Как добиться выдающихся результатов от подчиненных?

Можно долго говорить о том, сколь важны для компании эффективный менеджмент и корпоративная культура всеобщего понимания и поддержки. А можно каждый день, затрачивая минимум времени, делать шаг навстречу этой самой эффективности. И добиваться выдающихся результатов от подчиненных. Достаточно лишь научиться трем вещам: ставить четкие цели, хвалить за хорошие результаты и ругать за плохие. И каждое из этих действий выполнять за одну минуту.

Идея менеджмента одной минуты проста – сэкономить время и повысить собственную продуктивность. Зачем тратить часы, если любую из основных функций руководителя (целеполагание, контроль и мотивацию) можно вместить в 60 секунд? Авторы рассматриваемой концепции Кеннет Бланшар и Спенсер Джонсон называют это секретами менеджмента за одну минуту. Что же надо знать, чтобы успешно использовать их в управленческой практике?

МИНУТНЫЕ ЦЕЛИ

Как известно, постановка цели – это базис для выполнения любой задачи. Но очень многие менеджеры видят в целеполагании только необходимую формальность, они тратят время на постановку целей подчиненным только потому, что «так принято». А могли бы использовать этот инструмент для повышения эффективности работы сотрудников.

Чтобы целеполагание было быстрым и полезным, прежде всего надо убедиться, что руководитель и подчиненный одинаково понимают, в чем заключается суть задания и что именно нужно делать. Ведь часто в компаниях на один и тот же вопрос о конкретном задании, порученном менеджером подчиненному, можно получить два разных ответа – от менеджера и от подчиненного. В результате страдает качество, срываются сроки. Поэтому менеджер должен не только озвучить сотруднику поставленные перед ним цели, но и объяснить, что конкретно от него ожидается, и удостовериться, что он правильно все понял. Оптимальный способ – подробно описать (устно или в письменной форме), что должен делать подчиненный.

Лучше записать каждую цель на отдельном листе или на карточке небольшого размера – чтобы человеку было удобно держать эти бумаги при себе. В описании цели должно быть не более 250 слов – чтобы можно было прочитать за одну минуту.

Не нужно забывать о том, что, в идеале, целей должно быть от трех до пяти – потому что большее количество сложно удерживать в памяти одновременно, и это будет мешать сотруднику сфокусироваться на выполнении своих задач.

Если вы решили внедрять одноминутное целеполагание не с нуля (к примеру, не с новичком, а со «старожилом»), сначала вам нужно провести ревизию целей подчиненного, выделить из них три-пять основных и решить, что делать с оставшимися. При этом непременно обнаружится, что от многих из них можно безболезненно отказаться – потому что для их достижения почти ничего не делалось.

Далее необходимо отметить, что конкретно сделано по каждой из обозначенных целей, с чем тоже реально справиться за одну минуту – возможно, не сразу, а после некоторой практики. И четко сформулировать, какой бы вы хотели видеть стадию достижения цели на данный момент. Определив разрыв между реальным и желаемым результатом, можно планировать действия по улучшению ситуации с указанием сроков. Один экземпляр документа с описанием целей должен быть у руководителя, один – у подчиненного, чтобы можно было в любой момент обратиться к записям и убедиться, что процесс идет так, как запланировано. И если руководителю не обязательно перечитывать цели подчиненных ежедневно, то подчиненные обязательно должны это делать (в конце концов, они потратят всего лишь три-пять минут своего времени).

На первый взгляд может показаться, что у сотрудников (и тем более – у руководителей) появится много лишних бумаг, которые нужно еще и регулярно перечитывать. Однако на самом деле концепция менеджмента одной минуты основывается на принципе «80/20». Он, как известно, гласит, что 20% целей приносят 80% результата, а следовательно – позволяет обнаружить те самые 20% целей, то есть максимизировать конечный результат (ведь отбирается всего лишь три-пять главных целей).

Целевые правила

Чтобы целеполагание за одну минуту работало, необходимо помнить о таких рекомендациях авторов данной концепции:

• Никогда не предполагайте, что подчиненные сами знают, к чему они должны стремиться.
• Не оставляйте сотрудника один на один с за­дачей, постоянно находитесь рядом и будьте готовы помочь.
• Предоставляйте подчиненному обратную связь так часто, как ему это требуется. Он должен видеть, какие результаты приносят его действия. Так ему будет проще планировать дальнейшие ходы.

Руководителю нужно периодически проводить встречи с каждым из своих подчиненных и устанавливать очередные цели. При этом можно пользоваться памяткой (табл.1). Новым сотрудникам нужно ставить цели и объяснять задачи сразу после их вступления в должность – в том числе и для того, чтобы в будущем (к примеру, во время ежегодной оценки деятельности) избежать неприятных сюрпризов. Последовательность ваших действий может быть такой:

• Детально описать подчиненному его обязанности. И то, что должны делать вы как его руководитель.
• Спросить, согласен ли сотрудник с той формулировкой обязанностей, которую вы ему предложили, все ли он понял и как именно.
• Составить вместе с подчиненным перечень его задач (все они должны быть измеримы количественно), записать каждую на отдельном листе бумаги и убедиться, что сотрудник может прочитать каждую задачу за одну минуту.

Источник: hr-portal.ru