Как договориться о том, какие люди нужны компании

Любой кризис — это ситуация изменений, когда бизнесу приходится принимать быстрые решения и адаптировать процессы. В кризис компании особенно важно чётко сформулировать ожидания от людей и определиться с пулом высокопотенциальных сотрудников, инвестиции в развитие которых дадут результат. «Нам нужно понять, в кого вкладываться, и в целом у нас есть представление о профессионализме сотрудников, но мы понимаем, что без единых объективных критериев оценки soft-компетенций одного лишь мнения руководства недостаточно. Тем более в ситуации изменений не очень понятно, что именно оценивать, если компания переживает турбулентность» — мы всё чаще получаем такие запросы.

Не в каждой компании есть работающая модель компетенций и выстроенные процессы оценки. Если модель живёт в организации только на бумаге, опираться на неё бессмысленно. Разрабатывать новую в условиях сжатых сроков и ограниченного бюджета — нецелесообразно.

Поэтому при таких вводных мы предлагаем воспользоваться готовой библиотекой компетенций. Она и даст материал для выбора единых критериев оценки. Такие библиотеки помогают не тратить время на формулирование компетенций, а фокусируют на выборе приоритетных для конкретной компании и позиции. 

Когда есть объективные критерии — набор компетенций, — мы можем оценить их разными инструментами: психометрика покажет уровень потенциала, а ассесмент-центр — текущий навыковый багаж. Сравнение уровня развития потенциала и навыков поможет определить сильные стороны команды и сотрудника и отделить зоны развития от ограничений, чтобы составить конкретный и применимый план по управлению развитием персонала.

Профилирование позиции — способ понять, что именно нужно оценивать

Чтобы понять, что именно оценивать психометрикой и ассесментом, мы составляем профиль позиции. Процесс профилирования — это распределение компетенций по степени важности для конкретной роли. Библиотека компетенций должна охватывать все возможные бизнес-ситуации, роли и стандарты поведения, важные для эффективного выполнения работы. Именно так устроена библиотека Wave, разработанная нашим партнёром, британской компанией Saville Assessment. На её основе мы составляем профили позиций и проводим оценочные проекты более 10 лет.

Участниками процесса формирования профиля становятся руководители разных уровней, в первую очередь непосредственный руководитель для целевой позиции, представители HR-функции, а в идеале — успешные сотрудники на этой позиции и коллеги из смежных функций. Процесс фасилитирует внешний консультант.

Важно, что профилирование — это не механический выбор компетенций: участники согласуют каждую формулировку и поведение, которое за ней стоит. Именно это помогает составить объёмный взгляд на позицию и согласовать разные мнения. Кроме того, фасилитация консультанта помогает конкретизировать требования и ожидания от сотрудника всех заинтересованных сторон.

Приведу пример: однажды мы составляли профиль позиции регионального директора крупной компании. Первоначально практически все участники были убеждены, что эта позиция предполагает самостоятельную разработку стратегий, поэтому единогласно включили в профиль эту компетенцию. Однако после точечного обсуждения задач регионального директора мы пришли к выводу, что на самом деле он не задаёт стратегию даже в рамках своего региона — это задача на уровне компании. А от директора требуется анализировать информацию и принимать решения в моменте — чтобы понимать, как эту стратегию в регионе реализовывать. В итоге в профиле остались аналитические компетенции, а стратегическое мышление ушло в разряд менее важного.

Также большинство участников первоначально указали стрессоустойчивость как критически важную компетенцию: региональный директор работает со сложными клиентами, в компании много стрессовой работы. Однако когда мы стали детально обсуждать эту компетенцию, руководители сошлись во мнении, что без неё сотрудник вряд ли смог бы продвинуться в этой компании и дойти до такого уровня позиции, поэтому её решили исключить из «критически важного». При этом гораздо важнее оказалось включить в профиль способность адаптироваться к изменяющимся условиям работы и брать на себя ответственность за результат в условиях серьёзных изменений, которые происходили в компании на тот момент.

В основе профилирования — ранжирование компетенций. 3 условия делают этот процесс эффективным:

1. Это работа в группе менеджеров и специалистов разного уровня и из разных функций. То есть возможность сопоставить разные точки зрения и договориться о едином видении приоритетов на рассматриваемой должности и необходимых качеств, которые требуются сотруднику, её занимающему.
2. Профилирование — это визуализированный процесс. Мы используем карточки с компетенциями, все участники процесса вживую наблюдают, как разные компетенции оказываются в разных группах — от «неважного» до «критически важного», могут оценить, насколько объёмный и разностронний профиль получается, нет ли «перекосов» или упущений.
3. Фасилитация консультанта. Присутствие человека со стороны, который может посмотреть на профиль незамыленным взглядом, конкретизировать формулировки, «перевести» их на понятный для всех язык, задаёт единый контекст для всех участников. Кроме того, фасилитатор проверяет получившийся профиль на полноту: следит, чтобы все требования к позиции были учтены, а баланс в работе над задачами и в работе с людьми был соблюдён; приводит для сравнения данные других компаний. За счёт этого профиль получается не только полным, но и реалистичным.

Главное

Когда компания планирует оценку сотрудников для принятия решений по их развитию, не всегда у неё есть чёткое представление, что именно оценивать, даже если набор инструментов оценки чётко очерчен на старте. Особенно в периоды изменений или турбулентности может быть сложно договориться о том, какого именно человека представляют на той или иной должности разные руководители.

При этом согласовать видение того, какие люди нужны компании, крайне полезно: это помогает не только структурировать процесс найма и продвижения в компании, но и сверить бизнес-приоритеты и планы.

Хороший способ задать критерии оценки и одновременно прийти к единому видению конкретной позиции — составить её профиль. Сегодня есть инструменты, которые помогают провести профилирование даже в тех компаниях, где нет собственной модели компетенций — можно взять за основу доступную библиотеку, а фасилитация консультанта и бизнес-язык, на который ориентированы самые распространённые на рынке библиотеки, сделают процесс понятным для руководителей и результативным для компании.

Источник : formatta.ru