Как эйчару заставить руководителя взять ответственность за подбор сотрудников? Интервью с Ульяной Селивановой
Родилась в 1983 году, окончила факультет психологии. В сфере управления персоналом – более 7 лет. С 2006 года по 2011 работала в крупнейшей компании – производителе пищевых ингредиентов, последние 4 года занимала должность руководителя отдела персонала, заместителя директора по персоналу. Являюсь экспертом в областях: подбор, обучение, оценка, аттестация, мотивация персонала и организация корпоративных мероприятий.
Сейчас работаю в Объединенной металлургической компании в должности менеджера по подбору и обучению, в подчинении специалисты и ведущие специалисты по данным направлениям. Личные достижения: самостоятельно был организован корпоративный университет, в котором было очное обучение в виде семинаров и тренингов, а также полностью разработаны программы и форма их подачи для дистанционного обучения (e-learning). В 2010 году была награждена грамотой «Лучший HR — директор». Эксперт журнала «Работа с персоналом».
Марина Ашеева, HR-Journal.ru: Тема нашего сегодняшнего интервью вполне ясна из заголовка, поэтому для начала просто рассажу один эпизод из своей ранней эйчарской практики:
Я работала в крупной строительной компании, в бухгалтерию потребовался специалист на участок банк. Позиция несложная, рядовая. Но объём работы на этом участке был очень большой, поэтому был нужен специалист, умеющий работать быстро, способный справляться с цейтнотом и завалами. В итоге отобрала двух кандидаток (каждая со своими плюсами) для «показа» главному бухгалтеру. Главбух – дама средних лет, очень эмоциональная и даже несколько экстравагантная. Пообщалась с каждой кандидаткой по пять минут, заявила, что ей ВСЁ ПОНЯТНО, и спросила МЕНЯ, кого ей брать, потому что ей нравятся ОБЕ, но две им не нужно… Формулировка была такая: «Вы же у нас подбором занимаетесь, вот Вы и решите ПРОФЕССИОНАЛЬНО, кого мне взять!»
В итоге мы попытались вместе взвесить плюсы и минусы, причём после каждого моего аргумента главбух приводила контраргумент и резко меняла решение – несколько раз за несколько минут, и каждый раз – чисто на уровне «женской интуиции»… Совершенно чётко помню свои ощущения по этому поводу: «чудит» главбух, но если выбор будет неудачным, ответственность за него в любом случае ляжет на меня – на HR-специалиста.
В этой ситуации нежелание линейного руководителя брать на себя ответственность было выражено максимально прямо, без обиняков. Обычно это выглядит более «мягко», но сути проблемы не меняет: линейные руководители не всегда готовы взять на себя ответственность за итоговый выбор кандидата. Что делать эйчару в такой ситуации? Как разграничить зоны ответственности за подбор: зону ответственности HR-специалиста и зону ответственности линейного руководителя?
Ульяна Селиванова: Мне кажется, с этими трудностями встречается абсолютно каждый специалист HR-отдела. И здесь, как бы это банально ни звучало, нужно вступать в предложенную самим линейным руководителем игру, то есть начинать играть по его правилам. На его вопрос «кого мне брать?» надо отвечать, что решать только ему, что вы (HR-специалист) можете только совместно с ним порассуждать на тему плюсов и минусов кандидатов, но вот ответственность за принятое решение лежит на нем, потому что именно он отвечает за результаты работы новичка. И ответственность за слаженность работы всего отдела будет лежать в большем объеме на руководителе.
Конечно, этот вопрос не такой простой, как кажется на первый взгляд. Заставить руководителя взять на себя ответственность за подбор нового сотрудника – это долгая, упорная и монотонная работа с линейными руководителями, работа, не побоюсь этого слова, по внушению им мысли, что они тоже отвечают за подбор сотрудников. В своей практике я этот вопрос решила следующим образом. На тот момент, когда меня назначили руководителем отдела по подбору, обучению и развитию персонала, в компании уже успела сложиться «традиция»: в случае неудачи новичков линейный руководитель разводил руками и говорил: «я не виноват, это отдел подбора таких дает, я бы взял более профессионального, но они показывают только таких и приходится брать, что есть…» Так вот, постепенно, разговаривая на темы подбора с владельцем компании, нам пришлось совместно дойти до осознания того, что очень многое в успехах и неуспехах новичка зависит от его непосредственного руководителя. Как говорится, можно и осла научить говорить, а можно и «звезду» сделать «амебой».
Была и ещё одна проблема: раньше в компании брали специалистов, только исходя из их опыта работы – главное, чтобы было хорошее резюме, чтобы был опыт, а вот какой он человек, каковы его личностные характеристики – это было не столь важно. И получилось, что коллектив сложился из профессионалов, но, по большей части, из абсолютно недружных людей, не умеющих идти на компромиссы, не умеющих слышать кого-то другого кроме себя и не умеющих налаживать контакты между собой.
Да, «хороший человек» – не профессия, но «хорошему человеку можно многое простить за его «человечность», за его желание выполнить работу как можно лучше и т.д. За то, что он терпелив по отношению к другим, за то, что он отзывчив и т.д.
Далее, рассуждая и разбирая примеры, мы с владельцем компании пришли к выводу, что кандидат, который был весьма успешен в другой компании, у нас может проявить себя довольно посредственно. Поэтому ставку нужно делать не на опытность, а на совокупность факторов, и совсем немаловажно, что собой представляет опытный профессионал как личность. Насколько он отзывчив, доброжелателен, позитивен и т.д.
Чтобы кардинально поменять отношение к отделу подбора, необходимо начинать действовать от владельцев компании. Честно говоря, мы (HR-ы) сами доводим ситуацию до того, что на нас вешают стопроцентную ответственность за подбор. Встречаясь с разными HR-специалистами в специализированный клубах, на конференциях, я слышу, как HR с готовностью берет на себя ответственность и считает правильным, что он должен давать профессиональную оценку кандидату по всем пунктам. А я, например, напротив считаю, что HR может нести ответственность только за правильное определение личностных качеств и за оценку – насколько кандидат сможет сработаться и влиться в коллектив отдела.
А вот ответственность за профессионализм кандидата, понимание – сможет ли он увеличить объем продаж в три раза за первый месяц своей работы, и сможет ли руководитель научить его чему-нибудь, лежит только на плечах руководителя. Вот главная мысль, которая должна прочно засесть в умах всех руководителей компании и самих HR-ров. HR – не телепат и не экстрасенс: он не может всё знать и предсказать однозначно, что будет дальше. HR может только донести информацию со слов кандидата о том, насколько тот был успешен в закупочной деятельности, а вот приёмы, которыми он пользуется при закупе товара, его манера переговоров – жесткая или либеральная – это должен определять только руководитель.
– Уже из опыта работы в другой компании вспоминается характерная фраза начальника юридического отдела (с которым, к слову сказать, были очень хорошие отношения): «Знаете, эти ребята очень неплохие, у меня к ним как к кандидатам претензий нет, я возьму их себе на заметку. Но как-то «не торкает», давайте посмотрим ещё…» Кстати, как ещё может проявляться «саботаж» со стороны линейных руководителей?
– И такой комментарий руководителя мне приходилось слышать довольно часто. Давайте разберем его подробнее. Что из него можно понять? Прежде всего – что руководитель не знает, кто конкретно ему нужен, каким набором качеств и компетенций должен обладать кандидат, чтобы его «торкнуло». Он (начальник юридического отдела) как и большинство руководителей, думает, что вот когда придет та «звезда», которую он ищет, он точно это поймет, потому что его должно как-то «кольнуть», «торкнуть», а все, что около и рядом – это вроде хорошо, но что-то не то.
С такими руководителями нужно начинать тесно взаимодействовать, присутствовать на собеседованиях и потом обсуждать плюсы и минусы кандидатов. Вообще обязательно нужно приучать линейных руководителей давать грамотную обратную связь. То есть, чтобы он вам после собеседования говорил, что ему понравилось в кандидате, а что – нет. Благодаря этой информации HR-сотрудник может скорректировать свой дальнейший поиск, а руководитель постепенно учится грамотно излагать факты и точнее формулировать свои впечатления о кандидате. Кроме того, в ходе своих рассуждений он вновь взвешивает все «за» и «против» конкретного кандидата, начинает лучше понимать, нужен ли в его отделе такой человек.
– Как добиться грамотной обратной связи по кандидату от линейного руководителя? Как получить формулировки, на которые действительно можно опираться в работе по подбору? В требованиях ведь не напишешь – «чтобы торкало». Получается, что внутренний эйчар должен грамотно интервьюировать не только кандидатов, но и линейных руководителей внутри компании, ведь так?
– Абсолютно верно. Прежде чем начать работу над вакансией необходимо детально изучить заявку на подбор. Если в ней указано «знание труб», то нужно понять, труб какого диаметра, труб из какого материала и т.д. И, прежде чем идти к руководителю, нужно самому знать (а если не знаешь, то узнать), какие трубы производит компания, в которой ты работаешь, какого диаметра, для каких целей и т.д. И далее уже идти к руководителю и задавать вопросы по вакансии на его языке, а для этого хорошо бы еще изучить его профессиональный сленг.
И главное – HR-специалист должен понимать, что он работает в компании для того, чтобы линейный руководитель не сам себе искал сотрудников в отдел, а занимался своей непосредственной деятельностью. Для этого надо выстраивать отношения с линейным руководителем таким образом, чтобы он знал, что он профессионал в своей сфере, а вот в сфере HR ему помогает профессионал из отдела подбора.
Не секрет, что многие руководители думают, что найти сотрудника – это «раз плюнуть». Ну что там делать – открыл интернет, нашел сайты по поиску работы, задал параметры желанного сотрудника – вот и все. На заре моей работы часто случалось, что руководитель, которому в течение месяца не могли закрыть вакансию, приносил, например, 8-10 резюме, подходящие нам по формальным параметрам и небрежно так говорил: «Вы мне всё говорите, что нет людей, а я вчера зашел на 5 минут на Superjob.ru – и вот вам 10 подходящих резюме. Что вы мне теперь скажете?» И что делать в этой ситуации, когда руководитель не понимает, что после того, как вы обзвоните людей по этим 10 резюме, вакансией заинтересуются всего человека четыре, а доедут до собеседования два. И возможно, что два из этих двух нам не подойдут по каким-то другим, не профессиональным причинам.
– Ульяна, как Вы считаете, эти проблемы можно решить с помощью каких-то стандартизованных инструментов? Например, руководителей можно обязать заполнять подробно разработанную письменную/электронную заявку на подбор? Точно также – по итогам собеседования можно сделать обязательной подробную обратную связь по кандидату – тоже в письменной форме? Тут ведь уже не напишешь, что кандидат «не торкает», придётся чётко формулировать претензии?
– Конечно, в идеале нужно. Потому что, заполняя заявку, руководитель невольно начинает задумываться – а кто ему все-таки нужен? Но у каждого HR-специалиста есть как минимум один-два (а то и большинство) таких руководителей, которые кричат, что им некогда, что у них цейтнот, и HR-у нужно уметь и под таких подстраиваться. Зато если на горизонте возник такой руководитель, который не хочет ничего заполнять – знайте, что он просто не умеет работать структурировано и ведёт себя нелогично. А как говорится, кто предупрежден, тот вооружен.
Опять же, из своего опыта могу сказать, что заполнение различных бланков ну очень сильно раздражает линейных руководителей – ведь это их отвлекает от основной работы (так они всегда говорят). В таком случае, чтобы стать другом руководителю, мне кажется, нужно максимально подробно и точно выяснить устно, кого мы ищем. А вот специфические вещи, такие как служебные обязанности, профессиональные знания и компетенции и т.д. все-таки дать для письменного заполнения руководителю. То есть вы как бы договариваетесь, что вы готовы взять максимум работы по заполнению заявки на себя, но все-таки руководитель тоже должен хотя бы отчасти потрудиться над заявкой.
А на фразы типа «не торкает» рекомендую не тушеваться, а переспросить, что в понимании руководителя означает фраза «не торкает», и предложить ему перейти на деловой язык обсуждения кандидата. Главное – не нужно бояться, но и не нужно огонь страстей брать на себя. Не стесняйтесь говорить ему, что ваша работа – подобрать лучшего для него сотрудника, и вы очень хотите эту работу сделать как можно быстрее и как можно качественнее, а для этого вам нужна поддержка руководителя.
– Как правило, внутреннему рекрутеру в своей работе приходится общаться со многими руководителями – и все они разные, естественно. У каждого свои особенности, своё мировоззрение, свой стиль общения и свой подход к управлению. Есть ли «универсальное» средство, которое мотивирует линейного руководителя ответственно подходить к подбору сотрудников в своё подразделение?
– Да, есть – и это только заинтересованность в достижении высоких показателей своего отдела. Если руководитель в этом не заинтересован, то ему выгодно все свои промахи и недочеты сваливать на непрофессионализм отдела подбора. И точно также в высоких показателях должен быть заинтересован руководитель/владелец компании. Тогда в качестве причин невыполнения плана отдела он не будет принимать такие оправдания как нехватка рабочих сил или наличие в отделе некомпетентных сотрудников.
– Надеемся, что наша беседа поможет коллегам рационально разделять зоны ответственность за подбор между HR-специалистом и линейными менеджерами. Ульяна, Вам – большое спасибо за общение, размышления и готовность делиться собственным профессиональным опытом. И до новых встреч, конечно:)
Источник: hr-portal.ru
