Как дорасти до директора?
Плох тот менеджер, который не метит в директора! Или хотя бы в замы. Должность заместителя – необходимая ступень в карьерном развитии, но особенность ее в том, что слишком близок потолок возможностей. Можно годами исполнять роль правой руки шефа, но так и не добиться желанной цели. И все-таки выход из этой ситуации есть.
Дальше некуда?
Владимир Курленко, топ-менеджер со стажем, прошедший долгий путь от простого специалиста до заместителя председателя правления банка, утверждает, что перебраться на должность первого лица компании в рамках одной фирмы очень сложно. «Даже когда генерального директора увольняют, замену ему ищут, как правило, среди менеджеров такого же статуса из других структур», — говорит он.
У г-на Курленко большой опыт в сфере организации производственных и финансовых процессов на предприятиях разного профиля — начиная с лесной промышленности и заканчивая высокими технологиями. Вся его карьера была сопряжена с постоянными переходами из одной фирмы в другую. «В каждой компании количество высших руководителей ограничено, — объясняет ситуацию Владимир. — Поэтому сейчас я выбрал развитие вне каких бы то ни было предприятий». Менеджер открыл частную практику и работает как независимый финансовый советник.
Александр Кузнецов, генеральный директор музыкального портала Yanga, тоже считает, что достаточно трудно стать генеральным директором, не поменяв место работы. «Намного чаще продвижение происходит уже в рамках другого бизнеса. Личный опыт показывает, что уйти в другую компанию проще, чем вырасти в своей. Владельцы бизнеса, в котором открылась вакансия генерального директора, часто ориентированы на то, чтобы «купить новую кровь» — сотрудника, который успешно продал себя на интервью и выглядит куда интереснее, чем существующий зам», — говорит Александр Кузнецов.
Светлана Иванова, первый заместитель генерального директора по стратегическому планированию и развитию Группы компаний Energy Consulting, считает, что направление карьерного роста во многом зависит от человека, чьим замом вы являетесь. В случае, когда второе лицо компетентнее руководителя, у него есть два пути:
— уйти в более крупную компанию на аналогичную позицию;
— доказать владельцам, что вы сможете развить собственное направление деятельности.
Внутренний рост
Даже если в ближайшее время вам не грозит повышение, место второго лица компании таит в себе массу резервов для развития. Например, профессиональное совершенствование. Многое, конечно, зависит от того, какая ответственность на вас возложена, ведь заместитель заместителю рознь. Светлана Иванова уверена, что быть профессиональным замом интересно и полезно для дальнейшего роста. Получаешь большие полномочия для реализации своих идей, активнее воздействуешь на процесс достижения целей. А администрирование всегда ограничивает профессиональный рост.
По мнению Павла Новгородова, заместителя генерального директора ОАО «Управляющая компания «Алемар», потенциала для роста в крупном бизнесе предостаточно. Во-первых, с развитием компании можно развиваться профессионально. Порой вторые лица решают больше задач, чем гендиректора, так как они глубже знают проблемы. И если между руководителями доверительные, уважительные отношения, то оперативное решение зама в 95% случаев принимается шефом. Во-вторых, в крупных холдингах высока вероятность рокировок. В-третьих, часто бизнес диверсифицируется, учреждаются дочерние компании, поэтому можно уйти директором в другую фирму, входящую в холдинг. Кроме того, в оргпнизациях, где зам курирует какой-то блок, он может создать свое дело, интегрированное в бизнес компании. Так, Николай Цветков, бывший заместитель Вагита Алекперова («ЛУКОЙЛ»), создал и возглавил свой бизнес («УралСиб-НИКойл»), во многом опираясь на «ЛУКОЙЛ».
«Замовладения»
В некоторых компаниях топ-менеджер может стать совладельцем компании. Павел Новгородов уверен, что если заместитель реально принимает решения, влияющие на доходы и рентабельность бизнеса, то это возможно. «Большинство крупных российских компаний мотивируют менеджмент через систему опционов, для среднего и мелкого бизнеса тоже не редкость, когда собственники передают топ-менеджерам акции, чтобы удержать ключевых сотрудников», — говорит он.
Светлана Иванова рассказала, что такая практика существует и у них в компании. «Подобное случалось и на предыдущих местах работы: к примеру, Андрей Косолапов и Михаил Сердцев, некогда заместители председателя правления Абсолют Банка, стали владельцами долей в капитале», — добавляет она.
Однако, по словам Александра Кузнецова, в России таких примеров пока мало, и в основном их можно наблюдать в транснациональных компаниях. В «Майкрософт», например, руководители всех уровней являются держателями акций. Хотя он признает, что и у нас бывают случаи, когда долю в компании получают наемные менеджеры. «Однако это больше касается «стартапов», а не сформированного бизнеса», — замечает г-н Кузнецов.
В глушь, в Саратов!
Помимо всего прочего, у зама есть возможность стать региональным генеральным директором. Как в рамках той же компании, так и в рамках новой. Серьезным сдерживающим фактором в этом случае являются проблемы, связанные с переездом. Однако все признают, что хороший компенсационный пакет сильно уменьшает их значение. В то же время Владимир Курленко предупреждает: «Жизненно необходимо учитывать особенности региона, быть готовым адаптироваться к нему и имеющемуся там административному ресурсу». Важно также определиться и с перспективностью выбранного пути, особенно если вы уходите в другую компанию. Павел Новгородов считает, что, переходя на должность регионального генерального директора, необходимо понять специфику конкретного бизнеса, условия работы, уровень ответственности, отношение собственников к делу. «Если речь идет об уходе в фирму на порядок меньшего размера, с менее привлекательными перспективами развития, то лучше остаться на прежней позиции в родной компании», — советует г-н Новогородов.
Для некоторых менеджеров не столько важна новая должность, сколько уровень задач и соответствующий им компенсационный пакет. Однако Александр Кузнецов отмечает интересную особенность: «Побывав гендиректором, многие хотят вернуться на прежнюю позицию, чтобы снять с себя гигантскую ответственность. На рынке много топов, которые попробовали себя в качестве первых лиц компании и больше не хотят участвовать в подобных экспериментах!» Так что если вы вдруг стали замом, не спешите карабкаться еще выше. Оглядитесь, с этого места открываются хорошие перспективы!
ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Татьяна КНЯЗЕВА,
заместитель руководителя департамента по работе с персоналом ООО «Холдинговая компания «Росгосстрах»:
По моему мнению, стоит говорить не о плюсах и минусах, а скорее о возможностях и рисках, связанных с должностью заместителя генерального директора. Наиболее интересная возможность — это в облегченном режиме, не подвергая риску ни себя, ни компанию, подготовиться к должности с более высокой ответственностью. По идее, зам всегда получает больше информации и имеет возможность влиять на более широкий круг вопросов, нежели просто руководитель подразделения. Например, второе лицо компании при желании получает возможность принимать куда более влиятельные решения, чем просто руководитель финансового департамента, который подчинен генеральному. Это, конечно, ускоряет рост и упрощает топ-менеджеру переход в другую компанию на должность директора. И примеров таких довольно много — и в нашей компании, и в других.
Основные же риски связаны с проблемой делегирования. От того, насколько директор умеет делегировать свои полномочия и готов это делать, сильно зависит, будет ли реализована возможность, о которой я говорила выше. Все это касается только «рабочих» заместителей, которые реально исполняют часть обязанностей руководителя, а не тех, кто получил эту должность в качестве «лычек» за какие-то заслуги перед компанией.
СТАТИСТИКА
• Каждое второе назначение топ-менеджера в российском бизнесе приходится на варяга — пришельца извне. Это почти в три раза чаще, чем, к примеру, в США, говорится в исследовании, проведенном в ГУ-ВШЭ. Причина, считают эксперты, состоит в том, что российский бизнес пока не видит необходимости в выращивании собственных кадров.
• Соотношение внешних и внутренних назначений топ-менеджмента варьируется в зависимости от сферы бизнеса. Так, в юридических компаниях в двух третях случаев первыми лицами становятся варяги, в страховых и табачных фирмах этот показатель чуть меньше — 65%, в банках и СМИ — в районе 60%.Туристические фирмы, кадровые агентства и гостиницы тоже склонны искать управленцев скорее на внешнем рынке труда, чем у себя в коллективе. Предприятия газовой промышленности, напротив, в наибольшей степени рассчитывают на собственный персонал (83,3% назначений — внутренние). Это характерно и для аудиторско-консалтинговых компаний (73%), нефтеперерабатывающих (72,2%), машиностроительных заводов (70%), угольных и энергетических компаний (68,8 и 68,2%), а также рекламных агентств (66,7%).
Источник: hr-portal.ru
