Как набрать СВОЮ команду при создании службы персонала с нуля

В наше непростое время кадровик легко может потерять работу и… найти новую, более интересную. «Стартап» — куда уж интересней! Идеи, планы, перспективы, которые рисуешь себе и другим… Но предстоит еще собрать тех, кто будет воплощать в жизнь все эти гениальные задумки.

Не торопиться!

Итак, положим, вы стали директором по персоналу в новой компании, где до того не было HR-специалистов, и понимаете, что для полноценной реализации планов необходима сильная, работоспособная команда. Первый совет: даже если «на входе» от руководства получен карт-бланш на формирование своей службы, не спешите это делать сразу же…

Осмотритесь. Освойтесь, поймите, какие задачи являются приоритетными, а какие могут подождать. Проведите аудит существующих процессов, проанализируйте состояние документации и отчетности, поговорите с руководителями подразделений об их ожиданиях и запросах. Именно из аудита кадровой ситуации и поставленных задач и складывается план работы директора по персоналу. А этот план, в свою очередь, является основой для формирования структуры службы. Комбинация задач, их приоритетность в большой степени зависят от конкретных обстоятельств: личности руководителя, принятых норм, а также ступени развития, на которой находится компания. Но поскольку делопроизводство и набор кадров есть в любых компаниях всегда, именно с них часто рекомендуют начать кадровику-новобранцу.

Бывает, и нередко, на директора по персоналу возлагают дополнительные функции. Необходимо сразу выяснить, какие именно, ведь роль и место руководителя кадровой службы в каждой фирме понимают по-своему. Вполне вероятно, вам предстоит заниматься делами, совершенно не имеющими отношения к HR-области.

Например, лично у меня был опыт работы с руководителем, который искренне считал: тот, кто отвечает за персонал, — отвечает буквально за все… Логика железная:
— Кто это натворил?
— Петров.
— Кто такой Петров?
— Персонал.
— Точно! Подать сюда директора по персоналу!

В той же компании я могла в выходные утром получить звонок по телефону: «Видишь, за окном идет снег? А у нас с тобой на стройке траншея не докопана… Теперь все замерзнет…».

Именно поэтому моя служба персонала состояла из сильных функциональных менеджеров с понятными полномочиями (набор, обучение, документооборот), а за собой я оставляла, помимо прочих функций, взаимодействие с высшим менеджментом и обязанность «купировать» вот такие неожиданные задачи.

Однако не только с задачами предстоит вам разобраться. В новой компании необходимо понять, как осуществляется взаимодействие и обмен информацией; как работают службы и подразделения; что входит в зоны ответственности линейных руководителей; какой помощи они ждут от службы персонала, а что не намерены ей делегировать; какой основной принцип работы принят в компании — линейный или проектный и т. д.

От функций — к структуре

Приведенный выше случай видения генеральным директором зоны ответственности HR-а — скорее, критический. Обычно на главу службы управления персоналом возлагаются «классические» функции, и ему, соответственно, нужны помощники — менеджеры по персоналу, играющие «классические роли».

Как правило, можно выделить четыре основных блока работы с персоналом в любой компании: набор, мотивация, обучение (развитие) и делопроизводство. Стало быть, роли менеджеров по персоналу и подразделения кадровой службы могут быть следующими:

• отдел кадров (специалист по кадровому делопроизводству, инспектор, руководитель отдела кадров);
• отдел подбора персонала (рекрутер, менеджер по подбору, руководитель отдела подбора). Если «новичков» в компании много, целесообразно иметь в этом отделе менеджера по адаптации, отвечающего за эффективность вхождения новых сотрудников в должность;
• отдел обучения и развития персонала/учебный центр (менеджер по обучению и развитию, специалист по оценке и аттестации, специалист по планированию карьеры). При большом количестве однотипных внутренних обучающих мероприятий целесообразно в составе кадровой службы иметь штатного бизнес-тренера;
• отдел мотивации (менеджер по мотивации, компенсациям и льготам).

Предложенная структура кадровой службы является примерной, конкретный состав формируется непосредственно под задачи и основные процессы по работе с персоналом, принятые в каждой отдельной компании.

Часто задают вопрос: «Насколько многочисленной должна быть служба персонала, есть ли какие-то нормативы в зависимости от штатной численности компании?» Я считаю, что за основу подсчета надо брать конкретную ситуацию в вашей фирме, а не какие-то общие стереотипы, «нормативы», которые часто уже устарели. Если идет большой набор — комплектовать службу рекрутерами, если коллектив устоялся, и расширение не планируется — больше внимания уделять мотивации, корпоративной культуре, развитию.

От структуры — к персоналиям

Осмотревшись, определившись с задачами и функциями, создав и утвердив у руководства структуру кадровой службы, переходим к поиску нужных специалистов. Не буду останавливаться на технологиях подбора, источниках поиска, так как все они нам известны и не раз опробованы. Давайте лучше обсудим, кого брать — опытных специалистов или молодых, но «со взором горящим»? Оба решения содержат в себе и «плюсы», и «минусы».

Когда конкретных задач много и необходимо сразу же включаться в процесс, думаю, стоит предпочесть более опытного кандидата. Благодаря его знаниям и умениям сократится время вхождения в должность. Но! Всегда не грех помнить: учить «с нуля» гораздо продуктивнее, чем переучивать…

Важно и то, на какую должность вы берете кандидата. Я по этому поводу имею одно твердое убеждение: человек, занимающийся кадровым делопроизводством, должен быть очень «сильным» специалистом. Особенно сейчас. (Вопросам, связанным с оформлением трудовых отношений, уделяется все больше внимания, работники стали умнее и все чаще обращаются за защитой своих прав в судебные и прочие инстанции, поэтому хорошо бы чувствовать «надежный тыл» в лице профессионала.) А вот что касается «креативных» областей деятельности кадровой службы — набор, мотивационные схемы, корпоративная культура, — смело можно брать молодых и энергичных. Был у меня шеф, который сознательно набирал именно таких, объясняя: у кого большой опыт, будет тиражировать то, что он уже когда-то где-то делал, а молодой изобретет способы. И я с такой позицией абсолютно согласна!

И еще хочется добавить — не забывайте про тех, с кем когда-то работали и остались в хороших отношениях. Проверенные в деле коллеги часто гораздо ценнее незнакомых. Они способны быстро влиться в команду (они уже ваша команда!), их навыки и характер известны, адаптация пройдет проще и эффективнее.

Кстати, об адаптации

Давно убеждена в том, что именно менеджеры по персоналу сильнее всех прочих категорий работников страдают от непродуманной адаптации в новой компании. Часто именно до них-то ни у кого не доходят руки. Кажется, что сотрудники службы персонала как специалисты в этой области деятельности способны сами адаптироваться к чему угодно. Отчасти так и есть, но, все-таки, в пылу решения множественных задач на новом месте не забывайте грамотно и качественно выстраивать этот процесс для своих подчиненных. Чем быстрее они вольются в струю и начнут приносить отдачу, тем продуктивнее будет вся ВАША команда.

* * *
Помните, что при формировании вашей службы ваша основная задача — не заполнить штатные единицы, не придать себе веса среди топ-менеджеров большим количеством подчиненных, а создать в первую очередь себе надежный тыл и команду, которая сможет обеспечить вам не только достижение целей, но и создать комфортную и эффективную обстановку для их достижения.

Источник: hr-portal.ru