Источник: hr-portal.ru