Как измерить сопротивление изменениям

Одним из основных препятствий на пути корпоративных преобразований в компании является сопротивление персонала. Причины? Самые разные: дезинформация, общая неготовность людей к изменениям, косность, боязнь потерять работу, непонимание или непринятие стратегии развития компании… Задача HR-менеджера в данном случае состоит в том, чтобы предугадать, насколько активным будет «отпор», как предотвратить или минимизировать его проявления.

Практика «народного сопротивления»

Сопротивление может быть открытым: работники намеренно делают все возможное для того, чтобы их нежелание работать по-другому было очевидно руководству. Такая оппозиция по отношению к реформам обычно выражается в массовом уходе персонала, открытом шантаже, забастовках, срывах производственных процессов, прямом неповиновении. Но на практике куда чаще недовольство не столь явно. И это особенно опасно для компании, поскольку обнаруживается не сразу, а вред способно нанести огромный. В такой ситуации сотрудники делают вид, что принимают идеи по реорганизации и стараются их осуществить, а на самом деле практически саботируют процесс.

Люди, принявшие решение уволиться, не сопротивляются указаниям руководства и даже высказывают согласие с ним, однако к своим обязанностям подходят формально — становятся безынициативными. Если подобное поведение обретает массовый характер, все может вылиться в так называемую итальянскую забастовку «work-to-rule» («работа по правилам»). Другими словами, народ придерживается принципа «от сих до сих»: приходят-уходят вовремя и дело свое, вроде бы, делают в четком соответствии с инструкциями, но «не напрягаются». Все это приводит к значительному замедлению деятельности организации. Например, результатом недельной забастовки «work-to-rule», прошедшей в ноябре 2005 году на заводе «Форд Мотор Компани» во Всеволожске, стало сокращение производительности на 25%.

Если контроль за деятельностью сотрудника осуществляется недостаточно жестко, он может вообще прекратить выполнять свои обязанности (обычно много разговаривает по телефону, просматривает развлекательные сайты в Интернете, играет в компьютерные игры, занимается активным поиском новой работы и т. д.).

Чем измерить сопротивление?

Сопротивление изменениям — так же, как мотивация, энтузиазм, инициатива, атмосфера в коллективе, креативность и т. д., с нашей точки зрения, не поддаются точному математическому измерению. Однако признаки негативизма наглядно демонстрируют вполне реальные количественные показатели. Скажем, в торговой организации индикаторами неприятия перемен могут быть падение уровня продаж и сокращение клиентской базы. Тревожные симптомы в производственной компании — снижение производительности и качества труда, участившиеся случаи нарушения правил техники безопасности, порчи оборудования, хищений, прогулов, опозданий и т. д. В компаниях, состоящих преимущественно из «knowledge workers» (специалистов в области анализа и обработки информации), — исчезновение инициативы, увеличение общего времени на подготовку и реализацию проектов.

В нашей практике был случай, когда в производственно-торговой компании сопротивление внедрению новой «прозападной» системы управления персоналом (новая система оплаты труда, иные мотивационные схемы, принципы оценки и контроля и т. д.) явно выражалось в снижении показателей объемов продаж, производства и количества разработок инновационных продуктов.

Эти показатели изменились всего за полгода. После оценки «экономических» последствий внедряемых изменений в компании мы обратились к анализу:

• лояльности работников, уровня доверия к решениям руководства;
• психологической атмосферы;
• исполнительской дисциплины, трудовой морали;
• пассивности (инициативности) сотрудников;
• эффективности взаимодействия между работниками, согласованности работы между подразделениями;
• работы в команде;
• искажения информации, спускающейся «сверху»;
• возможности утечки информации (например, о клиентах).

Для этого и пришлось организовать анонимное анкетирование, провести фокус-группы и понаблюдать за сотрудниками в рабочей и неформальной обстановке.

Заполняем анкеты

Кадровики хорошо знают об оценке удовлетворенности с помощью анонимного анкетирования, поэтому много писать об этом методе мы не будем. Однако отметим, что для выявления сопротивления с его помощью рекомендуем включать формулировки, которые требуют от участников развернутых ответов. Это могут быть просьбы о внесении предложений по улучшению работы компании, просьбы высказать мнение о политике руководства компании и т. д. Звучать все должно приблизительно так:

• Вы поддерживаете изменения, происходящие в компании?
• Считаете ли вы, что нововведения способствуют повышению эффективности работы компании?
• Какую роль вы хотели бы (могли бы) играть в идущих преобразованиях: организатора_ исполнителя_ генератора идей_ проповедника_ другую (напишите)_ никакую_?
• Как вы оцениваете работу компании на сегодняшний день?
• Испытываете ли вы беспокойство, связанное с возможностью потерять работу?
• Что вы могли бы предложить для улучшения работы компании?
• Почему вы работаете в этой компании?
• Если у вас или ваших коллег возникают конфликты с другими работниками, с руководителями, то по каким причинам?
• Каковы ваши личные планы на ближайшие 1–2 года?

Анализируя ответы, важно оценивать отношение сотрудников к фирме, к руководству, понимание и принятие целей и стратегии развития компании, учитывать характер взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат, удовлетворенность вознаграждением, выполнением условий договора с работодателем. Подумайте, есть ли у людей возможности для карьерного и профессионально роста, насколько удобны рабочие места.

Однако информация, полученная путем анкетирования, не всегда точна. Дело в том, что участники опроса могут сомневаться в конфиденциальности мероприятия и выдавать социально желательные ответы. Поэтому важно заблаговременно «пропиарить» готовящуюся процедуру — заверить людей в ее анонимности.

Показываем «фокусы»

Цель проведения фокус-групп с ключевыми сотрудниками, линейными руководителями — задать участникам конкретные вопросы и получить в ответ максимум полезной информации. Интервьюирование вполне способно дать четкую картину происходящего в компании. Обычно сотрудники охотно высказывают свое мнение о политике руководства, дают ей свою оценку.

Фокус-группа длится два-три часа. За это время реально обсудить не более пяти вопросов. Оптимальное количество участников обсуждения 8–15 человек. Вопросы должны быть открытыми, чтобы респонденты сами предлагали варианты ответов и обсуждали их:

• Как вы относитесь к изменениям, происходящим в компании?
• Как вы думаете, с какой целью руководство проводит реформы?
• Какими могут быть последствия этих изменений?
• Что значат эти изменения лично для вас?
• По вашим оценкам, сколько в компании несогласных с целесообразностью проводимых изменений — каждый 2-й, 3-й, 5-й…?

Чтобы сделать фокус-группу частью PR-а внедряемых изменений, необходимо после ее проведения поблагодарить респондентов, проинформировать их о результатах и, если есть возможность, рассказать о том, как будут использованы эти результаты в дальнейшей работе по реформированию компании.

Нам удалось не только выявить явное сопротивление преобразованиям руководителей среднего звена, но и узнать о его причинах. Сотрудники достаточно откровенно высказывались о том, что руководство принимало решение об изменении системы управления персоналом без их участия, что по прошествии почти полугода с момента начала реформ оно так и не обозначило его целей и плана, а лишь спускало сверху все новые и новые приказы.

Проблема «достоверности» результатов фокус-групп на самом деле также остра. Возможен эффект «группового давления», негативное влияние лидера. Очень важна личность модератора: он должен обладать опытом проведения «мозговых штурмов», быть тактичным в разговоре со всеми участниками, способным «разжечь» дискуссию, держаться в рамках заданной темы, давать всем равную возможность высказаться. Участники мероприятия будут откровенней в высказываниях, если в качестве ведущего выступит внешний консультант и если среди присутствующих не окажется самих реформаторов.

В любом случае, использование фокус-группы как единственного метода выявления сопротивления и диагностики социально-психологического климата в коллективе нежелательно.

Ведем наблюдение

В период преобразований для компании очень важно извне получить объективную оценку происходящего. Обычно приглашают независимых консультантов и просят понаблюдать за работой персонала. Внедрение таких наблюдателей — открытое или тайное, когда консультант действует под видом нового сотрудника, — имеет целью прочувствовать атмосферу в коллективе, изучить настроение, выяснить, по какому принципу люди объединяются, почему враждуют, что проповедуют, а также найти неформальных лидеров.

Зафиксировать напряженность и недовольство среди сотрудников компании во время их работы на общественных заседаниях, совещаниях и т. п. элементарно, подсчитав количество употреблений в речи конструкций, выражающих негатив: «я не хочу…», «я не отказываюсь, но…», «я не могу…», «мне надоело…», «я устал…», «мне не нравится…», «это невозможно…». Напротив, определенный оптимизм внушают обороты типа: «будет тяжело, но я возьмусь за это…», «я предлагаю…», «я готов…», «это хорошая идея…» и т. д. Оценивая происходящее, нужно обращать внимание и на невербальные сообщения — например, на мимику. Какие у людей лица? Озлобленные, напряженные? Или спокойные, вдохновленные, в глазах — интерес? Все имеет значение.

Информацию о настроении и обстановке «на местах» кадровику могут обеспечивать и так называемые «агенты влияния» — люди, пользующиеся общественным доверием и большим авторитетом среди работников. Обычно они всегда в гуще событий, хорошо информированы, им открыт доступ в «кулуары». Необходимо найти таких сотрудников и заручиться их поддержкой.

Прекрасный способ понять что к чему — провести специальные корпоративные мероприятия, позволяющие собрать в неформальной обстановке всех и «услышать» каждого. Это могут быть специальные тренинги, информационные сессии, корпоративные праздники с элементами тимбилдинга (хорошо диагностируют проблемы во взаимоотношениях между сотрудниками, общее настроение и энтузиазм людей) и т. д. То, какими они могут быть, — решать HR-менеджеру, их набор может быть ограничен только его фантазией.

Проблемы надо предвидеть

При планировании внедрения реформ можно заранее определить степень будущего сопротивления им. Для этого необходимо проанализировать, что конкретно поменяется в работе сотрудников (по большей части — самых ценных) или в работе отдельных подразделений, затем определить, каким будет для них данное изменение, — положительным или отрицательным.

Минимальным противодействием люди встретят изменения, касающиеся усовершенствования методов их работы (например, установку более надежного и функционального оборудования). Самый мощный отпор получит то нововведение, которое поставит под угрозу статус сотрудника (например, понижение в должности, еще хуже — увольнение), заденет его личные интересы (выполнение другой, неинтересной ему работы, снижение вознаграждения). Если изменения носят резко отрицательный характер более чем для 50% сотрудников — касаются их положения в компании, влекут за собой изменение содержания работы, — ждите больших неприятностей.

Источник: hr-portal.ru