Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

HR-советы

Как нанять в штат суперзвезду

Article Thumbnail

Мой недавний пост, посвященный появлению новой «войны за таланты» в Силиконовой (Кремниевой)1 долине вызвала много комментариев среди читателей. Комментарии были положительные и отрицательные, но не было равнодушных. Держу пари, причина такого интереса — актуальность темы: Как подобрать и привлечь в свою компанию самых лучших сотрудников.

Изучая оживленные комментарии читателей, я понял, что вряд ли смогу помочь, но я вспомнил самую провокационную и поучительную статью, посвященную «Войне за таланты», которую когда-либо читал. Она была опубликована более 12 лет назад в журнале Fast Company в разгар первого Интернет бума. Статья называлась: «Как нанять еще одного Майкла Джордона»2. Она основывалась на интервью с John Sullivan, которого называли настоящим гуру в области HR.

Все новое это хорошо забытое старое. Можно изучить сегодняшние данные о состоянии рынка труда в Силиконовой долине и других технологических центрах, затем познакомиться с идеями, предложенными John Sullivan в декабре 1998, и успешно применять их сейчас. Когда дело доходит до настоящей борьбы, бизнес-генералы готовы воевать до последнего.

Ниже я привожу три ключевых момента, по мнению John Sullivan

1. Переход от «поиска для закрытия вакансии» к «постоянному поиску».

«Обычно в компании начинают серьезно задумываться о поиске кандидатов, когда вакансия уже открыта. «Наш заместитель директора по маркетингу уволился, и нужен новый». Я называю этот подход «поиск для закрытия вакансий» Невелики шансы, что Майкл Джордан ушел из своей команды как раз в тот день, когда в другой появилась свободная вакансия, не правда ли? Тогда каковы шансы нанять Майкла Джордона?

Компании, с которыми я работаю, не хотят нанимать временно неработающих или несчастных людей. Они хотят нанимать лучших из лучших. Но такие люди, как правило, имеют хорошую работу и их все устраивает. Поэтому, чтобы подобрать лучший персонал, нужно мыслить по-другому».

2. Подбор персонала — это слишком важное дело, чтобы доверить его службе по персоналу.

«Поиск лучших кандидатов это ответственность не только рекрутеров. За это должен отвечать каждый руководитель компании. Есть несколько причин: если вы руководитель по маркетингу или руководитель команды дизайнеров, никто кроме вас в компании, даже специалисты службы персонала не знают, кто же станет тем самым «звездным кандидатом».

Каждый руководитель должен приобрести талант настоящего бизнес-разведчика. Он должен найти лучшие имена в своем направлении и сделать все возможное, чтобы узнать этих людей. И даже в этом случае, не нужно полагаться, что человек перейдет в компанию. Нужно создавать деловые связи, которые помогут в поиске «звездных кандидатов», возможно, и не собирающихся менять место работы».

3. Если вы хотите нанимать лучших – делайте это быстро.

«Обычно хорошие специалисты не меняют место работы просто так, исключая случаев ликвидации компании. Поэтому, руководителям компаний, где серьезно относятся к подбору персонала, должны следить за тем, что происходит на рынке труда и за ситуацией в конкурирующих организациях. И, если случилось так, что талантливый специалист рискует остаться без работы, нужно действовать сразу и быстро.

Формальная оценка кандидата и процедура предложения по работе должны происходить быстро и легко. Действительно, ценный и талантливый специалист, который по какой-либо причине, остался без работы, будет находиться в активном поиске от силы один день. Поэтому у вас есть только один день, чтобы заинтересовать его и убедить работать в вашей компании. Если процесс задерживается, или вы предложите кандидату пройти серию собеседований с сотрудниками службы персонала – вы проиграете».

Если вы не верите, что советы Sullivan сегодня также актуальны как и много лет назад, прочтите великолепную статью, написанную несколько дней назад авторитетным обозревателем Scott Kisner в журнале Boston Globe. Он встречался с соучредителем развивающейся семимильными шагами компаний Kayak.com и одним из успешных предпринимателей в Бостоне по имени Paul English.

Его компания конкурирует в борьбе за лучшие таланты с известнейшими компаниями, такими как Google, Apple и другими. Несмотря на то, что Paul English и его коллеги никогда не встречали John Sullivan, их тактика в подборе персонала, словно списана с его слов. И они имеют преимущество в битве за таланты.

Кстати сказать, в компании Kayak.com нет департамента по персоналу. Как считает Paul English, человеческий фактор это слишком важно, чтобы доверить его HR-специалистам. English действует как шпион, с невероятным количеством связей, готовый пробираться сквозь сети деловых связей за удачную перспективу. «Разница между сотрудником А и сотрудником А-плюс — это разница между миллионом дохода и миллиардом дохода» — говорит Paul English.

Они стараются находить лучших людей из тех, кто не в активном поиске – это и есть тот самый «постоянный поиск», в отличии от «поиска на открытую вакансию». Scot Kirsner пишет: «English уделяет этому вопросу 1 час или больше в течении дня. Он постоянно интересуется у руководителей в компании Kayak и других людей в своих деловых кругах о том, кого они считают лучшим из тех, с кем им приходилось работать. Он немедленно пишет электронные письма или звонит кандидатам сам, говорит им лестные слова и просит совет как у специалиста по вопросам, которые не получается решить в компании.

В конечном итоге, когда English чувствует, контакт налажен, в дело немедленно включаются другие сотрудники. Он назвал этот процесс «Правило семи дней». «С того момента, как я впервые услышал о первоклассном специалисте, неважно в какой стране он находится, неважно дизайнер он, программист или испытатель программного обеспечения, и до момента выхода на работу в его компанию должно пройти не больше семи дней. За это время нужно установить контакт с человеком, провести собеседования, сделать предложение по работе и получить на него согласие».

А как вы ведете борьбу за лучших сотрудников? Вы думаете, у вас есть шансы победить?

_________________
1 Силиконовая, или Кремниевая долина — территория в штате Калифорния (США). отличающаяся большой плотностью высокотехнологичных компаний, связанных с разработкой и производством компьютеров и их составляющих, особенно микропроцессоров, а также программного обеспечения, устройств мобильной связи, биотехнологии и т. п.


Источник: hr-portal.ru