Как мотивировать топ-менеджеров

Эффективность работы компании во многом зависит от того , насколько топ — менеджмент заинтересован в результатах своего труда . Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников . Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании , но и нацелить их на успешное решение стра­тегических задач.

Всоответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда (« World at Work »), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управ ления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный эле­мент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров, — это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается). Мы рассмотрим отличительные особенности создания системы мотивации топ-менеджеров с использованием следующих элементов: переменная часть денежного вознаграждения, социальный пакет, нематериальное стимулирование.

Личный опыт:

Борис Резапов, руководитель отдела персонала компании Nutricia Россия (Москва)

Постоянная часть денежного вознаграждения, как показывает опыт нашей компании, не является серьезным стимулирующим фактором для руководите­лей высшего звена управления. Однако это один из основных показателей, на который обращают внимание менеджеры при поиске новой работы. Поэтому мы поддерживаем размер фиксированной заработной платы на уровне среднего предложения на рынке труда, так называемую медиану. Для того чтобы упростить себе задачу оценки стоимости вакантных управляющих позиций, нами была внедрена система оценки Эдварда Хея.

Переменная часть денежного вознаграждения

Принципиальные отличия мотивационных схем, применяемых к топ-менеджерам, от методов стимулирования рядовых сотрудников — больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и более продолжительный период, за который выплачиваются премии.

В большинстве компаний переменная часть вознаграждения топ-менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски .

Личный опыт:

Борис Резапов

Переменная часть вознаграждения руководителей нашей компании достигает 50% от общей суммы вознаграждения, что напрямую связано с достиже­нием целей компании за год. По нашему опыту, такая мотивационная политика полностью оправдывает себя. Если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то деньги начнут терять роль мотивирующего фактора.

Другое не менее существенное отличие, которое необходимо принять во внимание при построении системы мотивации топ-менеджмента, — продолжительный период, за который воз­можна оценка результатов труда. В большинстве случаев оценить эффективность работы менеджмента в краткосрочный период (к примеру, за месяц) невозможно. Это обусловлено тем, что цели, устанавливаемые собственниками бизнеса перед менеджментом (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т. д.), не могут быть достигнуты за короткий срок.

Личный опыт:

Тимур Гадеев , заместитель исполнительного директора ЗАО «Евроменеджмент» (Москка) Говоря о принципиальных различиях систем мотивации топ-менеджеров и рядовых сотрудников, можно выделить следующее:

• возможность прямо влиять на конечные результаты деятельности компании, а также измеримость
  данных результатов позволяют построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных
  показателей, характеризующих результаты деятельности компании. Это не всегда применимо при мотивации рядовых сотрудников;
• для топ-менеджеров характерен более продолжительный период, за который оценивается их деятельность. Если для сотрудников нижнего уровня период оценки может колебаться от месяца до квартала, то для руководителей высшего звена он со­ставляет от года до трех;
• система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставлен­ных собственниками бизнеса, в то время как остальной персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач;
• размер вознаграждения должен быть достаточно большим. В силу высокой профессиональной ква лификации, а также деловых и личностных качеств топ-менеджеры практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве.

Условно-переменная часть вознаграждения топ-менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

Краткосрочные бонусы

К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое топ-менеджерам по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризу­ют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

Личный опыт:

Денис Иванов , генеральный директор компании ЗАО «Финансовый резерв» (Москва)

Начисление годового бонуса финансовому директору может быть привязано к динамике прибыли, вы­ручки или расходов компании. В качестве базы для начисления разовых премий могут использоваться такие показатели, как размер привлеченных кредитов и их стоимость или экономическая эффективность конкретной сделки, имеющей высокую важность для компании.

Увязать бонусы и ключевые показатели де­ятельности, установленные для топ-менедже­ров, можно следующим образом. Сначала определяется текущее значение выделенного показателя, затем устанавливается его целевое значение на будущий год и разрабатывается шкала зависимости размера бонуса от фактически достигнутого значения показателя. К примеру, в прошедшем году средняя стоимость привлеченных кредитов составила 11% годовых. На будущий год в соответствии со стратегическими целями компании перед финансовым директором стоит задача снизить стоимость кредитов до 10% годовых. В случае достижения поставленной задачи будет начис­лен бонус в размере 100% от месячной фиксированной заработной платы.

В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач .

Личный опыт:

Наталья Яхнова , финансовый директор компании «Инмарко» (Новосибирск)

Ежемесячно мне как финансовому директору начисляется только оклад. По итогам года начисляется бонус, максимальный размер которого не превышает 50% от годового размера фиксированной заработной платы. Размер бонуса зависит от двух параметров — достижения заданного значения чистой прибыли компании и отношения суммы нало­гов, выплачиваемых в бюджет, к годовой выручке.

Основная проблема, с которой сталкиваются компании при разработке схем начисления бонусов, связана с тем, что не для каждой должности удастся выделить однозначные и измеримые критерии эффективности. Также широко распространено наличие противоречивых ключевых показателей деятельности. К примеру, директор по продажам отвечает за рост объемов продаж компании, а в обязанности финансового директора входит снижение уровня дебиторской задолженности. Очевидно, что две эти задачи могут вступать в противоречие. Описанные выше проблемы присущи не только российским компаниям. Исследование, проведенное Worldat Work и Hay Group в 2003 году, в ходе которого HR -менед жерам был задан вопрос: «Каковы основные проблемы премиальной системы в вашей компании, показало следующие результаты. Наи­более распространенной проблемой менеджеры назвали отсутствие ясной связи между пре мией и результатом работы, далее в порядке убывания значимости были перечислены:

• слабая взаимосвязь целей коммуникации;
• непонимание сотрудниками принципов премирования;
• недостижимость поставленных целей;
• конфликт (противоречивость) целей.

Решить подобные проблемы можно за счет

создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так называемым командным ключевым показателям деятельности. В качестве таких показателей могут использоваться характеристики эффективности работы компании, например прибыль, качество обслуживания клиентов, размер дебиторской задолженности. Ответственность за выполнение командных показателей деятельности распределяется между менеджерами в зависимости от вклада возглавляемого ими подразделения. Как правило, нельзя создать механизм, позволяющий рассчитать степень участия того или иного менеджера в работе по достижению целевого значения командного показателя. Поэтому эта задача решается путем проведения мозговых штурмов с участием всех топ-менеджеров компании, в ходе которых обсуждается доля участия каждого подразделения. Договоренности, достигнутые в процессе мозговых штурмов, фиксируются в положении о премировании.

Долгосрочные премиальные программы

В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый ин­вестиционный подход, при котором вознагра­ждение менеджера определяется как часть до­стигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разра­батываются три — пять лет. В последнее вре­мя широкое распространение получили схе­мы мотивации топ-менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных про­грамм заключается в том, что компания пере­дает или продает менеджеру пакет собственных акций, в результате чего он наряду с соб­ственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Традицион­но участниками таких программ становятся только топ-менеджеры компании. Тем не ме­нее в последнее время в России и на Западе опционы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников. Основное преимущество мотивации менед­жеров при помощи опционных программ в том, что такие программы позволяют разре­шить конфликты интересов акционеров и ме­неджеров, которые нередки в российских ком­паниях. Доход первых во многом зависит от стоимости компаний. Доход менеджеров, как правило, зависит от достижения локальных и краткосрочных целей, которые могут не сов­падать со стратегическими целями компании. Опцион обеспечивает совпадение долгосроч­ных целей менеджеров и акционеров.

Сегодня в компаниях используется несколь­ко разновидностей опционных систем возна­граждения.

Надо отметить, что опционные модели сти­мулирования топ-менеджеров применимы не только для публичных компаний. В компании, акции которой не котируются на фондовой бирже, в договоре на передачу (выкуп) акций необходимо указать, как будут проводиться их оценка и оценка стоимости компании .

Личный опыт:

Борис Резанов

Использование опционных моделей нецелесообраз­но для руководителей региональных подразделений транснациональных компаний. Дело в том, что решения, принимаемые руководителями региональных компаний, даже крупных но российским меркам, незначительно влияют на стоимость акций компании на фондовой бирже.

Тимур Гадеев

Зачастую рост или снижение курса акций не связаны с усилиями менеджмента компании, тем более в России, где политические риски составляют значительную долю в стоимости ценных бумаг. Поэтому более оправданным представляется использование мотивационных схем, основанных на ключевых показателях деятельности.

Социальный пакет

Социальный пакет представляет собой мате­риальное немонетарное стимулирование, ко­гда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых опла­чивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Личный опыт:

Наталья Яхнова

Важно, чтобы компания помогала решать личные проблемы руководителя. Как правило, руководители высшего звена управления сильно загружены, и нужно создать условия, при которых у них бы не болела голова о других проблемах. Речь идет, например, о медицинском обслуживании сотрудника и членов его семьи или решении личных проблем руководи­теля, например устройстве ребенка в детский сад.

Борис Резапов

Для удержания ключевых сотрудников мы активно применяем программы кредитования за счет средств компании. Также в настоящее время рас­сматривается возможность включения в социальный пакет программы накопительного пенсионного страхования.

Ирина Гриднева, финансовый директор ООО «Лунс Дрейфус Восток»

Оптимальная система мотивации топ-менеджера помимо достойного размера оклада и премий обязательно должна включать социальный пакет (медицинское и пенсионное страхование) и обучение — как внутрикорпоративные тренинги, так и внешние курсы и семинары.

Целесообразно построение социального пакета в результате регулярного проведения анкетирования или опросов менеджеров, что позволяет максимально учесть их интересы и создать комфортные условия .

Практика показывает, что набор льгот, который HR -менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета одного из предприятий, который был разработан руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что толь­ко один элемент (медицинская страховка) был важен для большинства сотрудников. Все остальные элементы пакета набрали менее 10% голосов. Другими словами, большинство льгот не были востребованы сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег.

Нематериальное стимули­рование

Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение по­ставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

• признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;
• доверие и делегирование полномочий;
• известный бренд компании;
• стабильно развивающийся бизнес;
• долгосрочные перспективы в карьере;
• обучение;
• корпоративную культуру.

В начале 2004 года компании «Экопси» и «Росэксперт» провели исследование среди 200 топ-менеджеров российских компаний. В ходе исследования было выявлено, что при поиске нового места имеют значение следую­щие факторы (в порядке их приоритетности):

• размер фиксированного оклада;
• содержание работы;
• возможность карьерного роста;
• стабильность и положительная динамика развития бизнеса;
• корпоративная культура.

Личный опыт:

Наталья Яхнова

Разумеется, размер оклада и бонусы, начисляемые по итогам года, — важные мотивирующие факторы, но особо надо отметить необходимость доверия и, как следствие, свободу в принятии решений и их реализации.

Общаясь с коллегами, я часто слышу, что руководитель не может изменить что-либо в компании именно потому, что власть (принятие решений) концентрируется в одних руках, а любые изменения проводятся с большим трудом. Я как финансовый руководитель готова нести ответственность за принимаемые решения, но для этого нужны соответ­ствующие полномочия.

Тимур Гадеев

Практика построения мотивационных схем для топ-менеджеров компании показывает, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач.

Несколько иначе выглядит список факторов, влияющих на принятие решения об увольнении. На первое место менеджерами были поставлены такие факторы, как неудовлетворительные отношения с акционерами (собственниками), отсутствие корпоративной культуры, недоверие и ограниченные права в области решения поставленных задач. Таким образом, можно сделать вывод, что в вопросе удержания и мотивации ключевых работников денежное вознаграждение играет меньшую роль но сравнению с нематериальными факторами.

Как избежать ошибок

Многие российские предприятия столкнулись с тем, что попытки построения систем моти­вации для топ-менеджеров не всегда успешны. Это в свою очередь приводит к недостижению бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров. Можно выделить несколько наиболее распространен ных ошибок, допускаемых при разработке мо тивационных программ.

Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и матери­альном вознаграждении менеджеров в трудо­вом договоре.

Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать. Можно порекомендовать согласовывать существующие на предприятии системы мотивации с менеджментом, это позволит избежать конфликтных ситуаций и саботажа.

Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач. Жесткий контроль со стороны акционеров. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии до­верия к менеджменту и обесценивает любые мотивационные схемы. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником.

Отсутствие регламента экспертной оценки выполнения поставленных задач. Можно порекомендовать избегать постановки задач, которые не могут быть объективно оценены. К сожалению, это не всегда возможно. Для того чтобы исключить возникновение конфликтов, необходимо формирование экспертной комиссии, в обязанности которой будет входить оценка результативности труда менеджера.

В заключение нужно отметить, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента.

Опционы для сотрудников

Опцион на выкуп акций ( stock options ) предостав­ляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного пери­ода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года.

Программа выкупа акций ( employee stock purchase plan ) — программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

Программа премирования ( stock appreciation rights , SAR ) — программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным ( phantom stock option ). Он используется, когда ак­ционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

Грант на получение акций ( stock grant ) — право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые бу­дут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

Ограниченный опцион ( restricted stock ) — частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.

«Необходимо исключить личные договоренности об оплате труда между собственниками и топ — менеджерами»

Интервью с директором подразделения консультационных услуг по управлению персоналом PricewatherhouseCoopers

Кэтрин Сталкер

В западной практике мотивации топ — менеджеров широкое распространение получили долгосрочные поощрительные ин струменты , основанные на предоставлении акций . Насколько это актуально для российских компаний ?

По моему опыту работы на проектах в российских компаниях, сегодня многие предприятия используют для удержания и мотивации менеджеров так называемые опционы на акции. Разумеется, на Западе такие инструменты получили большое распространение в силу то­го, что компаний, котирующихся на фондовых биржах, там значительно больше, чем в России. Дело в том, что при использовании опционов очень важно решить, как в дальнейшем будет проводиться оценка акций, переданных менеджеру, и кто выступит в качестве покупателя, если сотрудник решит реализовать полученный пакет акций.

Но если акции компании не котируются на рынке, применение моделей с использованием опционов также возможно. Для этого необходимо в документах о премировании опи сать метод оценки стоимости акции и условия, на которых менеджер сможет реализовать пе­реданный ему пакет.

Многие финансовые директора утверждают , что применение опционных про­г рамм малоэффективно , поскольку менеджмент не всегда может влиять на стоимость акций компании . Это действительно так ?

Вопрос влияния топ-менеджера на стоимость акций компании очень сложный. Колебание стоимости акций может быть вызвано о бщим спадом рынка, принятием различных законодательных актов и т. д. К примеру, стоимость акций нефтяных компаний в значительной степени зависит от цен на нефть. Тем не менее это не уменьшает эффективности применения опционных программ мотивации, основная задача которых — заставить менед жеров относиться к компании как к своей собственности.

Также можно говорить о том, что при помощи опционов удастся сбалансировать заинтересованность менеджмента в достижении долгосрочных целей и в решении краткосрочных задач.

Каким образом разрабатываются опционные программы мотивации менеджмента ?

Первое, что нужно сделать, — проанализировать цели, которые ставятся собственниками. Некоторое время назад в этом не было необходимости, так как основной целью было повышение стоимости компании и топ-менеджер имел право реализовать свой опцион спустя установленное время только на том основании, что цена акций выросла. Сейчас вводятся допол­нительные ограничения на исполнение опциона. К примеру, собственники могут выдвинуть требование об увеличении стоимости компании на конкретную величину или о вхождении компании в число лидеров по истечении заданного срока. Только добившись поставленных задач, менеджмент сможет получить или при
обрести пакет акций компании. Затем существующие системы мотивации анализируются для того, чтобы менеджеры не поощрялись к достижению противоречивых целей.

На следующем этапе разрабатываются несколько вариантов программы мотивации, которые оцениваются с точки зрения налоговых и юридических последствий для предприятия. И после этого наиболее приемлемая программа претворяется в жизнь.

Как опционные программы оформля­ются с юридической точки зрения ?

Опционные программы, как правило, оформ ляются с использованием гражданско-правовых договоров. В основном, конечно же, это договоры купли-продажи, в том числе с отложенным исполнением. Также в зависимости от опционной программы может быть предусмотрено использование другой юридической формы.

Каковы налоговые последствия применения опционных программ ?

Российское налоговое законодательство, в отличие от законодательства большинства западных стран, не приводит конкретных правил налогообложения доходов, получаемых участниками опционных программ. На практике применяются общие правила налогообложения доходов по операциям с ценными бумагами. Это приводит к большому количеству противоречий в трактовках законодательства, ведь, по существу, доход от участия в опционных программах связан с трудовой деятельностью участников. Поэтому при внедрении систем мотивации, основанных напредоставлении сотрудникам акций компании, к каждом конкретном случае необходим тщательный анализ налоговых последствий.

Кто на практике должен заниматься вопросами разработки пакетов вознагра­ждения топ — менеджеров ?

деальный вариант — когда для этих целей создается комитет по вознаграждениям при Совете директоров, состоящий из так назы ваемых независимых директоров. В обязанности этого комитета входит отслеживание уровня вознаграждения топ-менеджеров, разработка и принятие новых программ мотивации.

Что Вы могли бы порекомендовать рос­сийским предприятиям при создании систем мотивации для высшего руководства ?

Я считаю, что важно отказаться от личных договоренностей об оплате труда, которые не-

редко существуют на российских предприятиях между собственниками и топ-менеджерами. И эта тенденция сейчас проявляется на большинстве крупных российских предприятий. Системы мотивации высшего руководства постепенно становятся все более понятными и структурированными, что положительно сказывается на качестве труда и результатах деятельности компании.

---

Источник: hr-portal.ru