Как HR-директору, работающему в семейной компании, грамотно выстроить свою работу?
Явление «семейных» компаний, которое было особенно распространено на заре рыночных отношений, становится все больше редкостью. Международные корпорации перестали бояться приходить в Россию — ее прежний образ развивающейся страны уже практически не актуален, а ассоциации с медведями и вечной зимой ушли навсегда. Изменились люди, принципы построения бизнеса и деловых отношений. Еще недавно в крупной и успешной организации, построенной на семейных принципах, сложно было представить на топовой позиции «внешнего» человека, сейчас же это вполне нормальное явление. Компании оценили выгоду от притока новых людей, «свежих голов». При этом нельзя не согласиться с тем, что семейные компании были, есть и будут существовать. По данным журнала Fortune, в списке 500 крупнейших в мире корпораций семейные фирмы составляют 35%. В США вообще 85% всего бизнеса страны – семейные компании.
У семейного бизнеса своя логика жизни, особый жизненный цикл, связанный с преемственностью поколений. Приверженность традициям, косность — по сути, свойственна всем семейным организациям в той или иной степени. И чем жестче культ родственных связей, тем устойчивее становятся консервативные факторы. В связи с этим стоит переосмыслить роль HR-специалиста, причем специалиста пришедшего в компанию со стороны. Ведь специфика ведения бизнеса накладывает определенный отпечаток не только на функции, но и на стиль работы сотрудников.
По словам Алексея Бордина, управляющего партнера компании Bordin&Partners, ключевым моментом работы HR-директора в семейной компании является необходимость в большей степени ориентироваться на собственника, его желания и виденье бизнес-процессов. Речь идет даже не о безоговорочной лояльности главе компании, а о завоевании его доверия. Только совместно с главой бизнеса можно понять, сможет ли существующая команда добиться поставленных целей, определить очаги сопротивления и действия по их нейтрализации. «Очень часто эйчарам приходится решать дополнительные внутрисемейные вопросы, поэтому социальная нагрузка становится более высокой, чем в других компаниях», — рассказывает Бордин. Советник генерального директора по персоналу «Карачаровского Механического Завода», Дмитрий Лаврентьев добавляет, что в организации, где костяк управленческой команды составляет семья, достаточно поздно осознают необходимость наличия эйчара в штате сотрудников. Как правило, топы обращаются к HR, когда уже из-за внутрисемейных конфликтов стало практически невозможно вести планомерную работу с коллегами-родственниками. «Последнее время наметилась очевидная тенденция к перераспределению функций эйчара с членов семьи на «внешних» менеджеров. Причина очевидна – «семейный» эйчар зачастую не способен беспристрастно взглянуть на ситуацию и предложить конструктивный выход», — отмечает Лаврентьев.
Фактор риска
Специфика отношений в организации проявляется почти во всех аспектах работы HR-специалиста — от подбора персонала, до его мотивации. При подборе основной упор делается не только на профессиональных качествах сотрудника, но и на то, как он сработался с уже существующим коллективом. Из-за «семейственности» вопрос мотивации будет очень болезненным: сотрудники делятся данными о размерах бонусов, формах страховки и типах тренажерных залов.
В семейных компаниях работники, никак не связанные с руководством, всегда будут рассматриваться лишь как рабочая сила, которая помогает росту благосостояния компании в целом, а уважение к ним, если и будет проявляться, то лишь номинально. Конечно, многое зависит от характера взаимоотношений, как в организации, так и в семье, управляющей компанией. Но надо быть готовым к тому, что всегда будет присутствовать деление на «своих» и «чужих», непреодолимый «зов крови».
HR-специалисту, который в будущем планировал карьерный рост, нужно быть крайне осторожным в своих мечтаниях. Ему придется конкурировать с родственниками топ-менеджерами и акционерами, находясь в заведомо проигрышном положении.
Карьеру выстраивать сложно не только из-за конкуренции с членами семьи, но и потому что в таких компаниях динамика процессов несколько замедленна, и соответственно существует меньше возможностей для быстрого продвижения. Также существует опасность того, что приглашенный специалист может выполнять большую часть работы и быть по уровню профессионализма выше своего руководитель (родственника), который всегда будет занимать более привилегированную позицию, приписывать себе заслуги, оказывать давление, основываясь именно на приближенности к «власти».
Например, в одной довольно крупной компании, занимающейся оптовыми продажами строительных материалов, генеральный директор планировал развивать новое направление. Финансовый директор (член семьи) был настроен против любого развития, ведь для этого понадобились бы новые сотрудники, а доверять развитие компании не родственникам опасно. В итоге, глава компании принимает на работу директора по развитию, который подчиняется лично ему. Финансовый директор помощи новому сотруднику не оказывает, не предоставляет ему необходимую информацию и при удобном случае указывает главе компании на недостаточную компетентность директора по развитию. Через некоторое время полномочия нового сотрудника ограничиваются. В итоге, работник вынужден подать заявление об уходе. И что характерно, через эту ситуацию проходит уже третий подряд директор по развитию.
Оптимистичный расклад
На первый взгляд кажется, что минусов в работе HR-директора семейной компании будет гораздо больше, чем плюсов, однако это не совсем так. По словам Бордина, семейные компании – идеальное место работы для не амбициозных людей, настроенных в большей степени на стабильность, чем на динамичную карьеру. Так же это удобно для людей, которые высоко ценят спокойствие и не любят стрессов.
Такие организации характеризуются сплоченностью коллектива и высоким уровнем корпоративной культуры. Многие бюрократические процедуры, в виду доступности человека, принимающего решения, сведены до минимума. Да и патернализм со стороны руководства является для многих безусловным плюсом: «На семейных предприятиях генеральный директор (собственник), как правило, знаком со всеми сотрудниками, что позволяет ему учитывать индивидуальные особенности каждого. Благоприятная атмосфера в офисе – немаловажные факторы для любого сотрудника», — рассказывает Бордин.
Так в одном рекламном агентстве, которым управляли мать и дочь, была достаточно жесткая дисциплина, но при этом уделялось много внимания сотрудникам, их проблемам, сложностям и успехам. При необходимости собственник агентства могла подойти как к простому менеджеру, так и к руководителю и пообщаться с ними об их личных и текущих делах. Если новый сотрудник сразу не показывал высокую результативность в работе, но был перспективным, ему давали время на адаптацию, на то, чтобы он вошел в курс дела и в дальнейшем уже мог работать без такого чуткого контроля.
Специфика подобных семейных компаний как раз и заключает в том, что, по сути, они выступают «кузницей» кадров. Однако бывают ситуации, когда руководство организации сознательно «тормозит» профессиональное развитие работника, дабы он не стремился уйти к другому работодателю.
Над схваткой
Когда эйчар приходит в семейную компанию, ему необходимо провести «сканирование» рабочей среды: понять афишируются ли родственные отношения в компании, оказывают ли семейные традиции влияние на компанию, мешают ли ей и т.д.
При вовлеченности в бизнес-процессы семейной компании эйчар должен всегда соблюдать некоторый нейтралитет, способность быть внешним консультантом, сторонним наблюдателем. Идеальна ситуация, когда HR не зависит ни от кого, кроме генерального директора, он должен быть «над схваткой», и если ему приходится выступать в роли арбитра, то его позиция должна быть понятна и прозрачна всем сторонам. Обладая высокой степенью свободы, эйчар должен сдерживать членов семьи в отношениях с коллективом, дабы они не слишком показывали свой «семейный» гонор.
Несомненно, чем ближе менеджер будет к руководящим структурам, тем больше давления он будет испытывать именно со стороны «фамилии». В такой ситуации главное — сохранять самообладание и реально оценивать ситуацию, ее серьезность, постепенно планируя пути выхода из нее, если такое возможно, без увольнения. Стоит помнить, что при любом вовлечении во внутрисемейные отношения даже при всей видимости их «безопасности» кардинально изменить положение дел вам вряд ли удастся. Такие отношения, как паутина, опутывают всех, кто в нее попадает.
Точка зрения
Дмитрий Лаврентьев, советник генерального директора по персоналу, «Карачаровский Механический Завод»
Не стоит рассматривать семейные компании лишь с негативной точки зрения. Как правило, они более стабильны, чем другие организации, в них сплоченный коллектив, дружественная, «домашняя» рабочая среда. А если сотрудник — профессионал и умеет выстраивать отношения с людьми, то его будут воспринимать как члена команды.
Однако HR-специалисту в любом случае будет очень сложно взаимодействовать с «кастой неприкасаемых» — родственниками, которые находятся на привилегированных условиях. Ведь зачастую единственным стимулом для таких сотрудников является возможность регулярно получать зарплату и вовремя уйти с работы. Сотрудничая с первыми лицами компании в направлении снижения льготных условий для родственников, необходимо выработать систему объективных показателей результативности их профессиональной деятельности.
Также HR-менеджеру придется много работать с коллективом – объяснять причины поступков и методов работы тех или иных членов семьи, давать рекомендации, каким образом можно наиболее эффективно «уживаться» с ними. Ну и, в свою очередь, есть необходимость проводить работу с членами семьи на психотерапевтическом уровне, разъясняя, что коллектив – тоже люди и они достойны лучшего отношения к ним.
Цифра
- 30 % — компаний остаются семейными на протяжении всего своего существования
- 15% — семейных компаний доживают до третьего поколения
- 4% — семейных компаний доживают до четвертого поколения
Источник: hr-portal.ru
