Как дети или Как привлекать, удерживать и развивать талантливых сотрудников?
Интервью с Научным руководителем Консалтинговой группы «Bi to Be»
Боровиковой Наталией Васильевной
Филипп Гузенюк: В фокусе обсуждения на очередной встречи Клуба Директоров будет вопрос «Как привлекать, удерживать и развивать талантливых сотрудников?»
Наталья Боровикова: Сейчас это очень важный вопрос. «Bi to Be» — Консалтинговая компания и перед нами он стоит особенно остро.
Вы знаете, в консалтинге есть такой подход, когда компания выстраивается вокруг одного профессионала высокого класса, который готов качественно закрывать потребности клиентов по достаточно широкому спектру вопросов. В таком случае все остальные сотрудники набираются для того, чтобы «обслуживать» этого сотрудника, а развитие идет по пути технологизации и отлаживания бизнес-процессов.
Наша компания придерживается другого подхода – мы формируем команду профессионалов, каждый из которых может выполнить тот или иной проект от начала до конца. Каждый является лидером и интеллектуально самостоятельной личностью. В такой конструкции привлечение, развитие и удержание талантов это вопрос, который постоянно открыт.
Что такое таланты для нас? Каких людей мы считаем талантливыми? Я верю, что для каждой отдельной компании будет верно свое определение таланта, будет востребован свой уникальный набор профессиональных качеств и свойств личности.
Мы ищем не только знания и опыт в чистом виде, мы ищем людей с их ценностями, нормами и особенностями. Для нас первичным является вопрос обучаемости, важно не то, сколько ты знаешь прямо сейчас, а то, как быстро ты можешь воспринимать новые знания, делать их своими и предлагать эффективные решения на их основе. Ведь наши клиенты платят нам в том числе за то, что мы можем в очень короткие сроки усвоить и проработать все поле существующих решений и найти нужный вариант или создать нечто принципиально новое.
Также очень важен такой критерий, как ответственность за результат. Мы хотим, чтобы люди могли самостоятельно провести консалтинговый проект от начала до конца. Да, им может понадобиться помощь в процессе, но должна присутствовать ответственная позиция – позиция менеджера проекта — человека, который готов преодолеть все сложности и достичь результата. Мы ищем людей, которыми не нужно управлять — нам важно, чтобы они могли мыслить и творить самостоятельно. Условно можно выделить стратегический и тактический уровни мышления. Для нас талантливы те сотрудники, которые могут посмотреть на ситуацию на стратегическом уровне, осмыслить проект в целом, и одновременно готовы спуститься на уровень деталей и реализовать весь проект самостоятельно. Такие специалисты достаточно редко встречаются, но эти качества необходимы для нашей системы работы.
Кроме того, очень много внимания в нашей компании уделяется командной работе. Дело в том, что мы выполняем масштабные и ёмкие проекты. Перед нашими консультантами стоят задачи наивысшего уровня сложности, поэтому наряду с очень высокой индивидуальной работоспособностью и эффективностью им просто необходимо быть хорошими командными игроками. И это большая проблема – очень часто классные профессионалы являются одиночками по своей сути. Они готовы сами выполнить задачу, может быть готовы ее алгоритмизировать или даже написать руководство, но эффективно и с самоотдачей делиться опытом и своими наработками они не будут. Они не готовы действовать как часть команды, а для нашего бизнеса принципиально, чтобы это происходило, иначе просто невозможно выполнить целый ряд крупных проектов.
В нашей компании работает модель Самообучающейся компании (Self-Learning Company), которая подразумевает обучение через постоянную обратную связь. Поэтому нам необходимы люди, готовые адекватно воспринимать критику и не психотравмироваться при этом и умеющие давать обратную связь таким образом, чтобы это развивало коллег. Эти качества делают взаимодействие в команде по-настоящему глубоким и ценным. Очень важно, чтобы наши консультанты умели вовремя попросить помощи и профессиональной поддержки. Большинству талантливых, сильных людей бывает тяжело признаться в том, что они чего-то не знают или не могут, но из-за этого может пострадать качество конечного результата для клиента.
Еще одной характеристикой таланта для нас является соотношение амбициозности и здравости. Нам как компании очень важно постоянно развиваться, поднимать планку, делать все более сложные, ответственные и интересные проекты. Сегодня это корпоративный университет, а завтра – разработка стратегических альтернатив или комплексное внешнее управление другим бизнесом. Планируя очередной проект, наши консультанты говорят «я не знаю точной дороги, но уверен, что приду к поставленной цели». И они действительно приходят! Они амбициозны, для них есть ценность в принятии вызова. Но речь здесь идет не о бездумном риске: консультанты здраво и с полной ответственностью оценивают ситуацию, так как часто речь идет о больших денежных суммах, которые доверяют нам наши клиенты.
Резюмируя сказанное, нам нужны настолько талантливые люди, которые быстро обучаются, сочетают в себе амбициозность со здравомыслием, могут самостоятельно выполнить проект от начала до конца, мыслят стратегически и могут спуститься на уровень деталей, готовы эффективно работать в команде, обучать своих коллег, адекватно воспринимать и давать обратную связь.
Филипп Гузенюк: Наверное, тяжело найти таких людей?
Наталья Боровикова: Да, очень похоже на золотодобычу – мы тратим на поиск людей очень много времени и сил. Собираем команду буквально по крупицам, очень внимательно и с любовью. Но иначе нельзя – для нас фактор отбора самый важный. Если человек не соответствует названным критериям, его не удержать в компании. И поэтому мы постоянно посещаем разнообразные открытые мероприятия, семинары, выставки, конференции, постоянно знакомимся с новыми интересными людьми.
Но, кстати, мы еще с Вами не поговорили про самый сложный фактор отбора. Им часто становится «готовность работать». Мы приглашаем специалистов из других компаний и предлагаем им очень хорошие гонорары, но люди часто предпочитают не иметь лишние 2-3 тысячи долларов, когда узнают, в каком режиме им придется работать. Особенно ярко это проявляется в реальном бизнесе – российский менеджмент в реальном секторе экономики, к сожалению, нарабатывает навык ничего не делать. Давайте возьмем конкретный пример. Вот Вы — директор по маркетингу, Вам спускают годовой бюджет и не важно, в каких суммах он измеряется – достаточно от двух недель до полутора месяцев, чтобы расписать его. Бюджет расписан, а дальше есть некие реперные точки, в которых важно отследить, как развивается ситуация, все ли идет в соответствии с запланированными показателями продаж или другими критериями, которые Вы выбрали. Но дальше, в сущности, ничего не происходит.
Для меня самым показательным было интервью с директором по маркетингу очень крупной компании. Мы хотели, чтобы эта девушка работала в нашей службе маркетинга. И она очень наглядно и ярко проиллюстрировала позицию: «Нет, а зачем? В реальном секторе я могу три дня в неделю тратить на свои домашние дела, а здесь мне придется работать. И я не понимаю, где, собственно, та польза, которую я должна получить».
Филипп Гузенюк: Как Вы видите основные причины, по которым люди работают у Вас?
Наталья Боровикова: Удержание сотрудников в консалтинговой компании с нашей моделью — это особенно сложная задача, ведь речь идет о людях, которые зарабатывают серьезные деньги, которые понимают, что именно от их решений зависит, достигнем ли мы с клиентом запланированных результатов. И в связи с этим, действительно, есть ряд вещей, которые необходимо держать во внимании.
Во-первых, сотрудник обязательно должен иметь возможность зарабатывать те деньги, которые обеспечивают ему достойный уровень жизни. И здесь наша задача, как правило, в том, чтобы выяснить уровень притязаний на интервью, и за 3-4 месяца убедительно показать нашему коллеге, что он может зарабатывать значительно больше, чем рассчитывал.
Во-вторых, управление талантами невозможно без их активного участия в формировании и реализации стратегических планов компании. Все сотрудники участвуют в принятии решений по ключевым вопросам развития бизнеса. Одним из наших принципов является совмещение личных целей сотрудников с целями компании. Мы открыто спрашиваем сотрудников «что Вы хотите достичь?» и вместе работаем для того, чтобы воплощать наши совместные цели. Это залог того, что людям интересно работать в компании. Они реально влияют на ситуацию, и видят — куда мы вместе движемся. Фактически, компания работает на реализацию целей своих сотрудников, сопряженных с целями акционеров.
В третьих, во взаимоотношении с талантами необходима справедливость – здесь нельзя сфальшивить. Мы открыто обсуждаем вопросы распределения проектов внутри компании. Понятно, что некоторые из них более интересны, чем другие, в том числе и с финансовой точки зрения. В “Bi to Be” принято выносить эти вопросы на общее обсуждение и решать их коллегиально. И это работает – люди сами решают вопрос адекватного распределения проектов внутри компании.
Мы также организуем очень активный и регулярный обмен опытом внутри функциональных направлений и между ними. Служба корпоративного обучения рассказывает о том, какие тренинги проводятся, а служба финансового и организационного консалтинга объясняет методы и инструменты сессий стратегического планирования. Благодаря этому компания гораздо эффективнее продвигает свои услуги, а наши замечательные консультанты получают то, что им так важно – возможность интенсивного профессионального роста. На первый взгляд, кажется справедливым опасение, что самые сильные и продвинутые сотрудники будут только отдавать свои многолетние наработки, ничего не получая взамен. Но практика показывает, что обмен получается взаимовыгодный. Нет такого, что один гуру что-то говорит, остальные слушают и падают в обморок. Все реально выигрывают в процессе взаимного обучения, поэтому наши сотрудники с удовольствием делятся своими знаниями. И это очень мощный фактор, удерживающий консультантов в компании.
В результате всего вышеперечисленного в компании возникает такая атмосфера, которая сама по себе представляет ценность. Люди получают удовольствие от общения друг с другом и помогают коллегам расти. Они осознают ценность нашей общности и готовы инвестировать в нее, готовы сделать многое для того, чтобы компания развивалась.
Если резюмировать, то управление талантами возможно, когда существует общее уважение друг к другу, общая долгосрочная цель и общее осознание того, что ежедневный вклад каждого ощутимо приближает всех к этой цели.
Филипп Гузенюк: А как Вы видите роль генерального директора в создании такой ситуации?
Наталья Боровикова: Прежде всего, он должен сам принимать, что никогда не станет неким идеальным генеральным директором, потому что новые задачи – это всегда новый уровень ожиданий от тебя со стороны заказчиков и сотрудников. У Михаила двоякое положение. С одной стороны — он гарант ситуации и всегда должен олицетворять собой уверенность в победе и транслировать всем, что «у нас все получится». С другой, он должен адекватно принимать обратную связь от коллег и точно так же просить помощи при работе над сложными проектами, чтобы сохранить ощущение меры справедливости.
Михаил, будучи лидером по необходимости, не подавляет всех своим авторитетом, а готов к сотворчеству.
Михаил говорит «Мы будем идти за моим видением до тех пор, пока ваше не станет больше. И если оно будет больше, конструктивнее и разумнее, я буду готов принять его». Он берет на себя самые сложные проекты, к которым вообще не понятно, с какой стороны подступиться и, таким образом, показывает нам, как работать с подобными задачами. Он поручает те проекты, которые легко может выполнить сам другим сотрудникам, помогая коллегам развиваться. Он всегда открыто подчеркивает вклад каждого сотрудника в общее дело и дает критическую обратную связь в индивидуальном порядке.
И мне кажется, что Михаилу удается управлять талантами, ровно потому что все ценности, которые существуют в Консалтинговой группе «Bi to Be» — не искусственно приобретенные, а действительно прочувствованные и принятые. Они потому и возможны, что Михаил сам их разделяет. Это как с детьми – невозможно научить ребенка не врать, если родители врут постоянно. В управлении талантами фальшивить нельзя.
Источник: hr-portal.ru
